民營科技企業(yè)知識型員工管理方略探析

摘要：在以創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)為主題的知識經(jīng)濟背景下，民營科技企業(yè)扮演著越來越重要的角色，而民營科技企業(yè)中的知識型員工則是公司核心競爭力的重要來源。在民營科技企業(yè)中，知識型員工管理存在諸多問題：從公司角度看，員工對公司的價值觀缺乏理解，投入度不高，過分強調(diào)自我意識，關聯(lián)績效不足；從知識型員工個人角度看，員工職業(yè)安全感缺乏，感知到的激勵不足。完善民營科技企業(yè)知識型員工管理的對策為：建立富有競爭力的薪酬福利體系；謹慎對待知識型員工的招聘；實施動態(tài)管理與平衡；對知識型員工進行分門別類式管理；謀求制度與人情的中和；按照創(chuàng)造性勞動規(guī)律管理知識型員工。

關鍵詞：民營科技企業(yè)；知識型員工；創(chuàng)新；公司核心競爭力；薪酬福利體系；組織效率；關聯(lián)績效；職業(yè)安全

中圖分類號：G311 文獻標識碼：A 文章編號：1007-2101（2015）06-0092-04

世界經(jīng)濟正在進入以知識經(jīng)濟為主導形態(tài)的時代，面對日趨激烈的國際競爭的挑戰(zhàn)以及新科技革命加速擴展帶來的重大發(fā)展機遇，在資源日趨短缺，人口、就業(yè)和生態(tài)環(huán)境壓力不斷增加的情況下，中國的經(jīng)濟增長迫切需要從資源依賴型向創(chuàng)新驅(qū)動型轉變，需要把加快增強科技創(chuàng)新實力和提高自主創(chuàng)新能力作為推進經(jīng)濟結構調(diào)整和提高企業(yè)競爭力的中心環(huán)節(jié)。伴隨中國建設創(chuàng)新型國家、建立現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系、轉變經(jīng)濟增長方式等國策的實施，知識型員工將成為推動這些轉變的重要力量。圍繞知識型員工的管理問題，專家學者已有不少研究著述。但中國有著自己特殊的國情，與西方發(fā)達國家的發(fā)展軌跡也不一樣，因此中國的知識型員工與西方發(fā)達國家的知識型員工表現(xiàn)出不同的特點。尤其是對中國民營高科技企業(yè)來說，知識型員工的管理問題更為復雜和棘手。對中國民營高科技企業(yè)知識型員工的管理，既要有別于西方的經(jīng)驗，又不能等同于一般員工的管理，必須從理論上探索、在實踐上創(chuàng)新。

一、知識型員工的特點

最早提出知識型員工這一概念的人是美國學者彼得·德魯克，他在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中提到，管理學在20世紀取得的最偉大的成就是泰勒科學管理思想的誕生和推廣，按照科學管理的思路實施生產(chǎn)作業(yè)，可使勞動生產(chǎn)率提高近50倍，創(chuàng)造和應用科學管理手段者是知識型員工，即掌握并運用概念、符號、信息和知識工作的人[1]。《管理知識員工》的作者加拿大學者弗朗西斯·赫瑞比提出，知識型員工是以腦力勞動創(chuàng)造財富的群體，他們通過運用自己掌握的知識和智力勞動給產(chǎn)品帶來價值增值[2]（P36）。知識是創(chuàng)新的基礎，但知識本身并不等于創(chuàng)新，創(chuàng)新成為判斷一個人是否是知識型員工的標準，目前學術界普遍接受的是彼得·德魯克關于知識型員工的定義。

