從學術的角度看百貨店業態已經不復存在

■ 洪 濤 教授（北京工商大學商業經濟研究所 北京 100048）

傳統百貨店業態產生于歐洲法國巴黎，1852年法國巴黎的邦·馬爾謝百貨店是世界上第一家百貨商店，至今已經163年歷史，我國百貨店產生以1900年俄羅斯商人在哈爾濱開辦的秋林百貨算起，至今已經有115年歷史。從業態的生命周期的角度而言，百貨店業態已經進入衰退時期。

“百貨店異化”的表現

百貨店業態是指經營紡織、針織、服裝、鞋帽、家電、日用品等眾多種類商品的大型零售商店。傳統百貨店經營是柜臺售貨，產品線很多，商品價格相對其他業態而言比較高。但是，隨著經濟、社會、科技的發展出現了“百貨店異化”現象，有時也將其稱為業態創新，具體表現為八個方面：

（一）現有百貨店經營的產品已不是全品類產品

經營的產品已經不是百貨店全品類產品，如家電的分離、五金的分離、家居的分離，現在經營的產品主要是服裝、珠寶、首飾、化妝品等大類商品，相對傳統百貨店而言，商品的品類大大縮小。

（二）現有百貨店大多采取了開架經營的方式

現在的百貨店大多采取了開架售貨的方式，主要借鑒超市（自選商店）業態的模式，開架使售貨員與顧客的距離拉近了，增強了商店的“體驗感”，當然珠寶、首飾、黃金等都沒有開架，由于商品的類別的特殊性而仍然采取了柜臺營業的方式。

（三）現有百貨店自營的比例不到10%

現有百貨店90%采取了聯營的方式，傳統的自營方式僅占10%，甚至還不到。即，傳統百貨店是靠“買斷經營”的方式，如主要通過買斷進貨，將商品經銷給消費者，賺取“進銷差價”，獲取利潤，而目前這種“向前端要利潤”的方式，轉向了“向后端生產者、供應商要利潤”，即提供相應的服務，提供銷售渠道網絡獲得相應的“服務利潤”，即10%的進銷差價利潤+90%服務利潤，獲得生存和發展，現在有些學者專家稱“回歸商業本能”，提倡所謂“買手制”、“自營”。但是，幾萬甚至10多萬件產品線，采取買斷經營的方式，可能連資金成本都難以承擔（利息）。

（四）買手制自營百貨店受到重創

百貨店自營受重創，據統計，2013年以來，百貨店倒閉的有38家，其中內資占42.11%，外資占57.89%，而外資主要采取自營的方式，特別是NOVO百貨店，自2011年起，每年先后有百貨店倒閉，2011年成都春熙路第一城店關店，2012年北京望京店關店，2013年重慶國貿店關店，2014年成都天府店關店、廣州正佳廣場店關店，據統計NOVO百貨店在我國剩余13家，2003年進入國內，曾經開出20家店。老佛爺百貨在法國有59家店，法國2家已經關店，1997年在北京開店虧損關店，2013年再次進入我國，截至2014年8月31日，I.T和老佛爺合營的北京老佛爺百貨門店虧損持續擴大到2000萬港元。2013-2015年我國百貨店關店情況如表1、表2、表3所示。

（五）百貨店開始向購物中心轉型

許多百貨店在銷售空間增加餐飲、休閑、娛樂、教育等體驗性業態，也就是百貨店不僅僅買賣實物產品（Goods），還賣服務（Service），賣消費理念，通過一些VIP活動或者免費體驗活動（Activities）來完成。從嚴格意義上講，這種集購物、餐飲、休閑、娛樂、教育于一體的百貨店已經變成購物中心的新業態，甚至甘家口大廈還有典當業務，而這屬于金融業務，銷售的是服務。

（六）百貨店采取多種形式的O2O模式

許多百貨店采取了網上與網下相融合的方式。采取業態融合創新的方式，如實體店+網店+微店等模式，許多百貨店采取了百超模式——百貨店+超市業態的融合模式，許多百貨店采取了“1+N”商業模式，如百貨店+餐飲+休閑+娛樂+教育等模式。

