“中國制造2025”實施的切入點與架構

王欽+張隺

摘要：在德國“工業4.0”戰略和美國“工業互聯網”戰略之后，中國推出了“中國制造2025”。與美、德等發達國家相比，中國制造業的技術基礎和創新能力較弱，但在用戶知識獲取和吸引用戶參與方面具備獨特優勢，如何有效發揮獨特優勢成為“中國制造2025”落地破題的關鍵。實施“中國制造2025”，實現制造能力的智能化升級，不僅要在技術層面進行追趕，還需要對背后的管理方式和資源配置機制進行變革。要求企業以用戶驅動為切入點，真正以用戶需求來驅動智能制造體系的建設，同時在體系架構上構建內外融合的智能制造生態圈。為了進一步加快“中國制造2025”的實施和落地，政府部門需要加強自上而下和自下而上相結合的推進機制等方面的工作。

關鍵詞：中國制造2025;實施路徑;切入點;架構;政策建議

中圖分類號：F424.6文獻標識碼：A文章編號：1003-0751（2015）10-0032-06

一、“中國制造2025”、德國“工業4.0”以及

美國“工業互聯網”之比較“中國制造2025”、德國“工業4.0”、美國“工業互聯網”，三個概念雖然名稱不同，但基本理念是一致的，就是通過CPS（Cyber-Physical System，信息物理系統）融合原子和比特，形成一個高度柔性、個性化、數字化的智能制造體系。美、德兩國各有不同優勢，總體來說在技術水平上是領先于中國的。與這兩個國家相比，中國制造業基礎相對薄弱，但在某些方面也具備獨特的優勢。

1.德國“工業4.0”

2013年4月，由德國政府、產業界和學術界共同設立的“工業4.0平臺”，向德國政府提交了《保障德國制造業的未來——關于實施工業4.0戰略的建議》的報告。該報告的主要目的在于，在新的技術革命帶來的變革潮流中，保持德國制造業在全球市場的競爭優勢。工業4.0包括兩大主題：智能工廠和智能生產。智能工廠研究智能生產系統和網絡化、分布化生產的實現。智能生產主要研究人機互動、智能物流管理以及先進技術在生產過程中的應用問題。工業4.0的核心即通過CPS技術實現人、設備和產品間的實時互聯，以構建高柔性和個性化的智能制造能力。德國關于實施工業4.0戰略的建議提出，工業4.0戰略包含雙重策略：使德國成為智能制造技術的主要供應商和CPS技術及產品的領先市場。

2.美國“工業互聯網”

金融危機之后，美國政府將發展先進制造業提升到國家戰略的高度，希望以新的生產方式重振制造業。在美國政府先后推出“先進制造伙伴計劃”“先進制造業國家戰略計劃”和“國家制造業創新網絡計劃”之后，通用電氣公司第一次提出了“工業互聯網”的概念。“工業互聯網”采取開放成員體制，致力于構建一個能夠使各個廠商設備實現數據共享的通用標準。“工業互聯網”的目的在于，利用互聯技術激活傳統工業過程，實現原子制造能力和比特制造能力的融合。這一通用標準的建立，將幫助軟硬件開發商創造與物聯網完全兼容的產品，以數據整合實體，通過互聯網激活傳統制造業，推動整個美國工業體系的效率提升。

3.“中國制造2025”

早在2002年，中國就提出了“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，走新型工業化道路”的“兩化融合”方針。2015年5月，國務院正式公布《中國制造2025》，作為中國版的工業4.0發展規劃。《中國制造2025》明確提出，新一輪科技革命和產業變革與中國加快轉變經濟發展方式形成歷史性交匯，國際產業分工格局正在重塑。中國必須抓住這一重大歷史機遇，實施制造強國戰略，力爭成為引領世界制造業發展的制造強國。《中國制造2025》明確提出，要“加快推動新一代信息技術與制造技術融合發展，把智能制造作為兩化深度融合的主攻方向;著力發展智能裝備和智能產品，推進生產過程智能化，培育新型生產方式，全面提升企業研發、生產、管理和服務的智能化水平”。

4.相關戰略之異同比較

無論是德國“工業4.0”、美國“工業互聯網”還是中國的“中國制造2025”，從最終目的上來說，都是一致的，即借助新工業革命帶來的寶貴機遇，實現本國制造業的智能化升級，而且成為新的制造業標準的制定者。目前，在智能制造的國際標準方面，主要是德、美兩國之間在競爭。雖然目標相似，但從實現路徑上來說，德、美兩國各有側重。

