西部農村中學內部管理體制改革的新思考

岳勇 紀秀麗

湖北省恩施市是武陵山改革實驗區的排頭兵，近年來恩施市也一直在努力從教育大市向教育強市轉變，經歷著一些列改革，如推行高效課堂建設的課程改革、規范學校管理的學校管理改革等等。我校在20世紀80年代和90年代分別獲得過恩施市中考教學質量“五連冠”和“八連冠”的殊榮，2014年中考卻以全市15名，跌入歷史最低谷，鑒于學校現狀，全體教職工也迫切改革，以改革促發展。本文以我校為例，結合恩施市實際情況談談西部農村中學的學校內部體制改革的新思考。

恩施是湖北省唯一一個搭上西部大開發這趟列車的州市級地區。在各種改革的浪潮中艱難的前行，教育的改革稍微緩慢些，但在市場經濟的推進下，教育現代化的緊逼下，農村這塊教育的凈土也在緩緩發生著變化，不管是為了響應改革的號召，還是為了生存的需要，各個學校都在進行著不同程度的改革。

一、西部農村中學改革前的狀況

1. 學校管理體制滯后，黨政工關系不清。我校的管理體制基本是上沿襲上級教育行政部門的規定機構設置模式，校長兼任黨支部書記，工會只是一個形式，或者說只是校委會的代言人，沒有起到工會應有的監督約束作用，黨支部起到了多重“保障”作用，但監督就不用說了。如今學校的規模在變化，教育任務也在變化，崗位職責不明，部分崗位甚至沒有制度，不同的管理者就有不同的管理說法，習慣于對教師發號施令，武斷地干涉教育教學工作，經常出現管理混亂，嚴重影響了工作效率。

2. 教職工調配權與使用權分離的“兩張皮”模式，影響了教職工優良集體的構建。教職工的調進、調出均由上級人事部門統一指揮，而使用的又是校長，這樣校長無選擇和辭退教職工的權力，對教職工隊伍的建設缺乏競爭活力，教職工的執行力度也大打折扣。

3. 模糊性考核和平均主義的獎金分配制度，壓抑了教職工的積極性和創造性。雖然西部地區也實施了績效工資制度，但基本上仍是平均主義的分配方式，人人都是鐵飯碗，只要鍋里有，碗里就有，即使搞一點量化考核，也是模糊考核，簡單考核，差別極小，真是“陽光普照、利益均沾”。這樣干好干壞差別不大，教師們的積極性受到挫傷，更不談創造性了。

4. 封閉性的辦學模式，限制了學校的發展。中小學教育體制的封閉性主要體現兩個方面：一是在所有經費均由上級財政投入，學校管理者只是等著拿錢花；二是學校的管理、監督等都是學校內部教職工的事，沒有社會力量的參與，起不到真正的可持續發展的監督作用。這種光靠政府，只靠自己學校教職工的短淺意識，使得學校與社會、與地方經濟發展嚴重脫節，不能有效利用各種社會力量與資源共同辦學，提高學校的競爭實力。

二、農村中學學校內部體制改革的措施

1. 完善管理機構，明確管理職責。學校既是一個教育教學機構，更是一個管理機構，管理著老師的教學和學生的學習，事務繁雜，責任重大。但是學校的教學任務又是一定的，管理的人多了，教學的人就少了，大家的任務就更重了。因此，理順教學與管理的關系，完善管理機構，明確職責就是管理好一個集體的前提。為此我校根據學校的發展需要設置的機構包含三個維度：“校長負責制”的領導管理維度、黨支部書記負責的監督保障維度、工會主席負責的監督約束維度。“校長負責制”的領導維度集體包括管理宣傳、接待、檔案、政工人事的辦公室主任一人；管理內勤、總務、學生食堂、學校建設、財務的總務主任一人；管理教務、教學、科研、普九、學籍的教務主任一人；管理學生德育、校園文化、安全、衛生、保衛、綜治的政教主任一人；一個校長和兩個副校長構成的。監督保障維度集體，即黨支部由非校長為黨支部書記和20名黨員組成。監督約束維度集體由工會主席、教師代表、學生代表、政府代表、家長代表等組成，其中工會主席兼管教師生活、民主活動、教師考評等。明確各自管理權限和職責，在收集全體教師建議意見的基礎上，結合學校發展實際，制定民主的管理規范，既有規范老師的，也有規范管理者的，還有規范學生和家長的，各自積極主動履行，從而構建成領導、保證、監督三位一體分工細化、團結協作的高效內部管理體制的運行機制。