（七）百貨店不斷創新商業模式

許多百貨店轉型為其他業態，或者轉移到其他經營領域，同時創新了許多其他新的領域和創新模式，如向專業店轉型，如北京菜百轉型為黃金專賣店；許多百貨店轉型為購物中心、許多百貨店轉型為“百超模式”（百貨店+超市）；許多百貨店轉型或增加了機器人餐廳、智能商店、目錄商店等。

表1 2013年百貨店關店一覽表

表2 2014年全國主要百貨商店關店一覽表

表3 2015年百貨店關店一覽表

（八）百貨店采取百貨集團的“三多模式”

許多百貨業采取了百貨集團公司的模式，即采取了多種業態、多種經營方式、多元化經營，如采取了百貨店、超市、購物中心、專業店等多種業態，沒有一個百貨集團采取百貨店一種業態模式。采取了買斷經營、租賃經營（賣商品的使用價值，而不是所有權），分期付款的銷售等多種方式，采取了多元化經營，如批發、零售、餐飲、休閑、娛樂、文化、商業地產、農業項目等多元化經營的方式，回避市場系統風險。

基本學術結論

（一）“純百貨店”業態已經消失

從學術的角度而言，百貨店業態已經消失，而且符合業態的生命周期，符合客觀發展規律，主要是消費者群體的消費習慣的變化，由于“三網融合”、物聯網、大數據、云計算等技術革命，引發了新的零售革命的到來，網店業態革命、智能商店革命的浪潮已經來臨。

（二）業態的變化和融合成為常態

變化已經成為常態，具有必然性的發展規律，同時要求現有百貨店隨需應變，適應這種變化，而非季節隨人而變，而是人隨季節變化而改變行裝，這樣以變應變，參與市場競爭，迎接新的市場機遇。

（三）無需刻意“回歸商業本能”

政府沒有必要非要刻意所謂“回歸商業本能”，硬性地提高百貨店自營的比例，采取自營亦或是聯營的方式，這是企業的市場行為，不是“書齋理想行為”。超市為什么大多采取自營，因為其品種小，且商品價格相對低，而品種大，價格高的產品，大多數采取代銷、或者聯營的方式，可能效果更好一些。實踐證明，買手制百貨店并不能解救百貨店，買手制百貨店并非百貨店唯一的出路。

（四）“友阿”、“王府井”購銷一體化的模式應隨需應變

20世紀90年代末，“友阿”集團曾探索購銷一體化、統一采購的模式，但是沒有成功，王府井百貨也作過相應的探索，百貨店連鎖經營的探索也是如此。百貨店能夠連鎖，但是其連鎖的方式與超市連鎖的方式不一樣，這樣給了我們一些啟示，百貨店業態也不能夠違背業態發展的生命周期規律。

（五）2015年王府井徹底邊緣百貨業態

進入2015年后，王府井百貨集團徹底邊緣百貨業態，具體來說：一是推新品牌。在2010年推出的“hQ尚客”百貨品牌后，2015年推出City On熙地港購物中心品牌。二是巨資轉型。王府井將這次轉型稱為“第三次創業”，對于第三次創業，王府井百貨從經營能力、全渠道策略、組織架構和業態發展四個維度重塑商業模式進行轉型，這也消耗了王府井百貨大量資金。采取股權投資、借貸投資、租賃物業、共同出資等方式，促進轉型。三是邊緣百貨。2015年，王府井對于新百貨店沒有投入計劃，更多地將精力投入到中心城區綜合百貨購物中心化、區域百貨社區化中。在資金投入方面，王府井將對洛陽、長沙等7家門店實施局部調整和裝修改造，總投入預計為3640萬元。不僅在發展重心、資金上調轉新業態，王府井方面還表示，未來將以新興業態開拓未入駐省會城市，完善全國連鎖布局。

1.劉宇.王府井徹底邊緣百貨業態[N].北京商報，2015-3-30

2.吳文治.國內百貨今年關店難退潮[N].北京商報，2015-3-11

3.王金鋒.NOVO關店[J].中國服飾，2014（3）

4.洪濤，李國玉.中國零售業結構性調整分析—2014年中國零售業關店報告[J].中國流通經濟，2015（3）

5.洪濤，李國玉.2012年-2014年我國零售業關店現象分析[J].全國商情（理論研究），2014（3）

6.張立超，洪濤.關店潮實際是結構調整表現[N].中國商報，2014-7-3