德國制造業發達，其工藝水平一直處于世界領先水平。但是，在與工業4.0密切相關的信息技術、通訊技術等方面，德國并不具備優勢。①因此，德國的工業4.0戰略立足于先進的制造和研發能力，通過融合信息技術實現制造業的智能化變革。與德國不同，美國在制造業的“硬”能力上不具備優勢，但是在信息技術方面的“軟”實力位居世界前列。因此，美國的工業互聯網戰略，更強調通過互聯激活傳統工業，發揮數據的力量以實現原子制造和比特制造的融合。

與德、美兩國相比，中國在增強智能制造能力、落地“中國制造2025”戰略的道路上，存在更多的障礙。一方面，中國制造業企業信息化水平普遍偏低，創新能力不足，在制造業國際標準的制定上長期處于“聽眾”地位。②另一方面，德、美等發達國家制造業的智能化升級，建立在按照順序依次經歷了前三次工業革命的基礎之上，頗有水到渠成的意味。而中國制造業的3.0階段還沒有進入成熟期，甚至有些工業部門仍然處于2.0階段。

雖然技術能力上與世界一流水平還有一定的差距，但中國企業也具備獨特的優勢：國內市場增長迅速、潛力巨大。美、德兩國的工業化戰略瞄準國際市場，無法回避本地化的問題。中國企業面對一個巨大且熟悉的市場，對用戶的了解，是實現“中國制造2025”落地的獨特優勢。在這種情況下，中國企業要實現制造能力的智能化升級，就必須走出與美、德兩國不同的道路。

二、“中國制造2025”背后的管理變革

經過前三次工業革命，我們在制造“原子產品”和“比特產品”方面，都已經積累了大量的知識。遺憾的是，這些知識就像兩個分裂開來的大陸，“原子知識”只被用來制造原子產品，而“比特知識”也只應用在創造比特產品方面。工業4.0提供了一個將這兩個分裂的大陸連為一體、重塑一個更為廣闊的世界的新機會。工業4.0強調將互聯網視為“底層技術”，強調虛實融合基礎上的生產過程智能化，以及商業模式的創新。對于中國的制造企業來說，新工業革命帶來的不只是技術基礎和生產組織方式的變化，更深層次的是制度、管理方式和社會資源配置機制的變革。工業4.0本質上是在移動互聯、云計算、3D打印等先進技術基礎之上的組織管理體系的重塑。CPS帶來的智能生產環境及其背后更為關鍵的“人—機—物”的互聯，意味著企業與用戶正在以全新的方式實現價值的共創。面對“互聯”與“融合”的新情境，管理者必須以全新的管理思維思考資源組合問題。

1.重塑戰略思維：從一體化走向生態圈

如今，企業面臨的環境以易變性（volatility）、不確定性（uncertainty）、復雜性（complexity）和模糊性（ambiguity）為突出特征。在前三次工業革命中逐步成型的、通過一體化構建的企業邊界，不再是保護企業的城墻，反而更像是限制企業的牢籠。工業4.0所要構建的，是一個高度靈活、個性化、數字化的智能制造模式。互聯和虛擬技術的應用，將產品制造從規模效應的地域局限之中解放出來。更快、更好地滿足用戶的個性化需求，將是智能制造時代競爭優勢的核心來源。承接智能制造的互聯工廠，不是一套流水線或者一個車間，而是一個涵蓋設計、采購、制造、營銷和服務的全流程生態圈，是一種滿足用戶需求的體系和能力。放開企業邊界，以生態圈思維重塑企業與企業、企業與用戶、企業內部各層級以及企業與員工之間的關系，將最優質的資源接引到自己的智能制造終端上，才能快速滿足用戶需求。

2.重塑生產方式：從大規模制造走向定制化

用戶總是希望盡可能少地作出選擇，因為選擇需要消耗時間和精力。大規模制造時代，顧客只能在企業提供的產品中進行有限的選擇，付出的成本只能換來一個“最接近”用戶需求的產品。定制化制造時代，用戶與企業之間的地位與角色將發生變化。用戶不再局限于企業提供的選項，可以期望企業提供能夠真正滿足自身需求的產品。對于企業來說，智能制造不僅意味著有能力為每一名顧客提供定制化產品，而且意味著有能力發現并滿足每一名用戶的需求，才能保證自己的生存。在定制化生產中，用戶是產品的購買者和使用者，更是產品的發起者和設計者。工業4.0為企業提供了真正了解用戶需求的渠道，也將產品差異化的競爭上升為對用戶選擇權的競爭。誰能最快、最準確地滿足用戶的需求，在最少的選擇成本下為用戶創造最高的價值，誰就能獲得用戶的選擇，從而在競爭中獲得領先。

