中船動力板塊的嬗變之路

李銳+吳秀霞+陳齊樂

當前，國內外經濟形勢不容樂觀，我國經濟正逐漸從高速增長轉向中高速增長的“新常態”。在新的階段，穩增長、促轉型成為企業面臨的最艱巨任務。增長，是轉型的基礎；轉型，則為增長提供了動力。自2013年中船集團實施轉型發展戰略以來，動力裝備企業在深耕動力主業、努力提高發展質量和經濟效益的基礎上，不斷將“觸角”向多個相關領域延伸。從外在到內在，動力裝備企業都發生了深刻而重大的變化，而變化總是會伴隨著困難與不適，但走過了這樣的階段，企業迎來的是一片全新的天地。

格局之變：動力板塊初長成

中船集團的動力機電部，是在實施轉型發展戰略后成立的。往前可以追溯到原中國船舶工業總公司時代，分管具體業務的是配套局下設的柴油機處。中船集團成立之后，規劃發展部和經濟運行部都曾設有配套處，分管配套業務。這一時期，從事低速柴油機業務的主要是滬東重機和中船三井，從事中速機業務的則主要是鎮江中船設備有限公司和安慶中船柴油機有限公司。大家分別專注于自己的柴油機制造業務，各自打拼市場，在市場的大潮中猶如一艘艘小船時而浪尖時而谷底，艱難航行。

在風平浪靜抑或一派火熱的市場形勢下，這種發展格局未嘗不可。不過隨著船市的變化，船配企業面臨的形勢也風云突變。特別是國際金融危機爆發以后，世界經濟疲軟以及航運業、造船業自身供需嚴重失衡，國內外造船企業及船配企業所處的生存環境日益復雜、艱險，“訂單荒”成為懸在頭頂的一把“利劍”。與此同時，他們還不得不直面另一個巨大的挑戰。船舶能效設計指數（EEDI）和船舶能效管理計劃等一系列國際海事法規、排放標準陸續出臺并生效，要想避免淘汰出局，船配企業只能設法趕上這股綠色技術的浪潮。此時，企業依靠自身單打獨斗，就有些力不從心了。

所幸，對于中船集團的船配企業來說，在應對市場形勢變化方面，他們具備一大優勢，就是能夠獲得集團發展戰略的有力支撐。2013年，中船集團審時度勢，開始實施全面轉型發展戰略，對包括動力機電設備在內的多個業務領域重新布局，明確了下一步加快發展的具體路徑和任務目標。這一舉動無疑給動力板塊的發展指明了方向，也提供了巨大的推動力。

按照轉型發展的要求，中船集團將旗下從事中速機、低速機生產的4家企業，要打造成為一個動力裝備板塊。此舉的用意，顯然在于重新整合布局，充分發揮整體資源優勢。2014年，這一思路進一步明確為“321”產業布局，具體來說，也就是建立研發設計中心、整體營銷中心、全球服務中心等“3個中心”，整合形成低速機和中速機制造基地“2個基地”，以及立足安慶建設“1個配套基礎”。

在相關企業的共同推進下，動力板塊的戰略版圖初具雛形。在“3個中心”方面，中船動力研究院有限公司正式運營，致力推進研發中心能力建設，加強與瓦錫蘭在中、低速機上的合資合作，與中、低速機企業技術中心逐步形成“一院兩中心”的研發平臺；滬東重機營銷中心掛牌成立，著力加強低、中、高速機營銷團隊的培育和經營資源信息的集中；全球技術服務中心體系建設繼續加快。在兩大基地方面，低速機和中速機制造基地在上海、鎮江、安慶三地的布局更加明確。在配套基地建設方面，安慶動力配套基地一期項目建成投產，年產值超過億元；上海滬臨重工有限公司成為中船集團大功率低速機關重件配套基地。

