降低復雜性：供應鏈效率與安全的兼得

供應鏈風險管理的重要性，已經被管理者充分認識。然而，常見的供應鏈風險管理手段，如增加庫存、增加不同地區存量、維持多個供應商，會同時增加經營成本、降低企業效率。《Research Feature》雜志的文章指出，安全與效率成為管理者在供應鏈管理中的困境。當風險管理不可避免時，如何能夠同時提高供應鏈效率，或者，降低風險防控對企業效率帶來的負面影響，是管理者必須面對的問題。

供應鏈通常由多個地區發包、制造、儲藏的多種產品或商品構成。也就是說，供應鏈本身即是復雜的。這種復雜性，不僅影響供應鏈的效率，還會增加供應鏈斷裂的風險。這種復雜性意味著，供應鏈風險是難以避免的。因此供應鏈風險管理的核心策略，是將風險事件限制在供應鏈的一定范圍之內，消化在供應鏈的局部之中。

實現這一目標通常包括兩個手段：其一，供應鏈分割化；其二，供應鏈區域化。

Zara，歐洲著名的服飾零售商，于2006年將其供應鏈進行了分割：潮流服飾外包于歐洲成本較高但周期較短的工廠，這樣能夠迅速滿足歐洲高端消費者的需求；而T恤因其市場敏感度較低，則從歐洲轉移到了土耳其、亞洲工廠。這一做法，不僅降低了成本，也降低了供應鏈風險。

供應鏈分割是大公司降低風險同時提高效率的有效手段。大宗商品、樣式單一的商品或需求較為穩定的商品應當將供應鏈與供應商分散化，以降低風險；而小宗商品、樣式多樣者或需求較不穩定者，則供應鏈應相對集中，以降低成本。同時，供應鏈管理應當隨著產品生命周期和市場變化而變化。當小宗商品逐漸成為主流，需求擴大時，該商品原先集中的供應方式則應分散化。

供應鏈區域化，則能夠將供應鏈斷裂的風險消化在區域之內。日本汽車業在這方面是一個反例，2011年海嘯使其全球生產鏈陷入了癱瘓。以區域為單位建立供應鏈，在能源價格走低的今天，同時還能夠降低企業物流成本。在1980年代，P&G公司為追求生產成本與倉儲成本的最小化，設立了系統的全球生產鏈。但物流成本的提高使之運營成本大增，近年來，P&G開始將其全球生產鏈改組為地區生產鏈。而新興經濟體與新興市場的出現，也使得地區生產鏈在近年來得以迅速發展。

隨著IT技術的發展，許多企業開始通過偵測物流與信息流數據來偵測供應鏈風險，進而設計并應用風險解決方案。供應鏈的地區化則能夠使風險解決方案迅速而簡便地執行。國際紅十字會即在全球四個地區設立了四大戰略物資庫，以及時、迅捷地對各種災害做出反應。

更多情況下，供應鏈風險的控制意味著更高的成本。此時，企業就需要巧妙地控制成本。但應明確，企業首先應當避免資源的過度集中或對某一供應商的過度依賴。2010年，本田汽車因某供應商的零件缺陷而展開了召回。由于該部件在各種車型上普遍應用，本田在這次召回中損失高達數十億美元。供應鏈風險具有不可避免性，資源高度集中于某一生產鏈上（如某一部件高度依賴同一供應商），雖然會帶來收益與效率，但卻同時必然造成風險的增大。與本田相對比，三星電子通常維持兩家以上的供應商，而次供應商的份額也通常在20%左右。

可以說，成本與風險控制的平衡是供應鏈風險管理的基本目標。在做法上，為盡量減少企業負擔，不同供應商應當分布在不同地區。這里，存在著一個邊際負擔遞增、邊際效果遞減的原則：即隨著供應商的增加，企業維持生產鏈多樣的邊際負擔也會增加，但增加供應商對于降低風險的邊際效果卻會遞減。因此，兩家供應商，是目前理論與實踐中較為經濟的做法。