3.重塑組織流程：從串聯走向并聯

傳統的前后串聯式組織流程與大規模制造的生產方式密不可分。當產品設計完全由企業“摸黑”進行時，整個生產流程的每一個環節都是為上一環節服務的，唯一目標就是將設計圖紙轉化成實際產品，再推送到顧客面前。定制化的生產方式，企業作為顧客滿足自身需求的智能化工具，全流程都是為顧客提供服務的。傳統的串聯式組織流程無法滿足顧客全面接觸的需求，必須向并聯式的組織流程轉變。企業的能力就像是積木，為了滿足顧客需求，需要哪些積木就把哪些積木組合起來，顧客可以接觸到每一塊積木并最終搭建出自己想要的功能。

4.重塑組織結構：從金字塔走向平臺

傳統的金字塔型組織結構下，企業就像一臺大型精密儀器，為了高效安全運轉，必須用層層下達的各種命令和規定來保證每一名員工處于正確的位置、做正確的事。在工業4.0的情境下，企業的任務不再是“做正確的事”，而是“做顧客需要的事”。隨著從串聯到并聯的轉變，企業中的每個人都要直接面對用戶，直接向用戶負責。企業從一個輸出產品的“黑箱”，展開成為一個能夠滿足用戶獨特需求的服務提供平臺。企業在大規模制造時代積累下來的能力和知識，在定制化時代，成為平臺上供用戶選擇的工具，企業以幫助用戶滿足需求的方式，實現與用戶的價值共創。

三、實施“中國制造2025”的切入點選擇

1.切入點選擇：用戶驅動

如前所述，智能制造體系是以互聯工廠為基礎的全流程生態圈。互聯工廠只是智能制造的最終承載環節，而非智能制造本身。搭建一個真正的智能制造體系的核心，不是智能工廠，而是用戶。傳統的管理學框架中更多討論的是管理者—被管理者關系，用戶只是外界環境中對企業產生作用的影響因素之一，甚至不是最重要的因素，用戶并不直接進入到管理者的視野中。Adner & Kapoor提出，戰略研究總是將“知識創造”問題放在一邊，過多考慮既有資源，靜態思考“價值創造”，忽視了更廣闊范圍的資源，包括來自用戶的資源。③Boudreau和Lakhani也認為獨創新不如眾創新，用戶才是創新的來源。④Sawhney等指出，互聯網提供了基于網絡的原型、虛擬產品測試和虛擬市場測試等多種方式，使企業可以將用戶的集體智慧融入創新過程之中。⑤隨著工業4.0的落地，“制造”不再是由企業單獨完成，“制造”的社會屬性在逐步放大。定制化的生產要求用戶從產品和服務的被動接受者轉變為主動參與者，用戶不僅要進入企業的業務流程，甚至要成為提供產品和服務的一部分。

雖然“以用戶為中心”已經不算是一個新鮮的理念，但多年來大部分企業只是“表現出”以用戶為中心，本質上仍秉持以企業自身為本的觀念。如對用戶需求的調查，過去的做法是通過問卷調查，讓用戶從設計好的選項之中進行挑選，企業再據此改進產品和服務。用戶擁有的是表面上的選擇權和決定權，企業與用戶的溝通本質上仍然是單向的、以企業為中心的。不難想象，這種徒具其表的用戶交互，無法獲得多少有用的知識。企業在大力進行技術創新和成本創新的時候，卻從未思考過這種創新到底是用戶需要的，還是企業自己需要的。智能制造時代，這種以企業為本的觀念將難以生存，個性化定制要求企業真正理解用戶。

與發達國家相比，中國企業在智能制造的技術基礎方面存在明顯差距。這一差距只能在推進“中國制造2025”的過程中進行彌補，而不能再按部就班地等待“工業3.0”的普及與成熟。幸運的是，中國國內市場廣大，中國企業在獲取用戶知識、吸引用戶參與方面與發達國家相比，具備一定的優勢。例如，在智能手機領域，中國廠商雖然在技術上不比Apple、三星更為領先，但對細分市場的用戶需求更為了解，同時也在積極地將用戶吸引到產品的研發過程之中，因此在競爭上并未落于下風。同樣的，中國企業智能制造體系的搭建，必須要以用戶為切入點、以用戶需求為核心進行驅動。