隨著產業布局的調整與整合，動力板塊轉型發展開始顯現出實效。除了為船舶配套，動力板塊還實現了海洋工程裝備配套、陸用配套等新的突破，在逐步提高市場占有率的同時，在中船集團總產值中所占比重也明顯提升。2014年，動力板塊銷售產值與上年相比增長45%，今年的增幅要達到30%～35%。由此，不難看出動力板塊轉型升級的步伐之快，而數字的背后，則是中船集團動力機電部和各企業切實有效的行動。動力機電部主任秦文泉深有感觸地說，動力板塊經過一年來的轉型與調整，集團的整體優勢和各企業的優勢及特長得以充分發揮，效果十分顯著。2014年，中船集團在國內低速機的市場占有率仍保持在70%以上，中速機國內市場占有率也超過60%。

步履之變：用心良苦為整合

自動力機電部成立、動力裝備業務形成板塊并加快整合運行以來，中船集團相關配套工作的開展方式與以往迥然有異。根據中船集團轉型發展的思路，集團總部按照戰略與財務管控型的職能定位實施改革，調整了機構職能、崗位設置和崗位職責，完善了總部員工考核機制，初步實現了總部“戰略管控、資源配置、統籌協調、績效監控”的職能轉型。正是順應這一轉變，動力機電部從無到有，主要從戰略管控的角度，做好統籌以及資源協調、配置等方面的工作。

對幾家動力裝備企業而言，最大的變化莫過于告別了過去“各自為政”的狀態，轉變為按照中船集團規劃和體制機制的要求，從板塊整體發展和資源共享的角度看問題、謀發展。其核心主要是整合。這既包括機構層面的整合，也包括更深層次的文化融合。

2013年11月6日，鎮江中船設備有限公司正式更名為中船動力有限公司。中船動力除擁有原鎮江中船設備有限公司的全部資產外，中船集團還將其擁有的安慶中船柴油機有限公司全部股權劃轉給中船動力。根據中船集團的部署，中船動力鎮江本部與安柴公司的整合，將實現資源共享、優勢互補，有利于動力板塊的整體發展，有利于該公司更好地落實“深耕動力，系統集成”發展戰略。在此之后，整合便成為中船動力鎮江本部與安柴公司發展的主基調。

“堅決保質保量完成生產任務?！?014年5月，安柴公司承擔中船動力鎮江本部生產支援任務的全體人員當著兩家公司領導的面，立下了這樣的“軍令狀”。當時，由于生產任務需要，中船動力鎮江本部要求安柴公司柴油機裝配人員進行生產支援。在接到通知后，安柴公司立即挑選精干人員，在裝試分廠領導的帶領下赴鎮江進行支援。

這次生產支援是兩家企業用實際行動推進融合發展的一個縮影，這樣的協同行動在動力板塊的幾家企業當中已經不是新鮮事。目前，中船動力與安柴公司定期召開經營工作會，這對加強經營信息互通、共同開拓市場大有裨益。如此一來，內部惡性價格競爭的現象得到抑制，重點轉向為客戶提供更具性價比的產品。而在逐步推進小缸徑中速機產能向安柴公司產能轉移的同時，中船動力也進一步向安柴公司加大柴油機配套件尤其是鑄造件的采購量，逐步將鑄件生產轉移到安柴公司。此外，中船動力還與滬東重機進行對接，借助滬東重機的技術、計劃管理模式、生產經驗，加快低速機的生產準備步伐，做大總量，為后續接單奠定基礎。企業在生產和經營方面的切實融合，為動力板塊整體發展提供了堅強支撐。

其實，對于任何企業的整合來說，都不是機構層面的功能合并這么簡單，更重要也更困難的，是各個企業文化層面的融合。位于上海、鎮江、安慶的幾家企業，地域、文化及管理運行模式各不相同，而這就意味著企業要打破老的習慣，要進行充分的磨合。“公司間的融合，首先是人員的融合?！卑凑諒埡Ｉ@一要求，中船動力與安柴公司共同成立了推進融合領導小組，并設立了營銷、科研、黨建等多個專業組，建立定期交流機制。而類似促進融合的工作，不單單在這兩家企業當中開展。滬東重機黨委和中船動力黨委多次聯合組織動力板塊集中培訓，目的便是圍繞中船集團全面轉型發展的戰略部署和重點工作，統一思想，凝聚力量。

