國外學習型組織研究綜述

李春來

摘 要： 國內學界大多認為，建設馬克思主義學習型政黨任務的提出，是在借鑒和吸收國外學習型組織理論基礎上的重大理論創新。學習型組織理論的興起被譽為是“一場管理學的革命”。國外學者的研究主要圍繞組織學習與學習型組織、學習型組織的內涵與特征、創建學習型組織的途徑與障礙等問題。通過對國外學者有關學習型組織研究成果的梳理，為加強馬克思主義學習型政黨建設提供有益借鑒。

關鍵詞： 學習型組織； 組織學習； 國外

中圖分類號： C936 文獻標識碼： A DOI：10.13411/j.cnki.sxsx.2015.04.021

國內學界大多認為，建設馬克思主義學習型政黨任務的提出，是在借鑒和吸收國外學習型組織理論基礎上的重大理論創新。學習型組織理論作為國外的一種新型管理學理論，它的興起被譽為是“一場管理學的革命”。筆者試圖對國外學者有關學習型組織研究的主要內容做一理論綜述，對加強馬克思主義學習型政黨建設提供有益的借鑒。

一、組織學習與學習型組織

國外學者一方面認為組織學習與學習型組織二者之間存在著密切的聯系；另一方面又指出二者的內涵存在著重大差別。關于組織學習，美國學者丹尼爾·金將組織學習定義為組織采取有效行動的能力。[1] 新加坡學者葉羅蘭指出，組織學習旨在回答學習是如何在組織內部進行的；[2] 美國學者斯萬特認為，組織學習使組織能夠把信息改造成有價值的知識，而這反過來又增加了組織的長期適應能力。[3]65關于學習型組織，立陶宛學者茱瑟碧把學習型組織定義為這樣一個組織，它通過創造一個有利于進行組織學習的環境以便組織學習成為可能；[4] 科夫曼等美國學者指出，所謂學習型組織是指組織通過不斷學習來增強其在未來持續發展的能力；[5] 美國學者迪克森認為，如果一個組織為其所有成員提供了便利的學習條件，并且通過學習使得組織本身得到改造，那么這個組織就可以被稱作學習型組織。[6]33上述學者都強調將組織作為學習的主體，通過學習來汲取知識與培養能力。從這個意義上說，組織學習與學習型組織的基本理念是一致的。

關于二者的差異：首先，從國外學者的研究歷程來看，組織學習的概念至少能追溯到20世紀60年代，而學習型組織的概念則是從20世紀90年代才開始在世界范圍內興起的，是對組織學習概念的深化和發展。其次，就內涵而言，組織學習強調的是組織的“學習過程”，而學習型組織強調的是學習的“組織類型”。新加坡學者宋安認為，組織學習強調過程，主要指組織進行學習的一系列活動。學習型組織則較少強調導致學習的行動，相反，更多強調以學習為特征的組織特性和組織結構。[7]

二、學習型組織的界定

關于學習型組織的涵義，國外學者并沒有一個統一的界定。俄羅斯學者麗貝卡·維斯托夫認為，學習型組織是這樣一個組織，它創造這樣一種文化，這種文化鼓勵成員學習和冒險，而不僅僅是頭痛醫頭、腳痛醫腳。學習型組織鼓勵單環學習和雙環學習，既解決當前問題又考慮未來的潛在問題。[8] 美國學者戴維·嘉文把學習型組織定義為這樣一個組織，它擅長創造、獲得和傳遞知識，擅長改變它的行為來反映新的知識和遠見卓識。[9] 阿伽奧格魯等土耳其學者認為，學習型組織是這樣一個組織，它支持知識傳遞、鼓勵學習、利用知識、對成員提供支持、創造適合于永久發展的環境、鼓勵成員擁有個人發展責任來統一他們的潛力和利用這種潛力用于組織的永久發展。[10] 英國學者帕特里克·舍賓認為，學習型組織是這樣一個組織，它通過便利個體成員的學習并且利用這種學習來提高自身的知識和增進對自身以及對自身環境的理解。[11]26約瑟夫等英國學者指出，學習型組織是那種認識到組織成員的重要性，支持成員充分發展，創造一個利于成員學習的環境的組織。[12]31-32美國學者佩德勒認為，學習型組織是指那些為所有成員的學習提供便利，并且不斷改造組織本身以實現其戰略目標的組織。[13]29加拿大學者伊頓·勞倫斯把學習型組織定義為這樣一個組織，它尋求創造組織自己的未來；假定學習對于組織的成員是持續的創造性過程；通過組織自身的不斷發展、變化和轉型來回應人們的需要和愿望。[14] 沃特金斯等美國學者指出，學習型組織是指一個組織能夠通過不斷學習和改造自身來增強組織的創新和成長能力。[15]59

英國學者馬爾福德把學習型組織定義為這樣一個組織，它以如此的方式來組成、重組和發展自身，以便組織以及組織的成員不斷地從他們的經驗學習、相互學習以及從周圍的環境當中學習。 [16]

