基于TCO 的采購成本管理分析

徐嵐清 XU Lan-qing

（石家莊鐵道大學 經濟管理學院，河北 石家莊050000）

(School of Economics and Management, Shijiazhuang Tiedao University, Shijiazhuang 050000, China)

1 采購成本管理與所有權總成本（TCO） 概述

采購是企業經營活動中的重要環節，位于供應鏈的上游節點，為企業生產經營提供所需的設備、材料和服務等。傳統的采購決策往往是以采購物品或服務的價格為標準，這是一種以價格為導向的采購成本管理觀念。傳統的采購成本分析均專注于考慮供應商價格因素，這是因為在大多數商品的購買過程中，價格是采購成本中最明顯的。在很多情況下，人們不太關注其它的成本。同時，這種觀念不是從企業各經營環節的聯系入手來分析成本管理，而是過分強調局部和短期的利益使得采購成本管理不僅缺乏“全面成本”和“生命周期”觀念，更缺乏戰略成本管理思想。

20 世紀80 年代，西方國家會計公司提出了所有權總成本（TCO） 概念。Ellram（1993） 將TCO 作為一個完整的概念提出，將它定義為與采購商品或服務相關的所有活動流及這些活動發生所帶來的成本[1]。TCO 是一種觀念的轉變，從價格導向的觀念轉變為所有權總成本導向的觀念。要求企業管理者在進行采購決策時，要考慮與所采購產品或服務相關的所有成本，不僅要考慮采購中所發生的成本，還要考慮采購前和采購后所發生的各種與之相關的成本。同時，TCO 作為一個采購工具，其目的是了解一項特殊的購買活動或從一個特定的供應商處獲得服務所相關的成本。它可以使采購方在獲得、擁有、使用及處理一項貨物及服務時確定哪項成本最相關或最重要。

2 基于TCO 的采購過程的成本管理分析

TCO 的提出具有戰略性的意義，將采購成本擴展到采購產品的整個生命周期中，使我們能從一個更高的高度去看待采購成本，而不僅僅是局限于采購價格和物流費用。按照采購活動發生的三個環節：采購前期的成本管理、采購中期的成本管理和采購后期的成本管理，并針對不同環節不同的特點提出不同的控制方法與策略。

2.1 采購前期的成本管理

2.1.1 建立完善的采購制度

第一，建立完善采購管理制度。完善的采購管理制度，不僅能夠加強采購成本管理，降低采購成本，而且能夠規范企業的采購活動，提高效率，還能夠有效防止采購人員的不良行為。方法是首先應規定物料采購的申請人、授權人、具體采購人員的權限。第二，建立完善的采購監督機制。建立監督機制的前提是建立具有多邊制衡作用的組織結構，使得企業能夠對采購決策的制定和采購環節的運行進行跨部門、跨崗位的監督。方法是企業應分開設立采購行為操作、采購信息和驗收保管機構。第三，建立完善的采購激勵機制。企業對采購成本控制實行激勵機制，可以在保證物資質量的前提下，促使業務人員自覺的堅持比價采購，動態優化采購渠道。方法是建立一個有效的采購成本業績評價系統，有效且公平的績效評價制度，有效地調動相關人員的工作積極性，進而實現企業采購成本控制的目標。第四，建立完善的采購約束機制。采購環節的約束機制體現在時間，質量等許多方面，比如在時間方面要對供應部門提出采購計劃的時間，在質量方面應對物資質量檢查結果等數據內部公布。

2.1.2 產品研發階段應用價值分析法

產品的設計一旦定型，所使用的物料也就基本確定，雖然日后可能會進行部分更改，但是一般來說幅度不大，也就是說產品的成本基本確定。研究表明，盡管產品設計費用只占產品總成本的5%左右，卻決定了產品成本的70%～80%，所以很有必要在產品設計之前進行價值分析。即通過集體智慧和有組織的活動對產品或服務進行功能分析，以最低的總成本可靠地實現產品或服務的必要功能，從而提高產品或服務的價值，用公式表示即為V=F/Z[3]。其中：V表示價值；F表示采購各業務的功能；Z表示成本。可見，有多種途徑增加產品的價值，如保持功能不變，降低成本；保持成本不變的前提下增加產品功能，或者使功能的增量大于成本的增量。