“轉型未動，觀念先行?！闭沁@樣的工作開展，為動力裝備板塊整合鋪平了道路，也為推動全面轉型升級，實現跨越式發展提供了堅強的思想保證。由此，“個人思維部門化，部門思維公司化，公司思維集團化、中國化”的氛圍逐漸形成，動力板塊真正開始擰成一股繩，勁往一處使。

結構之變：步步為營促調整

動力板塊整合的真正用意，仍然是結構調整、轉型升級。面對市場形勢的突變和轉型的迫切需求，究竟該怎么轉？朝哪里轉？轉型升級的任務要求，首先是做深、做精、做強，這就意味著從低端向高端轉變。

談到船用動力裝備制造這個主業，懂行的人都清楚，“大而不強”是不可言說的痛。而要實現做強的目標，企業不可回避的，仍然是努力向高技術、綠色環保、高附加值產品領域轉變。當前，滿足日益增長的綠色環保船型需求，成為船配企業的重要任務。

在立足主業的基礎上，產業鏈上的延伸也是轉型發展的重要路徑。如果要用著名的“微笑曲線”進行解釋，那么國內船機企業目前基本上還停留在低端，也就是加工制造這個領域。在曲線兩端高附加值的研發設計和技術服務領域，國內企業存在著明顯的短板。對此，有業界專家形象地稱：“微笑曲線成了笑不起來的曲線?！爆F在，動力裝備企業要轉型，很明顯，就需要朝曲線兩端延伸，努力實現突破。

秦文泉認為，目前，全球船用低速柴油機企業基本上采取引進專利生產的模式，國內企業的自主研發能力相對于專利提供方而言仍然較弱。不過，這并不意味著中船集團動力板塊對研發有絲毫懈怠。事實上，根據中船集團的要求，動力板塊的主要任務之一，便是加強新機型的研發、設計，也就是向“微笑曲線”的其中一端進行延伸。動力板塊現在已擁有中船動力研究院這個研發平臺，接下來要做的，主要是把這幾家企業的技術中心、設計力量集中起來，善加利用。今年早些時候，中船集團收購瓦錫蘭設在瑞士的低速機設計公司，將這方面的力量與研發平臺融合起來，無疑會進一步提升動力板塊的自主研發能力。

在向“微笑曲線”另一端的技術服務延伸方面，以滬東重機為主開展全球服務體系建設是一個新的突破。過去，滬東重機以主機制造業務為主，業務結構單一，主機銷售收入占全部營業收入的90%以上，市場風險大。為了改變這種局面，滬東重機根據中船集團轉型發展戰略要求，很快作出了建設全球服務體系的決策。經過一年多時間的努力，在雅典、漢堡、新加坡、休斯敦4個城市設立服務站點的基礎上，滬東重機計劃在不久的將來以這4個站點為中心向周邊輻射，建成漢堡—歐洲地區、休斯敦—北美地區、迪拜—中東地區、新加坡—東南亞地區以及悉尼—澳大利亞地區五大區域中心，并同時與中國船舶工業系統工程研究院合作開展遠程服務系統開發。服務體系初步建成后，為公司迅速占領海外市場發揮了橋頭堡的作用。而實際運作的效果顯示，售后服務體系對其降低運營成本、提升品牌知名度和擴大利潤空間都能帶來巨大的幫助。

除此之外，在當初確定轉型發展思路之時，中船集團動力機電部和各企業的負責人就已經決定把眼界打開，在深耕船配領域的同時，積極做好新興業務領域的“文章”，創造新的市場。他們為此進行總動員，號召企業，加快在陸用成套設備、節能環保、能源裝備、礦山機械以及工程機械等領域的拓展步伐。在這一“號令”之下，企業邁開步子，結合自身優勢和特點打造出新的經濟增長點。

模式之變：放下身段接地氣

2014年6月，滬東重機在德國漢堡舉行全球服務中心推介會。這里是中船集團客戶比較集中的一個地區，僅就低速柴油機業務而言，有合作關系的德國船東和船舶管理公司就有150多家。會上，滬東重機的相關負責人介紹了全球服務中心網絡布點情況、技術支持和售后服務項目等。來自中船三井的相關負責人介紹了其生產的曼恩和瓦錫蘭專利技術低速柴油機等。面對面的交流，讓船東對這兩家企業的產品和技術服務能力感同身受，也讓他們增進了對企業的信賴和支持。

