阿拉小優(yōu)李茂銀：后奶粉時代嬰童店的出路！

后奶粉時代來臨

談后奶粉時代，我們必須要看前奶粉時代、中奶粉時代。

中國奶粉的發(fā)展經歷了幾個非常關鍵的時期。

04年大頭娃娃事件，04年以前，中國奶粉總共市場份額不到150億，當年嬰幼兒配方奶粉市場份額70億，今年我們有近1000億的市場規(guī)模。就是因為大頭娃娃事件教育了中國父母“奶粉和嬰幼兒配方奶粉是有本質區(qū)別的，嬰幼兒必須食用專門的嬰幼兒配方奶粉才能保證健康成長！”從那時起中國的嬰幼兒奶粉是井噴式發(fā)展。

到了08年三聚氰氨事件發(fā)生，4年時間，很多奶粉品牌快速發(fā)展。比如圣元，從04年3億左右，發(fā)展到08年上半年銷售近20億，如果不發(fā)生三聚氰胺事件有可能全年突破50億。包括伊利、雅士利、貝因美等，他們都是在這個過程中快速地成長和發(fā)展。

從08年到13年的嬰幼兒奶粉許可證審核，又是一個非常大的拐點。08年開始進口奶粉份額迅速增長，08年以前基本上是國產奶粉的天下，進口奶粉那個時候的市場份額占比非常低。08年以后因為中國的國產奶粉信心受損，導致進口奶粉一路高歌，這些年美贊臣、惠氏、雅培等進口品牌高速增長，去年惠氏做了80億左右，美贊臣70億左右。

2013年許可證審核又是我們的拐點，當前正在發(fā)生的事情是什么呢？配方注冊、跨境購、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產能過剩。

這對我們究竟有什么影響呢？

第一，跨境電商問題。

跨境電商，今年準確的數字據說現(xiàn)在每個月已經達到17個億，什么概念呢？一年接近200億的市場份額，占了我們奶粉總量的20%，而且還在快速地增長。如果大家留心的話，21日晚上蜜芽寶貝在上海和全球六大國際品牌公司進行了簽約，直接把他們的產品打到國內來。所以今年到12月份的時候，有人在預測，跨境電商奶粉份額到12月份有可能會超過30%。如果跨境電商產品占比超過30%，對我們嬰童店和國產奶粉廠家來說可以說是一個毀滅性的打擊。

第二，產能過剩的問題。

國內品牌都在國外陸續(xù)建廠，到明年這些工廠陸續(xù)全部投產，據不完全統(tǒng)計，投產完了之后，整個奶粉的產能會新增46萬噸，現(xiàn)在中國一年賣多少萬噸嬰兒配方奶粉？70多萬噸，新增產能40多萬噸，當供大于求的時候，什么事情會發(fā)生？大家都是做生意的，我們不用多講。配方注冊、跨境購、百元大戰(zhàn)、電商沖擊、產能過剩，將是整個嬰幼兒奶粉行業(yè)的又一個轉折點，這個轉折點標志著整個嬰幼兒奶粉進入了后奶粉時代，非常顯著的特點就是行業(yè)的高度整合。

后奶粉時代的嬰童店發(fā)展

回過頭來看，為什么中國會有這么多嬰童店？

看這個問題的時候，我們把嬰童店的發(fā)展歷程梳理出來之后你會發(fā)現(xiàn)非常有意思，就是因為中國的奶粉事件，中國的奶粉事件造就了中國的嬰童店。

為什么在歐美國家他們沒有那么多嬰童店，甚至有那么幾家嬰童店賣的奶粉也很少？他們都在超市、藥店里買，為什么中國的消費者要在嬰童店買呢？很重要一個原因，就是因為奶粉事件頻發(fā)讓消費者不知如何是好，嬰童店的老板可以和他面對面溝通，解決疑慮。他們在奶粉問題上有太多的疑惑。這樣最初的夫妻老婆店，奶粉賣得越來越多，就開始開奶粉店；后來發(fā)現(xiàn)除了奶粉奶瓶、尿褲等也能賣就演變成了嬰童店；后來發(fā)現(xiàn)除了產品還需要服務就演變成了嬰童生活館；門店越開越多，就成了嬰童連鎖。