較之以體力勞動為主的員工，知識型員工具有以下特點：第一，擁有豐富的知識積累和突出的專業(yè)特長。知識型員工大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)訓練，受教育程度較高，有著良好而扎實的專業(yè)基礎。長期的崗位實踐，又使知識型員工掌握了能疊加個人竅門的專業(yè)技能，學習積累的馬太效應令知識型員工擁有較強的學習運用能力和知識創(chuàng)新能力，同行交流讓知識型員工有著開闊的視野以及信息接納與整合功力。第二，較強的個性和獨立人格。知識具有獨立屬性，反映在知識型員工身上則表現(xiàn)為個性主義，個性主義具有非結構性特點[3]。知識型員工對事物往往有自己獨立的判斷和看法，不愿人云亦云，隨波逐流，對知識的探索和對真理的追求大于對權威的崇拜。他們掌握著專門的知識和技能，對組織的影響能輻射到各個層面，傳統(tǒng)層級組織中的領導界限變得模糊，正式的職位權力對他們往往不具有權威性。第三，知識型員工的需求表現(xiàn)為多元混合并存的狀態(tài)。馬斯洛的需要層次理論認為，人的需求是從低到高逐級出現(xiàn)的，只有在較低層次的需要如物質(zhì)需要滿足后，高層次的需要如精神需要才會出現(xiàn)。但中國知識型員工的需求特征并不完全遵循此規(guī)律，而是追求對物質(zhì)、成就和精神三者的同時滿足。他們不僅看重金錢，對他人的認可、自我價值的實現(xiàn)同樣有著強烈的渴望，他們喜歡迎接具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的任務并竭盡全力盡善盡美，在過程里挖掘自己的潛能實現(xiàn)人生的價值。第四，知識型員工的工作自主性、能動性和創(chuàng)新性強，工作過程難以監(jiān)控、工作結果難以精確評價。知識型員工通常不會簡單地復制已有的知識和經(jīng)驗，固守成規(guī)，而是不拘泥于已知的框架，敢于打破常規(guī)，充分發(fā)揮個人的天賦和靈感，大膽假設、小心求證。知識型員工注重工作的自我激勵和自我管理，對工作表現(xiàn)出更多的自主性和能動性，工作動力較少來源于外界因素。因此，知識型員工的工作狀態(tài)、工作結果難以預期和控制，更需要柔性的、支持性的組織環(huán)境來激發(fā)知識型員工的工作積極性。

二、民營科技企業(yè)知識型員工管理存在的問題

（一）從企業(yè)的角度看

一是知識型員工對企業(yè)的價值觀缺少了解和認同。組織的價值觀通常歸為三類：要么以政治為主、要么以商業(yè)為主，要么以學術為主，一定時期內(nèi)企業(yè)只能以一類為主。顯然，作為民營科技企業(yè)大多以商業(yè)為主，而部分年齡較大的知識型員工還抱著“學而優(yōu)則仕”的思想，總想著在業(yè)務上站住腳后走“官”道，或與自己的同學攀比行政職級，這樣的思想在民營企業(yè)是滿足不了的，也是無法實現(xiàn)的。員工應在進企業(yè)之前就搞清楚企業(yè)的價值觀到底是什么，只有把自己的核心需要調(diào)整到與企業(yè)一致，才能同心同德、上下一心。

二是員工投入度不高。目前民營科技企業(yè)遇到的最棘手問題是知識型員工不能全身心地投入到企業(yè)目標上來。由于大多數(shù)民營科技企業(yè)規(guī)模尚小，雖然工作氛圍很和諧，人際關系融洽、人情味很濃，但很多知識型員工仍然對在這里工作的機會成本考慮太多，患得患失，還自視甚高。這就導致部分知識型員工敬業(yè)程度并不是特別高，缺乏成熟的職業(yè)精神。而一些留下來的員工或能力不足、或知識水平不夠，這給企業(yè)的人力資源管理帶來保留與剔除的雙重壓力。

