平衡計分卡理論綜述與展望

劉菲然+高爽

摘 要：平衡計分卡是一種以財務、客戶、內部運營、學習與成長為維度的測量系統，它將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，是一種新型績效管理體系。本文在文獻梳理的基礎上，從平衡計分卡的定義及其變化發展、財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度、原則、實施的步驟以及平衡計分卡的不足等方面對國內外有關文獻進行了比較全面的評價，最后在剖析現有研究不足的基礎上進行了研究展望。

關鍵詞：平衡計分卡；財務指標；非財務指標

一、平衡計分卡的概念及發展歷程

平衡計分卡作為一種新的測量系統，是在1992由美國學者RobertKaplan和DavidNorton共同開發出來的，之后它又被發展為執行戰略機制，也就是管理戰略體系，并得到了管理專家和CEO們的高度認可。平衡計分卡的提出引起了全球的廣泛關注，并成為管理會計的重大發展之一（Atkinson，etal.，1997）。過去的20年見證了平衡計分卡的發展成熟過程，它從一個純粹的績效考評方法逐漸向戰略績效評估系統轉型。傳統的評估系統僅僅依靠財務指標和組織內負責評估的財務部門。21世紀初，經濟活動和商務活動變得越發復雜，僅僅采用財務指標來評估績效，這種做法暴露出了嚴重的缺陷（Kaplan&Norton，2001）。平衡計分卡就很好的彌補了這一方面的不足，將客戶、內部流程及成長與發展這三個維度同時引入了績效評價體系中。

二、平衡計分卡的維度

1.財務

平衡計分卡中常用的財務評價指標包括：

（1）償債能力指標。其中流動比率和速動比率是短期償債能力指標；長期償債能力指標包括資產負債率和產權比率。

（2）運營能力指標。包括周轉率和周轉期。

（3）獲利能力指標。包括營業利潤率、成本費用利潤率、成本費用總額、總資產報酬率、息稅前利潤總額、凈資產收益率。如Hsuan-Lien Chu、Chen-Chin Wang和Yu-Tzu Dai在2009年使用平衡計分卡對護理部門進行評價時，其財務方面指標選擇的是提供的免費藥物及其他用品支出增長速度和收費藥物及其他用品的收益率。

（4）發展能力指標。既包括傳統指標如營業收入增長率、資本保值增值率、總資產增長率、營業利潤增長率，也包括現在常用的綜合指標經濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）（高榮祥，2002）。除使用上述指標評價企業外，還要對上述各類指標進行綜合的分析，即構建一個包含各類指標的一個有機整體，對企業的經營狀況和財務狀況進行全面的揭示和披露，從而準確的判斷和評價企業的經營績效。

2.客戶

平衡計分卡將與客戶相關的因素轉化為具體的評價指標，用來反映企業如何滿足客戶的需要以及結果如何。平衡計分卡中客戶方面的評價指標通常有：

（1）市場占有率。市場占有率是反映組織在市場上所占業務比例的指標，可以通過客戶數量、銷貨數量等來計算。

（2）客戶保持率。也可理解為顧客忠誠度，可以通過顧客交易增長率來衡量。

（3）客戶獲得率。客戶獲得率反映了企業獲取新客戶、擴大市場的能力，可以通過客戶數量增長率和客戶交易額增長率衡量。

（4）客戶滿意度。可以通過設計客戶滿意度調查問卷的方式測量。

（5）客戶投訴方面。包括客戶投訴的總數量、頻率以及常被投訴的問題。

3.內部運營

這個角度強調了組織的內部運營過程，它需要遵循一個運營戰略計劃，并且組織要盡力實現顧客和利益相關者的期望。整個過程從理解顧客需求開始，隨后是創新，運行，售后服務，最后會實現顧客需求并通過這整個過程來建立評價指標（Saeid Saeida Ardekani1， Ali Morovati Sharifabadi，2013）。

4.學習與成長

這個維度以衡量員工績效為主，員工的成長與進步可以被視為一種無形資產，從長期角度來看，它可以幫助企業進步并擴大發展空間。其它的三個維度的目標是在這個維度的基礎上架構出來的，它推動了前三個維度不斷向前發展，是它們進步的驅動力。要想實現企業的學習與成長，應該重視這三個方面：人、系統和組織程序，它們可以促進企業加快實現長期的成長與發展，幫助企業建立并敲定基礎結構。財務、客戶、內部流程這三個維度在上述的三個方面中，基本都會體現出實際情況與期望標準之間的差距，這時，企業就可以充分利用學習與成長這一維度的優勢，將差距盡可能的降到最低。