2.案例：海爾集團的“用戶零距離”

海爾集團自2012年起進行網絡化變革，已經初步建立起一套完整的智能制造體系。海爾在沈陽、佛山、鄭州和青島新建的四個互聯工廠，已經能夠生產空調、冰箱、洗衣機和熱水器四大品類的定制化產品。在組織轉型和搭建互聯工廠的實踐中，海爾集團首席執行官張瑞敏對所有員工提出了一項核心要求即“用戶零距離”。互聯工廠就是要“互聯出用戶的最佳體驗”，實現大規模定制，這已經是海爾內部的共識。

（1）用戶就是設計師。在通過模塊化實現大規模定制能力的基礎上，海爾變革組織流程，將用戶接入產品設計、制造、交付的全流程之中。模塊化使得產品結構大為簡化，用戶只需要幾個簡單的選擇，就能搭配出一臺個性化的產品。比如海爾鄭州互聯工廠，通過11個通用模塊和4個個性模塊，可以組合出200多種用戶定制方案，滿足用戶個性化的需求。用戶在網站上選擇自己想要的功能和體驗，互聯工廠通過對模塊的組合，就可以為用戶組裝出一臺符合其個性化需求的產品。這種選擇性的定制，僅僅是海爾開發智能制造能力的第一步。海爾將定制模式劃分為三個類型：模塊定制、眾創定制和專屬定制。與眾籌模式相類似，眾創定制由用戶發起一項產品的設計，其他用戶可以參與討論和投票，達到一定支持數量時，海爾會將其接入智能生產系統，為其匹配相應的研發者、供應商、生產線，最終交付產品。

（2）全流程的零距離接觸。工業4.0帶來的不只是企業生產能力上的提升，同時也是用戶購買和使用產品的體驗的提升。上文所描述的用戶定制和用戶設計，就是工業4.0帶來的進階體驗之一。海爾認為，從產品設計直到用戶真正用上產品的整個研發、生產和交付的流程，都可以通過“與用戶零距離”提升用戶的體驗。在產品設計環節，模塊商、研發小微和生產小微，圍繞著用戶及其特定需求組織起來，在多方、實時、零距離的交互中形成一套個性化的解決方案。當方案確定后，直接進入互聯工廠的生產系統，此時用戶還可以隨時查詢產品的生產狀態、物流狀態，直到產品交付到用戶手中。海爾認為，將整個定制化生產的流程完全開放給用戶，使個性化產品的生產處于用戶的掌握之中，是對用戶體驗的一大提升。

對用戶個性化需求的同步共享和生產線的協同，依靠的是“一橫一縱”兩個方向的數字化整合。橫向的整合，即通過互聯技術的應用，將用戶需求、產品設計、制造、物流、服務等全流程供應鏈體系整合起來。縱向的整合，指的是搭建物聯網，實現企業、工廠、車間、設備和人的物物互聯。

四、實施《中國制造2025》的架構選擇

1.架構選擇：構建智能制造的生態圈

明確將用戶作為智能制造體系的核心，僅僅是落地智能制造的第一步。真正實現與用戶零距離、引導用戶參與到價值創造活動全流程之中，必須對大規模生產時代建立起來的組織結構和流程進行徹底的變革。在數字化商業情景下，企業內外部的各種關系都在發生變化，價值創造活動已經超越單一企業的邊界，未來的商業競爭不僅是個體的競爭，而且是“商業生態”和“種群”的競爭。⑥本文認為，落實“中國制造2025”，中國企業要從內外兩個方面進行變革。

首先，用戶全流程參與的制造過程，必須建立在對現有“瀑布式串聯”的開發和制造流程進行變革的基礎之上。智能制造不僅僅是為了滿足個性化，更重要的是“有效率地”滿足個性化，這樣才能實現價值增值。因此，僅僅實現了用戶的全流程參與是不夠的，還要圍繞用戶重構研發和制造流程。其次，僅僅依靠一條具備智能制造能力的生產線，是不能滿足用戶的個性化需求的。因此，企業需要圍繞用戶需求，構建起智能制造的生態系統。用戶需求是對整個價值創造的“生態圈”公開的，以此驅動“合成者”和“互補者”的協同，最大化滿足用戶的個性化需求。

2.案例：海爾的生態圈架構——內圈、外圈以及內外融合

海爾集團通過“網絡化”“平臺化”的變革，對組織結構和流程進行了徹底的重構，在內部實現全流程的并聯，同時開放組織邊界，保證外部資源能夠無障礙進入。通過構建一個內外融合的生態圈，工業4.0的構想正在海爾手中變為現實。

