關于地方性高校內部開展協同創新的幾點思考

曹 詠，劉偉東

曹詠/廣東醫學院人文管理學院助教，碩士(廣東東莞523808);劉偉東/廣東醫學院藥學院學生(廣東東莞523808)。

科學技術是第一生產力，創新是現代社會高速發展和進步的一大王牌。當今，協同創新則是引領全球科技創新的新潮流，而高校協同創新是全球科技領域創新的一大戰略趨勢，其特點之一是具有獨立的創新主體。協同創新人員擁有共同的目標，通過直接合作溝通等方式，依靠現代信息技術構建資源平臺，進行多方位交流，多樣化協同創新，打破常規的“小作坊”式科學研究。

高校協同創新可分為“高校內部的協同創新”和“高校對外的協同創新”。而高校對外的協同創新又可分為高校與高校之間的協同創新、高校與科學研究機構的協同創新和高校與企業的協同創新等幾類(如下圖所示)。

高校內部的協同創新“主”內，指高校內部通過不同學科、不同部門、不同學院等多項協同，來突破創新主體間的障礙，充分釋放高校創新所需的人力資源、研究資源、信息和技術等多項創新要素而實現深度創新。只有將高校內部協同創新的管理思路理清楚，高校在對外協同創新上才能更好地發展。因此，內部的協同創新是關乎高校協同創新成功與否的重要因素之一。目前，國內多數協同創新的研究多從高校協同創新的整體性去研究，而本文則將側重點放在高校內部的協同創新上，并以地方性高校為例。通過“國內外高校協同創新的進程分析”“地方性高校內部協同創新所遇困境”“所遇困境的解決思路”和“對地方性高校協同創新的展望”等方面來反思地方性高校內部的協同創新，為地方性高校開展協同創新提供幾點可行性建議。

一、國內外高校協同創新的進程分析

發達國家在協同創新開展產業技術創新和科技成果產業化方面遙遙領先，發展進程成熟穩健并獲得較大收益。例如，美國產學研“聯合創新網絡”造就了美國的硅谷，韓國的“技術研究組合”官產學研結合造就了三星等IT界巨頭。有研究指出，早在20世紀七八十年代，美國政府高瞻遠矚，深知科技創新競爭力在國際大舞臺的作用，以聯邦科研資金為支持，搭設好政府、高校和產業的橋梁，組建了產學研協同創新聯盟。其中，最具特色的是美國國家科學基金會管理下的“產業/大學合作研究中心”(I/UCRC)模式。近年來，I/UCRC已成立約120個中心，分布于電子技術、制造業、生物科技等多個科技領域。單單這個研究中心里面，就有100多所大學、700多家行業合作伙伴、州政府、眾多國家實驗室以及聯邦機構，其間保持著密切合作。［1］現今，I/UCRC已經是美國最完善的產學研協同創新模式，為美國的創新發展起了重要的推動作用，美國很多高水平的創新高校都是其成員。

我國高校協同創新起步時間較晚。2011年，胡錦濤同志在清華大學百年校慶的重要講話中，首次正式提出“協同創新”。［2］“2011 計劃”是繼 211 工程和985工程后，高等教育領域開展的第三個重大國家工程。截至2014年3月，全國已有28個省(自治區、直轄市)啟動了省級“2011計劃”，并認定省級“2011協同創新中心”三百余個，近二十個省市安排了新增專項資金。同時，二百余所高校通過自有資源和經費籌措，成立了三百多個校級“2011協同創新中心”。我國的“協同創新中心”建設已初步形成了國家、地方、學校分層實施機制和互補互動的格局。［3］國家千人計劃專家、華工生物工程學院院長譚文教授在華工創立了協同創新“前孵化器”的國際創新機制。他的研究指出，“前孵化器”是指高校為產業創新服務，若將科技企業比作孵化鏈的孵化，高校便是孵化器的基礎，稱為“前孵化器”。［4］高校創新是產業研究的基礎項目，高校應為協同創新的牽頭人。我國約80%的科技資源集中在高等學校當中，由此可見高校在“產學研”協同創新中的重要性。

二、地方性高校內部協同創新所遇困境

近年來，為適應科技發展的需要，許多高校開展了一些協同創新工作，試圖推動合作研究及其應用，并取得了明顯成效。然而，部分高校在內部推進協同創新的過程中也暴露出一些問題，地方性高校尤為明顯，制約著協同創新的廣泛化、密切化、深入化進行。總的來說，地方性高校在推進內部協同創新的過程中遇到以下四個困境，亟待解決。