三、平衡計分卡設計的原則

1.平衡制定戰略目標原則

企業戰略目標是企業戰略構成的基本內容，是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值（魏琴，2005）。設定戰略目標，實質上是展開和具體化企業宗旨，進一步界定和闡釋企業的經營目的、社會使命，反映了在既定的戰略經營領域企業展開經營活動要達到的水平，因此平衡計分卡的出發點和落腳點就是企業戰略目標。在制定戰略目標時，要注意做到長期目標與短期目標的平衡、財務目標與非財務目標的平衡、外部目標和內部目標的平衡、所要求的成果和這些成果的執行動因之間的平衡。

2.指標的設計原則

（1）指標本身應該遵循SMART原則。其中s（speeifie）代表“確實可行”；M（Measurbale）代表，可衡量性”；A（Anainbale）代表“明確可行”；R（取alistie）代表“可實現的”；T（Time一bound）代表“有時間限制的”。

（2）戰略相關性。平衡計分卡體系中選擇的指標應該產生于企業戰略，并隨著戰略改變而改變。

（3）可獲得性。可獲得性的內涵是要注意指標獲得的成本與效益的平衡。

（4）四個維度指標間比例分配的原則：指標太多，會“信息過載”，從而舍棄掉他們得到的大部分信息，因此應遵守用最少的指標控制最大的績效結果的成本效益原則。

（5）指標間的驅動關系。此原則要求指標間要相互推動。

四、平衡計分卡的不足之處

傳統觀念認為，平衡計分卡的結構一定要設計成四個維度，這個觀點是不正確的。目前很多中國企業受到一些國內的管理咨詢顧問的影響，并被他們鼓吹的“四個維度，四個平衡”這一概念誤導了。其實，隨著研究的不斷深入，平衡計分卡體系早已打破了“四個維度”的傳統設計思路。從平衡計分卡的出現到現在，這期間曾經出現過一些質疑的聲音，例如利益相關者理論，該理論表示：“無論過去還是將來，重視并滿足所有重要利益相關者的需求是關系到企業長期生存與繁榮的頭等大事。企業若是只從這四個維度上衡量績效，僅僅將重點放在幾個利益相關者身上，那么長此以往，企業仍舊無法實現追求長期生存與繁榮的終極目標。原因很簡單，在不同的發展時期，不同行業的企業、同一行業中的不同企業、亦或是同一家企業，對于它們而言需要重點關注的利益相關者是不一樣的，不存在放之四海而皆準的衡量利益相關者的標桿，因此平衡計分卡的“四個維度”范本也不會在每一家企業中都能行得通，僅靠這四個維度無法完全覆蓋并充分解釋企業戰略”。

其次，平衡計分卡中沒有詳細說明四個維度的比例分配以及每個具體指標應當占的比重。管理者設置權重時，往往會帶有強烈的主觀色彩而缺乏客觀量化標準。由于平衡計分卡的指標體系會受到企業戰略目標、所處生命周期等多種因素的影響，因此各指標所占比重的設定是一個復雜的難題。

參考文獻：

[1]曾莉.基于平衡計分卡的企業核心能力評價指標體系研究[D].四川大學，2007.

[2]劉俊勇，孟焰，盧闖.平衡計分卡的有用性：一項實驗研究[J].會計研究，2011，5：36-43.

[3]高榮祥.平衡計分卡原理及應用研究[D].東北財經大學，2002.

[4]魏琴.基于一戰略管理的平衡計分卡的設計與應用研究[D].武漢理工大學，2005.

[5]Hsuan-Lien Chu，Chen-Chin Wang，Yu-Tzu Dai.A Study of a Nursing Department Performance Measurement System：Using the Balanced Scorecard and the Analytic Hierarchy Process[J].Nursing Economics，2009，27（6）：401-408

[6]Chu H L， Wang C C， Dai Y T. A study of a nursing department performance measurement system： using the Balanced Scorecard and the Analytic Hierarchy Process[J]. Nursing economics， 2008， 27（6）： 401-407.

[7]Hung J Y. A Study on the Establish and Evaluation of Adult Day Care Service Centers[J].Global Journal of Business Research，2012，6（5）： 19-34.

[8]Zaribaf M， Samandi B. Balanced Scorecard and Determining the Relation of Strategic Goals and Performance Measures： Evidence， Semnan Province Tax Organizations of Iran[J].International Journal of Global Management Studies，2010，2（2）.

[9]Shutibhinyo W. Balanced Scorecard Attributes： Key Determinant and Perceived Benefits[J].Global Journal of Business Research，2013，7（2）： 1-8.

[10]Ardekani S S， Morovati Sharifabadi A， Jalaly M， et al. Comprehensive Performance Evaluation Using FAHP-FVIKOR Approach Based on Balanced Scorecard （BSC）： A Case of Yazd's Ceramic and Tile Industry[J].Iranian Journal of Management Studies， 2013，6（6）：81-104.