2014年11月，滬東重機、中船三井、中船動力在我國臺灣省臺北市成功舉辦了中船集團動力產品推介會。高效、可靠、綠色、環保的船用動力產品，全生命周期的動力解決方案，全球服務網絡和技術服務、新技術改裝、備件供應能力，給與會者留下深刻印象。此次推介會在臺灣船東中引起熱烈反響，動力板塊的企業借此機會開發了新客戶，促進了與老客戶的進一步合作。

依托全球服務網絡的逐步建設，滬東重機還初步具備了拓展韓國等海外市場的實力。

自轉型發展以來，中船集團動力板塊在發展模式上有了全新的面貌。幾家已在國內船機市場擁有領軍地位的企業，不再囿于傳統的業務領域和市場，而是放下身段，主動“走出去”，抱團營銷，推介產品和服務，以尋求潛在的合作機會。這種行為方式的變化，反映的是更深層次的思維方式的轉變。面對國際市場日趨白熱化的競爭，他們開始摒棄過去適應客戶需求的消極、被動的營銷思想，而是轉變為關注客戶和客戶需求，主動挖掘潛在市場，提高服務水平，以此獲得“上帝”的更多青睞。

不難看出，之前中船集團開展的資源整合、結構調整的各項工作，為動力板塊主動出擊市場提供了堅實的保障。在這一過程中，滬東重機對于服務體系建設的重要作用也有了更加深刻的體會。過去，在中國以外的地區為客戶提供售后服務只能依托有全球服務網絡的兩大專利公司，滬東重機每年要為此花費巨額資金。而有了自己的服務站點，滬東重機不僅可以從備件銷售中獲取利潤，還降低了服務成本，可謂一舉兩得。滬東重機手握產品的資料圖紙和技術參數，在成本控制和技術轉化應用方面無疑有著豐富的經驗資源可供支配。滬東重機下一步欲借助服務網絡這一“橋梁”，進一步提升客戶的忠誠度、推廣自身品牌，為參與市場競爭提供助力。

另一家動力裝備企業中船動力，對技術服務也十分重視。該公司近來調集最強的力量投入軍品和公務船的服務工作，為多艘公務船的安裝調試試航提供服務。該公司還首次獨立提供中交三航局4000噸拖船動力集成打包項目的全部服務，保證了船廠順利交船。在完成動力集成打包項目服務任務的同時，公司組織人員學習設備安裝、聯調，以達到積累服務經驗不斷積累服務經驗、提升服務能力的目的。

據中船集團動力機電部介紹，這一模式轉變還包括走系統打包的路線，在動力解決方案、系統集成等方面著力實施。此前在中速機、低速機方面，動力板塊對此已經進行了新的嘗試，并已經在中、低速柴油機項目上都實現了零的突破。盡管還沒有形成規模，但這是一個很好的開端。加快推進向“微笑曲線”兩個高端的躍升，是轉型升級的一個主攻方向，也是由大到強的必由之路。

中船集團董事長董強在2015年第一季度經濟運行分析會上指出，要“不斷挖掘造船產業鏈上的船舶造修、海洋工程、動力裝備和機電設備的價值空間，努力提升市場占有率和核心競爭力”，“努力提高主業的發展質量和經濟效益，在做穩上下功夫”。動力裝備企業的轉型成果為進一步做穩主業提供了強勁的動力。當前，動力裝備企業面臨市場需求不足、雙高產品市場開拓緩慢的暫時困難，動力裝備企業要做的就是堅持做穩主業，堅持效益導向，堅持強化管理，加快從單個產品的制造向研發設計、技術服務進行延伸，從單個產品的供應轉變為“產品+服務”的供應，早日突破瓶頸。

“穩增長、促發展”，將成為動力裝備企業在新常態下持續發展的主旋律，不斷提高核心競爭力，為持續拓展市場奠定堅實的基礎。