三是員工過分強調(diào)自我意識。也許由于民營科技公司不能同時滿足知識型員工的多元混合需要，也可能是知識型員工不能隨遇而安及時調(diào)整人生的目標和價值觀，不能很好地融入到企業(yè)的價值觀和大目標當中，還有可能是知識分子習慣于追求多元目標和多維行為方式，使得個別知識型員工被邊緣化而沉淀下來。他們既不愿意被企業(yè)約束，也不愿意主動離開企業(yè)，以最低限度的努力維系工作行為，他們總強調(diào)自由，認為自己的機會無窮多，可以不依托企業(yè)提供的平臺而成長。這種不成熟的觀念既降低了組織效率也殆誤了個人的成長機會。endprint

四是關聯(lián)績效不足。1993年Borman等提出工作績效分為兩類：任務（Task）績效和關聯(lián)（Contextual）績效。任務績效與組織的技術性因素有直接關聯(lián)，是傳統(tǒng)績效評價的主要指標；關聯(lián)績效則指完成組織任務的人際和意志行為，更多涉及組織的、社會的和心理方面的行為，這些都是組織任務賴以完成的重要因素，通過與工作績效相關的某些特質(zhì)表現(xiàn)出來，如人際技能、良好的工作關系和主動助人的動機。高科技民營企業(yè)最需要這樣的員工，大家自我協(xié)調(diào)又目標集聚能不斷產(chǎn)生創(chuàng)造力，但從目前民營科技企業(yè)實際來看，關聯(lián)績效明顯不足。

（二）從知識型員工的立場看

首先是職業(yè)安全感匱乏。一些知識型員工，特別是近一兩年新進入的大學生對公司的認知有偏差，自己的想象與公司的實際有很大距離，認為在這樣的企業(yè)工作不值得，是對自己職業(yè)生涯的耽誤，不愿意在這里忘我地付出與奉獻；他們認為人力資源配置未做到公開、公平、公正，無論是管理崗位還是專業(yè)技術崗位，都做不到公開選拔和聘用，讓知識型員工感到自己的努力與在公司的前途不能正相關，無法掌控自己在公司的發(fā)展。

其次是認為企業(yè)對個人的激勵不足。大多數(shù)知識型員工認為自己付出的太多而公司給予的報酬太少，認為自己的創(chuàng)造性勞動沒有得到應有回報，不能與組織共同分享自己所創(chuàng)造的剩余和知識產(chǎn)權。確實，民營企業(yè)目前對員工的管理“人治”成分還較多，對員工職業(yè)生涯疏于管理，更缺少制度性安排，知識型員工難以預期自己在組織中未來的發(fā)展。沒有知識型員工的心理契約，公司就不能投其所好地對其核心需要進行驅(qū)動和滿足，一些有心理預期的，由于缺少制度保障或人為變數(shù)太大，知識型員工仍然覺得不可靠。

三、民營科技企業(yè)知識型員工管理對策

（一）建立具有一定激勵強度的薪酬福利體系，滿足知識型員工的基本需求

中國社會科學院周文斌研究員的一項研究顯示，中國企業(yè)知識型員工對金錢財富的滿意度很低，需求很強烈，這與國外研究結論有很大差別。因此，必須進一步提高知識型員工的待遇，改革薪酬福利制度：一是民營科技企業(yè)要從整體上實施略高于市場平均水平的薪酬政策，使企業(yè)在人才爭奪戰(zhàn)中居于主動。二是重新進行薪酬設計，適當考慮建立年功工資，為留住員工提供引力?？山梃b日本企業(yè)工資策略，員工工齡每多一年起薪就要上漲一檔，這對穩(wěn)定知識型員工隊伍也會有幫助。三是建立體現(xiàn)知識型員工崗位績效、能力和貢獻三者相統(tǒng)一的分配制度，探索知識、技術參與分配的實現(xiàn)形式和辦法，研究制定技術課題、科研成果效益提成辦法以及專利發(fā)明的獎勵制度，使知識型員工的創(chuàng)造性勞動得到應有承認和回報。企業(yè)還應利用自身靈活的機制優(yōu)勢對知識型員工實施多維立體式的激勵方式，根據(jù)知識型員工的特長、興趣、職業(yè)取向等，為專業(yè)技術人員提供寬口徑的職業(yè)生涯道路和晉升階梯，用內(nèi)部流動代替外部流動。