三、創建學習型組織的必要性

國外學者認為，對于任何組織而言，學習型組織的定位不是可有可無的“需要”，而是必不可少的“必需品”。英國學者瑞姆認為，學習型組織營造了一個環境，在這一環境里，人們能夠創造他們真正想要的結果，他們能為了整體的福祉而共同學習。[17] 美國學者卡普認為，一個組織能夠始終保持競爭優勢的唯一辦法在于未來擁有比競爭對手更快學習的能力。這一競爭優勢能通過將組織轉型為學習型組織來實現。[18] 美國學者史塔達認為，構建強大的學習能力對于知識密集型組織和處于高度競爭環境下的組織來說是至關重要的。因為學習型組織被這些組織視為競爭優勢的源泉。[19]沃森等美國學者認為，組織升級成為學習型組織的目的在于提升組織的能力，以便更好地規劃組織的未來。學習型組織是組織得以生存、適應和應對不確定性的關鍵所在。[20] 韓國學者崔金明認為，既然知識是組織有價值的資源，那么，創造和保持組織的競爭優勢在很大程度上就取決于組織的知識以及組織創造知識的能力。因此，能夠獲得獨一無二知識的有效的組織學習或者學習型組織就有利于組織保持競爭優勢，有利于提高組織的績效。[21] 加拿大學者普拉提認為，學習型組織能迅速而有效地適應這個快速變化的世界。它們具有在競爭中保持領先的最佳能力。這樣的組織通過愿意冒險、致力于重新投資而脫穎而出。[22] 英國學者雷丁認為，與其他組織相比，學習型組織擁有更強的適應性、更加靈活、更不會驕傲自滿，更可能嘗試和創造新知識、更可能重新思考目的與手段、更能夠開發成員的學習潛力，從而也就更具有戰略競爭力。[23]

四、學習型組織的特征

印度學者莫漢提羅列了學習型組織的一般特征：存在每個人都同意的共同愿景，成員們拋棄他們解決問題的過時想法和標準，將組織的一切過程、活動、功能以及組織與環境的互動都看成是系統的一部分，彼此之間坦誠交流而不必擔心為此受到批評或責罰，將個人利益和分散的部門利益升華，團結一致地實現組織的共同愿景。英國學者伯德爾提供了學習型組織的基本特征：在系統層面不斷學習、知識產生和分享、批判性地系統思考、學習文化、靈活性和試驗性的精神、以人為本。美國學者諾厄認為，基于系統的學習優于個體學習的學習型組織的根本特征包括：不斷學習、分享知識、批判性思考、靈活性和鼓勵經驗、幫助員工。[24]72美國學者羅伯特認為學習型組織具有四個特征：對于變化環境的始終如一的開放性、不斷的計劃、即興創作的執行以及來自于實踐的知識。[25] 美國學者韋恩認為學習型組織具有以下七個特征：創造持續的學習機會和學習條件、促進交流和學習、促進合作與團隊學習、使人們擁有共同愿景、建立分享學習的機制、建立組織與它的環境之間的聯系、為學習提供宏觀指導。[26] 印尼學者蘇德哈拉塔納指出，學習型組織的特征包括文化價值、領導信仰和放權、溝通、知識傳遞、成員特征、績效提升等六個范疇。[27] 雷諾等美國學者認為，學習型組織的特征是組織學習的成果會表現為組織行為的變革。[28] 美國學者詹姆斯認為，在探討學習型組織的特征時，應當將諸如領導、文化、戰略、系統、結構和專家這樣的要素納入考慮范圍。[29] 沃金斯等美國學者認為，學習型組織的特征表現在，組織全體成員都參與到朝向共同愿景或者原則的合作管理、集體負責變革。在學習型組織中工作的人是充分覺醒的。整個組織通過不斷的學習來不斷提高自身的能力。[30] 芭芭拉·萊維特等瑞典學者認為學習型組織的特征是有能力適應環境的變化，能夠把過去的經驗和教訓轉換成指導組織日常行為的規范。[31]

五、創建學習型組織的途徑

盡管國外學者大多承認“學習型組織最好被看作是一種理想，是組織應當為之奮斗的模型，肯定沒有一個現存的組織完全符合這一模型。”但是，他們仍然認為“學習型組織的確是一個值得我們終生努力去實現的理想”。[23] 因此，國外學者從不同角度探討了學習型組織的創建路徑。

美國學者彼得·圣吉指出，創造學習型組織所需要的第一件事就是有效的領導，它不是建立在傳統的等級制基礎上，而是來自系統所有層級的人們的混合體，他們以不同的方式來領導。領導者在學習型組織中的作用是設計師、教師和仆人的混合體，他們建立共同愿景，挑戰流行的思維模式，負責建立這樣一個組織，在組織中，人們能夠不斷增強他們塑造未來的能力。換句話說，領導者的責任在于學習。[32] 英國學者卡普指出，協作與溝通是學習型組織的核心。學習型組織應該有一種獎勵機制，這種獎勵機制不應當以個體的表現為基礎，相反，應該以團隊的表現為基礎。[33]美國學者迪克森認為，為了構建學習型組織，組織的成員需要承擔如下責任：（1）積極參與不斷探索組織的目的和價值的組織對話。（2）把可獲得的最好的知識給予組織。（3）在創造、維護和改造組織的現實方面，起到共同參與者的作用。（4）愿意與其他同事分享自己的知識，創造能夠分享知識的論壇和系統。（5）積極從日常經驗中學習，努力做一個負責任的組織成員。（6）為組織的管理分擔責任。[34] 博伊德爾等美國學者認為，一個組織要實現向學習型組織的轉型，需要具備11個條件：戰略的學習方法、參與決策、信息、正式的說明和控制、內部交流、獎勵靈活性、有利于學習的組織結構、員工成為環境的觀察者、組織內部的學習、學習氛圍、每個人的自由發展。[13]62-88

