新常態下房地產企業加強成本管控的新模式

（廈門住宅建設集團有限公司 福建廈門）

房地產業在經過了“拿地就能賺錢”的黃金十年，逐漸步入業內公認的“白銀時代”。所謂“白銀時代”是指市場依然會增長，但行業會發生分化，需要動一番腦筋、費一番工夫，才能尋找到機會獲得收益的時代。其最大的特征就是新常態，新常態既是中國經濟的新常態，也是房地產企業需要適應的新常態。在新的宏觀政策和市場形勢背景下，房地產企業之間的競爭將越演越烈。現階段通過政府“招拍掛”取得土地的方式使得項目利潤變薄、甚至虧損所帶來的運營風險，對房地產企業提出了更高、更新的精益化管理要求。要想不被整個行業拋下，房地產企業必須不斷地創新、自我變革。目前，已有不少企業在創新的道路上探索前行，有的在項目設計理念上升級換代，有的在營銷手段上花樣翻新，有的在公司的管理理念上進行改變。在諸多的創新、變革中，成本管控在房地產運營管理中的重要性日漸突顯,一方面它本身是企業內功最至關重要的一環，是房地產企業快速成長過程中集團管控的有效抓手；另一方面未來成本管理好壞將成為房地產企業決勝“白銀時代”的關鍵能力之一。但縱觀國內房地產成本管理水平，良莠不齊。那么成本管控如何管？如何發動一次成本革新來建立房地產企業成本管控體系？本文將從多個角度探討新常態下提高房地產企業成本管控水平的新模式。

一、房地產企業成本管控概述

（一）房地產企業成本管控內涵

企業成本管控是指管控主體運用各種方法和技術，對成本在形成過程中進行有效的管理和控制，以減少資源浪費的經營管理活動。當前房地產項目成本管控指的是在項目開發全周期的計劃節點中預先設立目標，為確保實現各階段成本管理的目標，對各種影響成本的要素在成本控制主體范圍內、生產耗費發生前、成本控制過程中采取的一系列預防、調節機制和具體措施。

（二）房地產企業成本管控特征

房地產開發項目因具有資金投入大、開發周期長、成本核算控制環節多、投資風險高等特點，更需要通過精打細算以規避風險，力求以最少的成本耗費獲取最大的經濟利益。隨著房地產業進入后調控時代，成本管控理念在演變，表現出三大新特征：一是走出狹義的目標成本，從收益視角審視目標成本的調整和追加；二是走出狹隘的建筑成本，以全成本視角進行全局管控；三是走出狹隘的企業本位主義，換之以客戶視角優化成本投放。這三大轉變逐漸成為近年國內房地產企業成本管控的新思路。

二、房地產企業成本管控中存在的問題

依賴土地紅利、高房價去牟取超額利潤的房地產時代，在很大程度上削弱了房地產企業對成本管理的重視，催生了“重開源（營銷）、輕節流（成本）”的短視觀念，在運營中出現“前期慢，中期散，后期亂”的情況不在少數，付出的試錯成本非常高，在成本管理方面存在的問題很鮮明。

（一）事前開發項目設計深度不夠，導致后續開發成本變高

設計階段是成本管理的龍頭。想要在成本管控上取得理想的效果，就必須做好這個階段的控制工作。要對市場需求的前瞻性、產品設計的合理性、工程技術的可行性、經濟上的效益性進行充分調研論證。但目前大部分開發企業存在以下問題：一是各自為政，設計、成控、工程部門的聯系溝通不足。二是下發給設計單位的“項目產品設計書”定制不嚴謹，設計指標限值不縝密。從項目設計估算、方案報建概算到施工圖預算成本變化差異較大導致投資評估不準。三是思維模式轉變較慢。在技術實施可行性論證、工程量審核、概預算編制方面依賴傳統人工經驗判斷，無法全面且較快較準地復核技術圖紙，難以確定成本管控目標，錯失了再設計階段控制成本造價的有利機會。

（二）事中管控意識不強或監督失控，導致實際開發成本超支

現代化企業成本管理與控制的核心應該是全面成本管理與控制，而不是某個單一環節的片面控制，對房地產企業亦是如此。但目前房地產行業中大部分企業的管理模式還是比較粗放。開發經營過程中任何的細小變動，都會對成本管控的結果造成一定影響，導致項目成本超支。歸納起來主要有以下問題：

1.企業高層對于成本管控的認知錯誤，制定管理制度不完善、缺乏合約規劃。例如在招標采購、項目管理實施細則等內控制度的制訂上流于形式，未嚴格執行。

2.缺乏利用先進成本管理與控制的方法，而是采用傳統的決算報告對成本進行管控，導致工程、成控、財務部門之間缺乏核對機制，數據不同步，成本核算滯后，無法動態反映開發成本。

3.沒有建立成本績效考核制度和項目后評估檢討機制。成本超支與否、經營結果好壞與人員獎懲晉退沒有掛鉤，打擊了先進員工的積極性和創造性，使企業運營動力與創新性受到了較大影響。

三、加強房地產企業成本管控的新模式

（一）結合目標成本管理形成以成本策劃與控制耦合的成本管控模式

目標成本管理是根據企業的經營規劃和市場客戶的需求，確定目標利潤和市場價格，并提出目標成本作為企業努力的方向。改進成本管理模式的核心思想是強調成本結構的不均衡分布和對目標收益的關注，強調成本的投入產出比，要求做好成本的前置管理。成本策劃是成本管理進一步成熟的表現。在具體操作上，成本策劃必須要考慮客戶以及企業自身對成本投放的價值體現，需要從成本核算向成本價值轉變，從項目設計的后端控制向項目產品論證和定位的前端控制轉變，并最終實現從供應商挖潛向客戶價值兌現轉變。