民營企業(yè)員工的福利通常享受面窄又千篇一律沒有差別。首先，民營科技公司應讓員工普遍地享受到福利；其次，企業(yè)應根據(jù)員工的不同需求設計多樣化福利方案。對民營科技企業(yè)抽樣調(diào)查表明，已婚員工對休假的需求較之未婚員工更為強烈；低學歷員工對進修的機會更加看重。因此，企業(yè)可以為績優(yōu)員工提供較長的帶薪假期、為有潛力的員工進修與培訓提供時間上的便利和經(jīng)費支持并簽訂在企業(yè)服務年限的協(xié)議，以免培訓投資流失，同時也對能力提高后員工隨意離職行為構成約束。也可定期或在特殊的日子組織一些娛樂活動并將這些活動賦予意義，使員工體會到企業(yè)的情感關懷。除了傳統(tǒng)的加薪、職務晉升外，還可將工作豐富化、工作輪換、工作團隊、合理授權、參與決策、彈性工作制等納入激勵套餐當中，滿足不同人的不同需求。

（二）抓好知識型員工的招聘，盡量做到人—組織匹配

個人與崗位、個人與組織的匹配是知識型員工工作投入、釋放潛能的前提條件。匹配與否與員工入口很有關系，目前業(yè)界普遍認為招對人比培養(yǎng)人更為重要。首先，要不斷改進與創(chuàng)新民營科技企業(yè)的招聘管理，按照人—組織匹配原則，招聘與組織價值觀、目標和風格相匹配的員工，隨后的管理和激勵就有了基礎，就能實現(xiàn)勞資雙方的雙贏。對企業(yè)來講，招聘到與組織匹配的人，對此人的管理就有了正確的開始；對員工本人來說，找到了自己中意的組織，職業(yè)生涯就會穩(wěn)定，個人事業(yè)成功就有了良好的起點。規(guī)模較小的民營科技企業(yè)并沒有多元化目標和復雜性工作，應盡量招聘與組織要么一致性匹配、要么互補性匹配的員工。其次，對擬招聘人員設置觀察期。采用學習、見習等方式使其全程參與一項完整的工作，與企業(yè)現(xiàn)有員工較為全面地接觸，將更多老員工的感受作為重要參考，讓老員工民主投票，之后還要經(jīng)過民主集中制由董事長兼總經(jīng)理定奪，而不是簡單的投票制。最后，合理設置不同于觀測期的試用期和合同期，對擬正式雇用的知識型員工實施審慎管理。試用期用來進一步考察新進者的綜合素質(zhì)和能力；合同期要適中，以能夠全面深入了解新員工在合適的時期內(nèi)能否與企業(yè)文化融合為宜，以此決定是否簽定下一個合同期。

（三）引入動態(tài)管理機制，在企業(yè)內(nèi)部實施模擬市場管理

市場化是人力資源配置的主渠道，然而在2008年1月1日新頒布實施的勞動合同法后，企業(yè)用工受到更多的約束?？煽紤]在民營企業(yè)內(nèi)部對知識型員工建立模擬市場管理機制，選擇企業(yè)最關注又便于操作的KPI指標，通過對知識型員工的考核，模擬實現(xiàn)市場配置功能，使其在企業(yè)的職位能上能下、收入與實績緊密掛鉤。雖然這樣不能解決員工的即時淘汰問題，但有主有次、有高有低也會起到警示作用。員工剛開始可能接受不了這樣的做法，但對企業(yè)來講這是比較合適的解決方案，管理者要主動采取行動解決相互不滿。知識型員工經(jīng)常抱怨民營企業(yè)內(nèi)的人力資源管理不夠透明公開、公平高效，職位不能靠能力公開競爭，很多員工對晉升問題感到無能為力?？稍O法在企業(yè)內(nèi)新增職位和新空缺職位上做文章，通過公開選拔、競爭上崗來實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰、好中選優(yōu)的市場篩選功能。