非常有意思的是，中國的嬰童店的發(fā)展和中國的奶粉事件的拐點是高度吻合，也就是說04年以前中國的嬰童店是很少的，中國嬰童店的快速發(fā)展是08年以后。05、06年那個時候開始起步，08年以后快速發(fā)展，真正的高速增長是10、11、12年。阿拉小優(yōu)是從06年開始進入的。

如果說這兩個行業(yè)有如此高度的吻合性，接下來后奶粉時代給我們帶來的挑戰(zhàn)將是什么呢？這是我們不得不進行思考的問題。

后奶粉時代對嬰童店來講有很多的困擾，首先是奶粉對門店的重要性，大部分嬰童店的奶粉占比都是超過50%，前些年甚至達到90%。不管奶粉量大量小，對很多嬰童店來講都是一個引流（吸引消費者）、現(xiàn)金流（帶來銷售額）和利潤流（賺錢）最重要的品類，所以不管怎么說，今天奶粉對我們嬰童店來講還是非常重要的一個品類，還是我們不可或缺的一個品類。

門店在奶粉這個品類上又遇到什么問題呢？

第一，門店越開越多，電商的沖擊帶來銷售額的下降，這是今年大部分門店遇到的問題。尤其是今年在一二線城市開店的人感受特別明顯，在四五線市場你們還沒有感受到這種很迫切的壓力，但是一二線城市開店的朋友們，今天在這里壓力就相當巨大了。因為跨境電商的沖擊太大了！

第二，可選擇的產品變少，今年配方注冊審核國家政策一卡，最多到明年你們會發(fā)現(xiàn)你們可以選的產品是少之又少，而且能選到的產品很多都是不賺錢的產品，這是擺在我們面前的很棘手的問題。一是選擇越來越少。二是能選到的東西很多是不賺錢的。消費者越來越理性，產能過剩、價格泡沫、競爭加劇帶來的價格下行，價格下行就意味著毛利的下行。我們嬰童店應該怎么辦呢？日子還是要過下去，我們不僅要過下去，日子還要越過越好。

怎么樣把日子過好是我們關心的問題。

第一，我們要有強大的O2O系統(tǒng)，將電商變成賺錢工具而不是對手。

我表明自己的觀點，大家不要反感電商，電商是什么東西？它只是我們的工具而已，就像我們門店里面的其他賺錢工具一樣。你只有把它當成工具的時候它才會為你賺錢為你服務，如果你把它當成敵人，你會去抵觸它排斥它，就不會利用它。所以電商對我們來講是敵人還是朋友？是朋友！我們關鍵是要把這個工具用好。

比如，阿拉小優(yōu)就做了一個微店二維碼，門店的會員一掃二維碼，可以在手機上裝一個手機版的微店，裝上微店之后，這個會員再去幫你把周圍其他帶孩子的人發(fā)展成你的顧客，讓你的會員倍增，而你只需要付很少的提成而已。開了你的微店就會成為你的忠實粉絲，就會形成很好的口碑效應，我們這一行口碑比廣告更重要，讓這個會員通過口碑傳播，通過他的微店幫你拉更多的客戶來你的門店。

第二個應用是解決跨境購的問題。把微店系統(tǒng)直接和海關的跨境平臺對接，把跨境商品引入門店，這樣在微店都可以實現(xiàn)跨境購下單。當然跨境商品不能在門店直接擺出來賣，但是可以在門店下單，或者在手機微店里面下單，可以為我們店里帶來很大的收入。