（1）內圈：全流程并聯。組織轉型是海爾推進工業4.0升級的第一步。海爾首先將傳統的金字塔組織變革為“倒三角”組織，即組織中的所有層級都是為最終產品和用戶服務的。但是，倒三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉型的第二步，瞄準了“網絡化”和“去中心化”，對組織結構進行了兩項重大調整：構建基礎業務平臺，將業務部門改造為“小微公司”。企業內部原有的采購、研發、制造、物流等職能部門，全部轉化為業務平臺。員工自行結合形成具備不同能力的“小微公司”，員工角色也由事業部經理、部門經理等，轉化為平臺主、小微主和創客。

與組織結構變革緊密相隨的，是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下級和命令關系，傳統的激勵機制失去了組織基礎。海爾內部運行機制主要包括“按單聚散”“用戶評價、用戶付薪”“超利分享”。“按單聚散”即以用戶需求為中心構建團隊，每一項用戶需求，意味著一個新的產品方案和價值增長點。“單”可以由用戶或者小微發布到海爾的平臺上，具備不同能力的小微（如研發小微、制造小微等）自行匯聚起來，組成一個大的解決方案團隊，開發出能夠滿足這一需求的產品。作為這些小微的“大股東”，海爾會事前設定一個“標準線”，產品銷量超過標準越多，小微團隊獲得的利潤分成就越大。

結構和機制的變革，推動了組織流程的變革。“按單聚散”使生產流程實現“自組織”，“用戶評價、用戶付薪”則驅動全流程的各個環節主動拉近與用戶距離，信息的串聯流動也轉變為并聯共享。并聯流程大大縮短了產品的開發周期，降低了開發成本，更重要的是提升了產品與用戶需求的匹配程度。最終實現的“超利分享”，不僅為小微和供應商帶來更高的薪酬收益，更為用戶提供了超值的產品和體驗，為海爾帶來了新的增長點，真正實現了整個生態圈的共贏。

（2）外圈：一流資源無障礙進入。工業4.0不僅需要組織結構、機制和流程的變革，同時需要企業打開邊界，將全世界的一流資源引入生態圈，實現真正的互聯制造。海爾供應鏈體系通過搭建HOPE、“海達源”“眾創匯”等平臺，為外部資源進入海爾掃除障礙。

HOPE平臺的全稱是Haier Open Partnership Ecosystem，是鏈接用戶需求和創新資源的開放創新平臺。HOPE平臺的主要任務是在全球范圍內搜尋能夠應用于家電產品的創新技術，并在平臺上實現創新與需求的匹配。HOPE平臺的最大特點在于創新需求和創新技術的自由交互和自由匹配，海爾只負責承接創意的實現，將平臺上交互出的創意孵化出真正的創新產品。

“海達源”平臺主要接入海爾在全球的供應商資源。基于工業4.0對模塊化的需要，海爾對原有供應商提出模塊化升級的要求，具備模塊化能力的供應商才能夠進入“海達源”平臺。供應商的收益與小微一樣，來源于用戶評價。通過平臺化轉型，海爾不僅實現了自身制造工藝的模塊化，同時推動了整個智能制造生態圈的模塊化實現。

“眾創匯”平臺希望實現的是個性化定制的一個獨特類型：眾創定制。在“眾創匯”平臺上，用戶成為“創客”，不僅提出自己的需求，還可以自己設計產品。眾創匯平臺上接入了專業的設計師和研發資源，幫助用戶將創意轉化為可行的產品設計。這種全新的產品開發模式，與用戶需求的匹配程度高，用戶參與感強，全流程體驗更好。

（3）內外融合：智能制造生態圈結構、機制、流程變革以及企業邊界的放開，將海爾內外的資源和能力融合起來，形成一個智能制造的生態圈。海爾與供應商已經超越了零和博弈，從買賣關系轉化為共創共贏的合作伙伴。用戶、小微、供應商以及外部創新者，可以在海爾的平臺上圍繞著需求自由交互、自行聚散。企業邊界不再重要，不論小微、平臺還是供應商，獲得收益的唯一方法就是圍繞用戶需求進行產品和服務創新。以海爾的智能制造能力為承接，整個生態圈以并聯融合的方式實現價值的共創和共享。