民營科技公司的管理者要努力營造全員參與管理的民主氛圍，特別是要定期或不定期聽取知識型員工的意見和建議，讓知識型員工參與決策，這有助于“企業(yè)內(nèi)部市場”的形成。知識型員工大多有強烈的上進心，內(nèi)心對工作意義的認同是他們事業(yè)成就感的來源，要保持與他們的主動溝通。經(jīng)過討論、參與發(fā)表看法的決策才能算作全體員工的政策。對于知識型員工來說，分權制和參與式民主管理的作用不可小覷。參與并不必然保證決策質(zhì)量更高，但可以增進知識型員工對決策的理解和接受，更愿意承擔責任，也能提高員工的滿意度。通過大量的溝通與討論，能發(fā)現(xiàn)知識型員工未被滿足的需求，可以通過將個人需求與組織目標嵌套，通過激發(fā)個體的動機引致組織需要的目標行為產(chǎn)生組織績效，這樣的路徑是可行的。endprint

（四）對知識型員工進行分類管理，幫助他們職業(yè)成功

知識型員工也有很多種，根據(jù)工作性質(zhì)以及工作本身需要的合作和專業(yè)程度不同，可把知識型員工分為專家型、事務型、協(xié)作型、整合（綜合）型，他們有著不同類型的職業(yè)定位。還有的學者根據(jù)職業(yè)成功定位的概念，將職業(yè)成功定位劃分為五個維度：不斷進取型、專業(yè)技能卓越型、安全風險型、追求自由型、平衡兼顧型。不論何種類型，企業(yè)要因類而異進行管理。

中國的知識型員工除了對金錢和社會地位有強烈的需求外，也格外看重個人成長，在企業(yè)里主要通過職業(yè)通道和上升階梯來實現(xiàn)，而這也正是民營企業(yè)的弱點所在。職業(yè)上的發(fā)展是知識型員工個人成長的核心內(nèi)容，其本質(zhì)就是一個人的自我預期與現(xiàn)實環(huán)境逐步調(diào)和與修正的過程，動力源來自于個人的自我期許。企業(yè)應在知識型員工入職之初就與其討論好職業(yè)生涯規(guī)劃，這個過程應該是真實真誠的。無論是哪種類型的知識型員工，企業(yè)都應努力為其選對崗位用對人，設法為員工職業(yè)能力提升設立階梯，獲得員工的職業(yè)承諾和敬業(yè)投入。企業(yè)可能無法為員工提供終身就業(yè)的機會，但要培育和積累員工的終身就業(yè)能力。承認知識型員工創(chuàng)造性貢獻的價值，落實與貢獻相匹配的報酬，提高員工滿意度和職業(yè)生活質(zhì)量。民營科技企業(yè)的資源能否支持知識型員工的成長需要，成為保有知識型員工的關鍵。因此，企業(yè)要特別注意營造支持性的組織環(huán)境和氛圍，使員工愿意投入、勤于投入和樂于投入，成就其職業(yè)夢想。對于無法滿足員工發(fā)展需要而離職者，也要給予理解、接受和良好祝愿，使之成為企業(yè)的朋友。

（五）謀求制度與人情的平衡，掌握好知識型員工管理的剛柔度

科學管理的實質(zhì)是制度，文化管理的中心是人的積極性。制度可以通過將一切操作標準化、規(guī)范化而精確到分秒，但制度永遠深入不到人的內(nèi)心，必須通過情感交流、精神激勵來調(diào)動員工的主動性、能動性和創(chuàng)造性，以彌補制度管理的缺陷。知識型員工管理的難點在于彈性、軟硬寬嚴度的把握，而民營高科技企業(yè)最大的優(yōu)勢就是柔性及效率，應盡量將這一優(yōu)勢放大到極致。有的西方學者認為管理就在于溝通，但在中國也并不一定要知識型員工與領導者之間的權力距離完全消失就好。知識型員工常?！拔娜讼噍p”“寧當雞頭，不做鳳尾”，不善于與他人合作。因此，對中國知識型員工的管理需要剛柔相濟，在制度的剛性約束基礎上，建立更高層次的文化引領和柔性管理。