成本策劃處于管理會計的高階位置。該階段的成本管理已經跳出對目標成本準確性進行審核的管理思維，而是以“目標收益”視角進行產品定位策劃、設計和監管。此時產品策劃與成本策劃同步，從設計、營銷、成本、工程直至財務部門，通過協同機制整體解決項目收益問題，能夠較準確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決策和動態跟蹤提供依據。

（二）管控前置實現成本優化

“管”是一種理念，是一種文化；“控”是一種手段，一種技術。成本管控模式的構建，必須先設定好公司的經營目標。在戰略上有了經營方向，才能使成本管理工作不僅僅注重短期和局部，而且還考慮到了長期和整體，制定出有效指導項目運作的總體實施計劃、各類專項計劃，并將經營目標一一分解，形成指引各項成本控制的標準。各計劃的制定要引入作業成本管理的理念，進行項目作業鏈分析，找出增值作業和非增值作業，從而優化管控流程、進度周期，平衡效率與風險。

要重視合約規劃，做到無規劃不合同。合約規劃是指項目的目標成本確定后，對全程所發生的所有合同范圍及金額進行預估，合理設定工作邊界并以預估合同事項及金額的方式對目標成本進行分解。它的管理價值在于：一是成本控制的基線；二是支撐資金計劃預測；三是指導后期采購計劃編制。

（三）從全成本、客戶視角、收益視角做好成本管控

首先，從成本范圍來看，“開發成本”不只局限于建安范疇，而應站在項目和企業全局。成本實踐者需要具備全成本視角，不能單考慮強調建筑成本最低，更要關注和考量后期的服務成本、使用成本、維修成本等，它們的總和才是全成本概念。例如，如果空調采購價很低，但耗電量大，采購師就需全面考慮空調的全成本。同時在項目分期時就應該考慮后期財務與稅務問題，這才是全成本視角下的成本最優。

其次，從成本優化來看，成本的投放一定要有的放矢，做好成本的不均衡分布。這種不均衡的導向就是以客戶的需求為出發點，將更多的成本投向客戶關注尤其是客戶有明顯偏好的地方，這樣才能實現成本價值最大化。

再次，從成本價值來看，應該從收益角度審視成本管理。避免項目投資收益管理存在前期投資環節與后期開發環節的管控脫節，導致最終項目結算時才發現超支。因此針對項目后期開發階段的成本管控，需要站在收益視角進行監控，而不是只針對目標成本的準確性進行審核，以便在項目投資和開發全階段，從收益視角審視目標成本調增或減少的結果，最終確保項目收益的達成。

（四）引入目標和關鍵成果管理（OKR）模式

目標和關鍵成果管理模式是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和工作模式，不同于關鍵績效指標考核（KPI）。將成本降低的目標通過量化到全體員工的個人目標，作為關鍵績效指標考核是目前房地產企業普遍會想到和采取的處理方式。但不是所有的項目都能讓員工愿意去挑戰，公司或項目團隊的目標不統一，團隊合作如果有困難將影響成本管控結果。因此應構建與成本管理控制相匹配的制度，如果簡單把成本指標與工資、獎金掛鉤，意圖去調動員工關心和降低成本的積極性顯然不太合理，畢竟績效管理不是績效考核。目標和關鍵成果管理的指導原則是：（1）多維度的將企業內部權力、責任和利益分配公開透明化，強調共同努力完成目標；（2）定期公布提醒每個人當前的任務是什么，有沒有做好，達到全員共同關注事情的結果；（3）目標一定是可量化的，并且要具有一些挑戰性。

（五）供應鏈競爭贏未來，加快推進行業再升級

在構建成本管控平臺和規范后，整個成本管理將開始向上下游產業延伸，這就要打造基于項目全價值鏈的供應鏈成本管理體系。這種供應鏈成本管理的核心思想在于以開發企業自身為核心，在堅持客戶多重需求得到滿足和總成本節約的前提下，合理規劃和整合供應商資源，堅持品質、服務、成本和合作信任等綜合最優而非單一成本最優，最終以較低的總成本滿足最終客戶的訴求，尤其是客戶最為看重的核心價值。同時，房地產行業將在今年實現“營改增”，在重大變革面前應注重供應鏈的管理優化和升級，充分運用進項稅額可抵扣的規定，結合已有資源選擇優勢領域，加快轉型，打造戰略互補的多元化企業。

（六）依托互聯網+，打造建筑信息模型系統下的成本管控

移動互聯網、云計算的商業蓬勃發展和普及應用，使得在相對低的成本下應用軟件快速模擬建筑信息模型變成可能。打造項目建筑信息模型系統一是可以準確快速計算工程量，提升工程預算的精度與效率；二是可以及時、準確地獲取相關工程數據，實現任一時點上工程基礎信息的快速獲取，有效了解項目運營是盈是虧，消耗量有無超標，進貨單價有無失控等等問題，實現對項目成本風險的有效管控；三是利用三維技術在前期可以進行碰撞檢查，優化工程設計，減少在建筑施工階段可能存在的錯誤損失和返工的可能性，而且優化凈空，優化管線排布方案；四是所建立的數據庫具有可計量的特點，大量工程相關的信息可以為工程提供數據后臺的巨大支撐。項目基礎數據可以在各管理部門進行協同和共享，工程量信息可以根據時空維度、構件類型等進行匯總、拆分、對比分析等，為決策者制訂工程造價項目管理等方面提供及時的決策依據。