價值分析是一個系統性的過程，企業對采購成本實施價值分析一般需要經歷以下四個階段。第一，選擇合適的分析對象。有可能進行價值分析的對象一般以頻率大、成本高的采購物品為主，這些對象往往會對公司產生很大影響。第二，信息收集階段。收集所有相關的重要信息并進行綜合考慮，這些信息通常包括物品的成本、質量要求、供應商績效數據等。第三，分析執行階段。這個階段是進行價值分析的關鍵階段。價值分析小組根據收集到的信息對之前提出的各種建議進行具體分析，并在此基礎上貫徹執行。第四，總結和改善。在實施任何一個方案或計劃時，這一步是必不可少的。通過對方案實施過程的總結，可以看出其中的不足，并在日后工作中不斷改善。

2.1.3 目標成本法確定采購成本目標

經過對市場的調查和供應商報價，結合企業對產品的利潤預期，企業原材料的采購一般都有自己的目標價格，同時在采購談判時，供應商也不可能無限制的降低價格，這就需要采購方企業對一定采購數量的原材料制定采購成本目標。目標成本的制定不是隨意的，企業必須根據預算價格，歷史采購數據和市場分析狀況，確定采購的標準成本，即目標成本。

對采購成本目標進行成本控制步驟：第一，制定采購成本控制標準，并據此制定各項節約措施。制定采購成本控制標準是采購成本控制的起點。第二，執行采購成本控制標準。根據成本指標，審核費用開支和資源的消耗，監督成本的形成過程。第三，確定采購成本差異。分析采購成本差異的程序和性質，確定差異形成原因和責任歸屬。第四，清除采購成本差異。挖掘潛力，提出降低采購成本措施或修訂采購成本標準的建議。第五，考核獎懲。考核采購成本措施執行結果，實行獎勵或懲罰。

2.2 采購中期的成本管理

2.2.1 利用MRP 確定采購的需求計劃

制造業企業應采用制造資源計劃系統M 即（物料需求計劃） 確定庫存原材料的凈需求計劃，為了實現所有權總成本最小化的目標，可以采用了以下幾種方法，在充分考慮這些現實變化的情況下，確定企業原材料的凈需求。第一，配套批量法，是物料需求的批量等于凈需求量。這種批量的計算方法符合MRP 系統的目的，即與滿足相關需求是一致的。因此MRP 系統生產或定購的量應該和部件當時的需求量完全一致，即沒有安全存貨，也沒有下一次定購的備貨。當頻繁定購比較經濟，并且運用JIT 采購技術時，配套批量定購法是比較有效的。第二，EOQ 法（經濟訂貨批量），所謂經濟訂貨批量是使訂單處理和存貨占用總成本達到最小的每次訂貨數量。EOQ 法一般用于需求、單位庫存成本、訂貨成本等為常數，庫存能立即補充的情況，即要求有連續需求，庫存消耗穩定等。因此，對于需求是離散的MRP 方法。由于庫存消耗等是不斷變動的離散量，因而EOQ 方法的效率不高。第三，期間平衡法，是一種用以平衡準備成本和持有成本的更為動態的方法。該方法改變進貨批量以便反映下一次進貨批量需求，從而利用附加信息。期間平衡法試圖平衡未滿足己知需求準備成本和持有成本。期間平衡法形成一個經濟合同期間，其衡量值為準備成本和持有成本之比。該方法充分考慮了M 即凈需求是離散性特點的同時又盡量考慮了EOQ 法在成本最小時有準備成本和訂貨成本相等的特點，是M 即進貨批量技術中較好的方法之一。第四，優化確定批量訂貨方法。該方法充分考慮了M 即需求是離散性的特點，采取在每個計劃期起初“是否要訂貨，訂多少貨”的方式給定貨批量做出決策，以達到總費用最小。

2.2.2 完善與供應商的溝通渠道

在供需雙方之間建立良好的信息溝通渠道和快速響應系統，是降低核心企業采購成本的方式之一，采取有效激勵措施避免雙方的短視行為，從而降低庫存原材料采購的提前期等不確定性因素對采購項所有權總成本的影響。