2. 教師優化組合，增強執行力度。在鎮政府的協調下，我校建立了教師鄉鎮區域內優化組合的機制。不服從管理和教學業績太差，或師德、師風有問題者，校長可以直接退回中心學校，所有調進、調出的教師由學校校長把關簽字。這樣，可以大大提高校長的執行力度，在改革的成功上多一重保障。

3. 完善辦學制度，建立職業遠景。一個學校的辦學制度就是整個學校的發展藍圖，規劃著學校的未來，規范著師生的行為，營造著師生的愿景。我們學校在上級主管部門的大力支持下，規劃出五年內硬件建成全市一流農村中學，圍繞這一目標，給教師們不斷提升改革信心，并積極宣傳改革的指導思想和原則。在《中國教育改革和發展綱要》中所闡明的三個“有利于”就是我校改革的指導思想和原則：有利于最大限度地調動全體教職工的工作積極性和創造性；有利于學校管理工作的高效進行；有利于全體學生的全面發展，實現學校的教育目標。

我校全體領導班子和教師緊緊圍繞這三個有利于，理順各種關系，完善了教職工聘任制度、崗位責任制度、綜合考評制度、雙重激勵制度，達到精細化管理的目的，努力做到政令暢通，責、權、利統一的效果，以提高管理效率。細化的各項管理規定，可操作性較強，既擴大了管理的透明度，也增強了自我約束的參照性。

其中綜合考評制度、雙重激勵制度的完善，將真正打破論資排輩和平均主義現象，實現多勞多得，優質優酬的分配原則。同時建立起教師的職業遠景，如建立學校、鄉鎮、縣市、市州、省五級骨干教師制度和城鄉交流制度。通過尊重的教師個體的自我發展入手，滿足不同層次的需求，從物質到精神，從個體發展到學校整體發展全方位考慮，讓綜合考評制度、雙重激勵制度真正起到激勵個人，促進整體發展的作用。

4. 開放辦學模式，鼓勵全民辦學。農村中學全部靠上級撥款才能運行，在改革中又要有很多投入，真是既要開源，又要節流。我校積極申請，鄉政府大力支持，由政府牽頭、中心學校參與一起成立了沙地鄉教育基金會，各種社會力量積極參與辦學、助學。沙地鄉人民政府也出臺了《沙地鄉關于支持教育發展的若干意見》和《沙地鄉園丁、才子獎勵方案》，鼓勵全民支持教育。這也是社會激勵師生的一種策略，是教師結構工資的一個新組成部分，是學生被肯定的一種新途徑，對師生的激勵作用也不可小覷；同時又體現了全民辦學的意志，家長與學校、家長與老師的聯系會更緊密，家長對孩子的學習也會更關心。這樣以來，學校的發展融入全民的意志，也就匯集了全民的關注，在監督約束上更全面，在資金激勵上更有保障，在學校發展上更有后勁和動力。

三、農村中學內部體制改革后收到的效果與思考

我校在建立這一整套管理制度時，聽取了多方面的意見，經過多次修改，通過教代會討論、表決通過的。基本上是合理的、規范的，代表了全體教職工的意志，初步起到了“制度管人，人服人”的作用。現在人人精神振奮，不斷改進教學方法，努力提高教學能力，向一流的農村教師目標奮斗，初步實現學校的可持續發展。

目前，本校的改革還在起步階段，經過兩個學年的努力，學校的硬件建設有了更大改善，全校師生的精神已煥然一新，值得一提的是2013年秋季期末統考成績從全市倒數升至同類學校前列。有6個學科的人均分、優秀率、及格率位居全市同類學校第一，13個學科成績綜合排名進入全市前六名；全州抽考的2個學科進入全州30強；其余學科成績都有明顯提升。2014年秋季期末統考成績也穩居同類學校前列，這只能說明我校的改革取得了一點成績，而對于西部農村初中學校內部管理體制的改革我們應客觀積極地去應對，在尊重民意的基礎上，注重教育的客觀規律，強化過程管理，綜合客觀考評和雙重激勵是改革的基石，開放辦學模式鼓勵全民辦學的方法和途徑仍是值得探索的問題。

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