柔性管理需要建立融洽的互信氛圍，管理者要努力理解知識型員工的想法和苦衷，通過互動式交流讓知識型員工也能理解領導者的構想，將企業(yè)執(zhí)掌人的目標變?yōu)槠髽I(yè)的目標，上下同心，引導目標導向的行為。即使是知識型員工也并不能保證在任何時候的行為都是合規(guī)的，企業(yè)必須有健全的制度體系，進行事前、事中和事后控制，優(yōu)化知識型員工的行為，避免個人與組織之間的過度博弈。

民營科技企業(yè)規(guī)模通常較小，領導者的指令可能還會強于制度。領導者對單個員工要好，整體氛圍也要團結。企業(yè)要通過信賴、教導、感化三部曲，逐步培育員工的自我控制意識，讓這種柔性氛圍產(chǎn)生一種內(nèi)生力量，漸漸把企業(yè)的意志內(nèi)化為知識型員工的思想、外顯為自覺行動，從而達到無為而治、以柔克剛的軟控制。鼓勵員工以項目為紐帶的自由組合式團隊運作方式，將工作內(nèi)容豐富化，工作范圍擴大化，工作方式自主化。

（六）遵循創(chuàng)造性勞動的規(guī)律，持續(xù)激發(fā)其工作熱情和創(chuàng)造性

民營科技企業(yè)應理解知識型員工創(chuàng)造性工作的特點和價值，實施主動介入式管理，讓知識型員工處于被理解、被支持而非控制性的工作環(huán)境中，使他們從事復雜性、挑戰(zhàn)性工作時創(chuàng)造力更強。一要容忍創(chuàng)造性工作者的個性甚至怪癖，比如古怪的習慣、固執(zhí)的態(tài)度，“人至察則無徒”，只要這個人的毛病、短處不妨礙正常工作，就要采取寬宏的態(tài)度。二要增多個人間的接觸，增進彼此了解、信任和共融。三要了解他們的特殊需求，例如，需要較多的自由時間和空間，不喜歡對其自由范圍之內(nèi)的行為過多干預，希望有一段別人不來干擾自己的時間等，對此應當盡量給予滿足。四要不斷地給予反饋。知識型員工渴望人們對他的努力進行評價，應該特別留心他們的沮喪和憤慨的征兆。五要掌握好相處的“火候”。科學研究、發(fā)明創(chuàng)造都有它內(nèi)在的規(guī)律，不是強人所難就可以成功的，確定明確的目標和適當?shù)臅r間界限將有助于產(chǎn)生緊迫感。因此，需要讓他們感到領導的期望但又不感到壓力。六要允許有大量時間進行思考。創(chuàng)造性的腦力勞動是一種高負荷勞動，有緊張就必須有松弛，有集中就必須有分散，不能在時間上苛求。七要學會對待失敗。失敗的原因分主觀可控和客觀不可控，疏忽大意等因素造成的屬主觀原因，經(jīng)驗不足和外界不可控因素所致的屬客觀原因，決不能一味地指責而應區(qū)別對待，要注意保護知識型員工的積極性、創(chuàng)造性和開拓精神。八要承認外界刺激的必要性。知識型員工既要有感情的交往又要有信息的傳遞，應該讓他們保持與外界必要的交往，以獲得充分的信息刺激，保持頭腦的活躍。九要為之創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。人事關系要簡單和諧，配備必要的助手，使他們集中精力于科技攻關和研發(fā)活動中。

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責任編輯、校對：李金霞endprint