第一，建立信息溝通渠道。為了提高核心企業庫存需求信息的一致性和穩定性，減少由于多重預測導致的需求信息扭曲，應增加供應商對需求信息獲得的及時性和透明性，而通過構建庫存管理信息系統，使所有的庫存信息與供應商的管理信息同步，提高雙方的協作效率，降低成本和提高質量。方法是建立一種信息溝通的渠道或系統，以保證需求信息在庫存雙方的暢通和準確性，將條碼技術、掃描技術、POS 系統和EDI 集成起來，并且要充分利用Internet 的優勢，在供應商與核心企業之間建立起暢通的信息溝通橋梁和聯系紐帶。

第二，建立快速響應系統。建立快速響應系統在美國等西方國家供應鏈的成本管理中被認為是一種有效的管理策略之一，建立該系統必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標。建立快速響應系統要經歷三個階段：第一階段為商品條碼化，通過對商品的標準化識別處理加快訂單的傳輸速度；第二階段是內部業務處理的自動化，采用自動補庫與EDI 數據交換系統提高業務自動化水平；第三階段是采用更有效的企業間的合作，消除組織之間的障礙，提高整體效率，如通過供需雙方合作，確定庫存水平和銷售策略等。

2.3 采購后期的成本管理

如果采購的原材料有質量問題，將會直接影響到產成品的質量。采購原材料的成本是直接的，而質量成本是間接地，容易被忽視。從所有權總成本的構成可以看出，不良質量成本是企業極為重要的成本之一。本文把制造企業的采購質量成本定義為制造企業為確保和保證采購材料的滿意質量而發生的費用以及沒有達到滿意質量所造成的損失，包括以下四類:

第一，預防成本。預防成本是通過確定和消除損失的原因，采取措施以預防缺陷的所有相關活動的成本總和。采購的預防成本主要包括：對供應商的評價和供應商質量體系的認證，采購人員的質量培訓，質量規劃。

第二，鑒定成本。鑒定成本是與測量、評估，或那些為確保內部和外部顧客需求相一致的對產品、過程或服務進行的審核活動的所有成本的總和。采購的鑒定成本主要包括：確定和保證材料可接受性而進行的試驗和評估的成本；測量一個供應商供貨系統的適時性、準確性和響應率所需的成本；為確定員工相對于已經建立的標準和要求的期望表現的實際績效表現情況，而進行評估活動的成本。

第三，內部損失成本。內部損失成本是在出貨前由于產品或服務沒有滿足顧客要求而造成的所有損失的成本。與采購作業引起的內部損失成本包括在交貨給內部或外部顧客之前，評估、處置和糾正或替換有缺陷或不完善的材料的所有活動的成本。該內部損失成本的例子包括：廢料、返工、糾正活動和由于材料缺陷導致的停工損失。

第四，外部損失成本。外部損失成本是導致損失的產品或服務已經交貨或發送給顧客后發生的所有與質量有關的成本。與采購作業有關的外部損失成本的例子包括：因采購材料引起的，對發貨后的產品進行的工程改造和技術改進的成本、擔保的要求、被退回的貨物、可靠性保證、罰款、銷售損失。

3 結 論

隨著企業對外部資源的依賴性越來越大，采購運作已經不再是傳統的戰術性采購，而是成為企業的一項戰略性業務，其重要性越來越明顯。所有權總成本分析模式（TCO） 是一種戰略性采購成本分析技術，它著力于從系統的思考方法來降低采購成本，提高采購品的價值。TCO 是一種理念，更重要的是一種工具，我國企業應該學習TCO 的理念，將理念應用于實際，更重要的是如何將TCO 與企業的采購管理結合起來，從而有效降低采購過程的總成本。

[1] Ellram, L. M. Total Cost of Ownership: Elements and Implementation[J]. International Journal of Purchasing and Materials Management, 1993(5):243-245.

[2] 譚少柱. 零售企業與制造企業采購成本對比分析——基于TCO 視角[J]. 中國商貿，2011(4):3-4.

[3] 趙啟蘭. 企業物流管理[M]. 北京：機械工業出版社，2012.

[4] 歐佩玉，汪應洛，王平心. 基于ABC 的供應商選擇與評價研究[J]. 管理評論，2007(9):46-51.

[5] 朱曉琴，朱啟貴. 基于TCO 的采購成本管理綜述[J]. 重慶交通大學學報，2007(2):59-61.