第三是實現(xiàn)總倉配貨。很多時候消費者來門店要的產品我們沒有，就會流失客戶。可是，總倉可以配上萬種商品，當客戶在門店要的產品沒有時，門店直接向總部下單調貨，既可以送到消費者家里面，也可以送到門店來。這樣，門店就不再是一個簡單的嬰童店，而是一個門店為平臺的社區(qū)商業(yè)與服務中心。這就是我們電商方面的解決之道。

第二，軟實力。

看來我們開嬰童店的朋友們現(xiàn)在感覺最苦惱的還不是產品，其實我們有產品賣，大家關心的是什么呢？我們怎么樣提升我們的管理能力和經營能力，這是我們大家非常關心的問題。因為前10年臺風來了豬都會飛，當行業(yè)高速發(fā)展的時候，我們閉著眼睛開店都可以賺錢。最終我們還是靠軟實力去贏得競爭，而不是靠產品贏得競爭！

第三，創(chuàng)新的會員體系。

把會員變成強關系的社群。我們面臨的都是泛90后的消費者，最大的特點就是愛分享、愛評價、愛顯擺，包括在座的各位，可能和你最親密的人不一定是天天和你在一起的，可能是哪個圈里面的哪個好友，現(xiàn)在的泛90后的媽媽們，這方面的特性更明顯，所以我們必須要給他們提供一個分享、評價、交流的平臺，把他們聚合到這個平臺上來之后，你在這個平臺上再去引導他和你的門店產生關系。我在前不久看到蜜芽寶寶談到一個數據，它代表一種趨勢。蜜芽寶貝有一個蜜芽圈，即蜜芽的粉絲交流互動的平臺，據說蜜芽寶貝上的有效訂單60%是來自于蜜芽圈！各位想想看，這個交流平臺和會員關系的作用有多大。我們怎么樣把這個平臺建立起來，引導他們充分表達他的訴求，解決他們存在的問題，提高消費者忠誠度，讓這些消費者不僅僅是你門店的消費者，還是你很好的口碑傳播者，做我們這行不是靠打廣告起家的，得靠口碑，我們這行口碑比廣告更重要。

第四，開店還是要以產品為載體。

沒有產品為載體，你很難滿足消費者的需求。零售的本質就是物美價廉的產品和服務滿足客戶個性化的需求，供應鏈的整合管理的能力就決定了你門店的商品力。一個門店的商品力如果到不了這個程度，你是很難能夠有長期可持續(xù)發(fā)展動力的。門店專銷產品包括自有品牌、專供產品如果達不到40%，作為一個商業(yè)門店來講，你這個門店是很難持久長期盈利的。看到這個數據大家會想家樂福、沃爾瑪不是一樣這樣發(fā)展嗎？家樂福、沃爾瑪里面有多少品牌是自己的！如果你沒有統(tǒng)計過的話我跟大家講一個很有意思的例子，一號店是沃爾瑪開的網店，飛牛網是大潤發(fā)的，去年大潤發(fā)的飛牛網上線的時候，大潤發(fā)的老板講他用不了幾年時間會進入電商的前三強。當時有問他憑什么說能進入前三強？這么多電商公司做了這么多年、燒了這么多錢都沒能進前三你憑什么？他怎么回答的？他的回答很簡單：“我們就來比沃爾瑪和大潤發(fā)的實體店，大潤發(fā)單店單日平均銷售額接近100萬，沃爾瑪單日單店的平均銷售額是40多萬，相差1倍。為什么有這么大的差異呢？沃爾瑪自有商品只有10多萬SKU，大潤發(fā)有多少？20多萬SKU，有20多萬的商品是大潤發(fā)的自有商品，我就憑借這20多萬個自有商品，我的飛牛網一上線就用幾年時間先把一號店干掉，現(xiàn)在排名前幾位的是阿里系、京東、一號店，干掉一號店就進入一流電商。”大潤發(fā)的老板的底氣就在自有商品。這就是自有商品對門店的作用，單個門店小系統(tǒng)是不具備供應鏈整合能力的，沒有量就沒辦法專門定制產品。