五、實施《中國制造2025》的政策建議

新工業革命帶來的是技術、制度、管理和政策的全面變革，可能導致組織結構、商業模式、產業競爭范式和全球工業競爭格局的重大變動。為抓住變革機遇，落地“中國制造2025”戰略，實現制造能力的智能化升級，中國政府部門在制定政策的時候，需要清醒認識中國企業自身的優勢和不足，同時要看到技術基礎和生產組織方式的變化背后的、更深層次的管理變革和資源配置方式變革。海爾集團案例也告訴我們，實現智能制造，不單是將信息技術融入制造流程那么簡單，企業的資源觀念、生產流程、組織邊界都要進行相應的變革。政府部門需要從企業的實踐規律出發，制定一攬子政策，促進中國制造業重塑戰略思維，以用戶需求為切入點，通過對內部流程的變革和外部生態系統的構建，將用戶資源引入產品生命周期管理之中，進一步加快“中國制造2025”的實施和落地。

1.形成自上而下和自下而上相結合的推進機制

除了要發揮政府自上而下的積極倡導和引領作用外，更重要的是發揮自下而上的力量，而其中的關鍵是發揮企業和協會的作用。政府需要思考如何釋放自下而上的力量，更有效地發揮協調作用，把自上而下和自下而上這兩種力量有機地結合起來。換言之，沒有企業、協會這些主體作用發揮，僅僅依靠政府推動，“中國制造2025”是很難實現預期目標的。

2.充分發揮市場驅動的作用

“中國制造2025”的發展路徑一定是由市場驅動的，這樣才能真正釋放中國的優勢，也就是通過需求去驅動制造能力的提升。技術無所謂先進，更重要的還是適用，技術不應只局限于單純的引進，更應該從市場需求出發發展適用性技術。

3.在發展中不斷完善標準

在“中國制造2025”中提到了標準的重要性，但更重要的是標準產生的方式，“中國制造2025”標準的制定應具有一定的彈性。尤其是對于“中國制造2025”這樣的新生事物，我們不要急于制定標準，而要采取一種自然形成的方式。不要在藍圖未知的情況下，就把框架固定了。其實，這點可以借鑒德國，不是把標準都定死，而是通過在實踐和應用當中不斷發展和完善標準。

4.大力發展職業培訓，提升員工技能

“中國制造2025”不是簡單的裝備提升，不是簡單地實現智能化，其背后是人的能力的提升，這是最為重要的。在發展過程中，一方面我們看到了機器對人的替代，這是不可避免的，但同時這也反映出了現實發展對個人技能提升的客觀需要，要求人才能夠適應新的生產環境。因此，亟須大力發展職業培訓，提升員工的智能制造技能。

5.高度重視信息安全的挑戰

未來“中國制造2025”將會面臨嚴峻的信息安全問題。這個問題已經引起德國的高度重視，“工業4.0”致力于實現人與人的鏈接，人與機器的鏈接，機器與機器的鏈接。這就意味著企業從現實的封閉空間走向了網絡空間，向全世界敞開了大門。因此，信息安全問題也就突顯出來。

6.樹立開放思維，積極同美、德等國進行深層次合作交流

在美國“工業互聯網”和德國“工業4.0”的具體推進過程中，兩國的項目團隊或者項目組之間水乳交融、互補結合，建立深度合作的關系。“中國制造2025”的發展同樣也需要嵌入到全球的技術創新網絡當中，否則，發展就是封閉的，在一些全球性標準的形成上，中國就會失去話語權。

注釋

①丁純、李君揚：《德國“工業4.0”：內容、動因與前景及其啟示》，《德國研究》2014年第4期。②陳淵源、吳勇毅：《“中國制造2025”如何破繭解題？》，《企業管理》2015年第3期。③Adner， R. Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem. Harvard Business Review，2006， No.4，p.98.Adner， R.， Kappor， R. Value Value Creation in Innovation Ecosystems： How The Structure of TechnologicalInterdependence Affects Firm Performance in New Technology Generations. ?Strategic Management Journal，2010， No.1，pp.306—333.④Boudreau， K. J. and Lakhani， K. R. Using the Crowd as an Innovation Partner. Harvard Business Review，2013， No.4，pp.61—69.⑤Sawhney， M.， Verona， G. and Prandelli， E. Collaborating to Create： the Internet as a Platform for Customer Engagement in Product Innovation. Journal of Interactive Marketing，2005， No.19，pp.5—17.⑥王欽：《新工業革命背景下的管理變革：影響、反思和展望》，《經濟管理》2014年第12期。

責任編輯：涪潞