六、創建學習型組織的障礙及其解決方法

加拿大學者伊頓·勞倫斯指出，創建學習型組織主要存在兩大障礙：第一個障礙是認識到學習的必要性。除非組織的高層管理者明白，沒有學習觀念，組織就無法生存，否則學習型組織根本建立不起來；第二個障礙是僅有組織的高層管理者的強有力領導還不夠，還需要改革管理體制，需要一個好的管理團隊，最重要的是組織的所有成員都參與進來。只有這樣，學習型組織才能產生預期的結果。伊頓·勞倫斯認為，解決這些障礙的辦法包括：（1）就組織層面而言，建立使變革處于優先地位并且領導變革的引導委員會；建立中央的“教學”組織來培養成員的適應性，并且給予培訓的物質條件；建立起培訓師網絡或者教師網絡；建立強大的研發組織來領導創新。（2）就思想方面而言，樹立起團隊比個人在解決問題和提高績效方面更加有效的觀念；積極鼓勵創新。（3）就管理氛圍而言，需要具有全球視野的領導者，能夠并且愿意適應和領導快速的變革；進行管理試驗和智力冒險；以清晰的命令和愿景為前提的實事求是的決策；容納新想法和新范式；積極推動創新。[14] 美國學者斯坦納認為，既然學習型組織的學習分為三個層次即個體學習、團隊學習和組織學習，那么創建學習型組織的障礙也可以劃分為三個層次，分別是個體的結構障礙、團隊的結構障礙和組織的結構障礙。解決辦法在于創建圓形的和循環的學習方法。這種學習方法分為由低到高的三個等級，分別是單環學習、雙環學習和三環學習。單環學習的學習活動發生在個人層面；關注的是既有的規則和系統；學習活動是常規性和重復性的。雙環學習的學習活動發生在團隊/小組層面；關注的是變化的規則和系統；學習活動是非常規的和復雜的。三環學習的學習活動發生在組織層面；關注的是組織的愿景、目標、身份和發展方向；學習活動是復雜的并且涉及組織的外部環境。[35] 馬來西亞學者莫哈末尤索夫認為，創建學習型組織的障礙包括：組織成員根深蒂固的觀念和態度、過多地關注組織的傳統功能、過多地關注系統、程序和循環而排除其他、不愿意培訓成員或者投資于培訓項目、過多地采用自上而下的管理而缺乏真正的授權。解決辦法在于將學習型組織理解為一種哲學而不是一種程序。對于一個要融入學習型文化，發展為學習型組織的組織而言，必須以諸如意識、學習型文化、共同愿景、環境、領導、授權和不斷學習之類的形式來為組織的轉型打下堅實的基礎。[36]

七、政府公共部門與學習型組織

國外學習型組織理論所研究的對象大多是企業等營利性組織，只有部分學者的研究涉及政府公共部門與學習型組織的關系。馬來西亞學者莫哈末尤索夫指出，對于公共服務而言，當今數字世界的高速變革要求公共部門的管理者和員工不斷學習、發展新技術和更勇于創新。因此，提供公共服務的公共部門不應該再是傳統的官僚主義組織，相反，它們應該成為開放、靈活的學習型組織。公仆們需要通過知識管理、分擔責任、改進服務來提高他們的核心能力。學習過程由低到高可分為學習知識、學習技能、學會調整、學會學習四個層次。來自政府上層所推動的學習文化和變革過程也是至關重要的。公共部門領導者必須以積極的態度來領導變革，必須擁有清晰的愿景?？傊瑢τ谝蔀閷W習型組織的公共部門而言，需要在政治領袖和其他關鍵的利害相關者的充分支持下進行全面的變革。公共部門管理者和雇員必須群策群力。否則，公共服務部門就無法成功地轉變為學習型組織。[36]加拿大學者伊頓·勞倫斯提出了政府機構成為學習型組織的“六步方法”。第一步，獲得有關的高層人員的支持；第二步，引入一種把學習的行動、回顧和應用緊密結合在一起，彼此之間很難分開的工作機制；第三步，引入一種使成員能夠自由結成網絡的工作機制；第四步，讓高層人員在組織外部結成網絡并定期反饋匯報；第五步，支持盡可能多的學習，以便成員形成學習習慣并且學會質疑既有的工作機制；第六步，引入新的學習方式，以便獲得廣泛的學習機會和選擇，從而滿足個體的需要和偏好。[14]

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[責任編輯、校對：葉慧娟]