(一)體制不完善

地方性高校的體制不完善制約著協同創新的發展。地方性高校行政色彩濃厚，急需用人的是由科研人員主導的協同創新中心，而決定是否進人、進多少人、進什么樣的人的權力則牢牢把握在高校有關行政部門手中。［5］又如，部分簡單的科研項目的審批，地方性高校所走程序復雜。先是教授簽名，再是二級部門意見，接著主管單位批示，最后是上級領導同意等多層審批才能夠批復。地方性高校學術型人才本應具有的權利沒能得到彰顯，和一些重點高校相比差距較大。地方性高校的人事制度不夠完善，在選擇什么樣人才進入協同創新中心時，職務比什么都重要，職稱比能力還重要，學歷比技術還重要，這樣便使地方性高校的創新水平大打折扣。地方性高校在人才的引進方面缺乏監督，有“走后門”“近親繁殖”“論資排輩”等現象存在。高校內部人員參與協同創新只是“形式平等”，而不是“機會平等”。同時，地方性高校自身的人才引進和淘汰機制不夠市場化，對于有些不能勝任崗位要求的人員，很少做出辭退和解聘的舉措。在一定程度上助長了高校人員滋生“進去就不會出來”的思想，導致部分教師缺乏拼搏跟創新精神，產生“不求有貢獻，但求不犯錯”的觀念。在協同創新中心的建設方面，高校內部沒有確立參與人員較為合理的評價機制和確切的考核期。

(二)“協同”意識薄弱

地方性高校人員在協同創新中“協同”意識薄弱，導致不好協同。字典里對“協同”的解釋是，各方互相配合或一方協助另一方做某件事。然而，參與協同創新的研究人員因領域不太相同，其思維方式、人生追求、價值觀念等方面也可能存在較大差異。［6］缺少協同的意識。各個部門有各自的目標，各自的特色，各自的利益，他們在協同創新中很難把力量集中到一個焦點上去，反而是分散了各自的能力。

協同創新的目的就是通過協同去釋放創新所需的各項資源，而高校部分教師及科研人員“協同”意識淡薄，導致了“硬性協同”而不是“自發協同”。參與協同創新的人員也只是出工不出力，協同意識的缺乏制約著協同創新的良好發展。譬如，在原有的創新模式中，創新人員有自己的“研究圈”及自己的科室，專研著各自的項目。協同創新則是需要將多個“研究圈”協同起來，通過人力協同合作、資源共享去創新。從傳統模式到協同創新模式，部分科研人員并沒有把自己的圈子打開。協同創新的協同性體現不出來，自家的高端儀器只有自家用，兄弟單位的人員則不能用，這就無法充分釋放協同創新的活力元素。同時，很多青年教師之間相互了解不夠，學校很少給他們搭建平臺進行交流和認識，并不知道對方擅長什么，是否可以相互合作，高校創新人員之間很少有“交集”。

(三)缺乏創新文化

地方性高校的創新文化氛圍不夠濃厚。正所謂醫者救人于身，文者化人于心。文化對于人的精神層面和意識形態十分重要。高校的文化看似與協同創新無關，卻緊密相連，是協同創新發展的思想源泉。進入21世紀以來，在全世界的范圍內，科技創新引領著時代發展的潮流。無論國家政府、企業單位還是高校，都愈加重視各個方面創新，大力推崇“創新”文化。就高校而言，創新文化的培植卻沒有落到實處，空喊創新口號，卻沒有實質性指導。科研創新需要有人力、物力等資源的投入，一些高校沒有對創新所需的條件提供支持。地方性高校科研設備落后陳舊，沒有得到更新。創新的獎勵機制不夠完善，部分創新活動重形式走過場，沒有實質性投入。所謂的科學研究圍繞的是評職稱的硬性要求，而不是真正的研究。而在美國高校教育模式中，鼓勵師生自主創新，尊重科學，重視理性分析。［7］美國等西方先進國家從小便培植學生的創新文化思維，講究創新的實際應用，美國多數高校管理層在校園建設中對創新研究投入比重。

(四)有很高的缺少“管理中樞”

地方性高校內部協同創新中心的管理不夠完善，缺乏強有力的“管理中樞”，利益分割常常出現矛盾。地方性高校在協同創新方面只注重課題申報和項目組建，卻忽略了管理，沒有跟進項目進程。高校的協同創新因為其具有獨立性，比較特殊。協同創新中心的人員大多來自不同學科、不同學院，高校往往因為沒能統籌好各個部門的工作而導致創新遇阻。協同創新的人員大多是各自領域的佼佼者，與他們的原有思維慣性有關，部分協同創新中心的項目在遇到困難的時候直接擱置而未進行相關處理，跟進力度不夠。當高校對協同創新中心成果所得利益進行分配時，由誰來分“蛋糕”引發了成員的爭議。因為協同創新中心缺乏管理中樞，缺乏極具號召力的管理人才，加之參與人員都是兄弟單位，都是平等級別，一旦利益分割矛盾激化，誰都不愿意妥協，不愿意讓步。［8］

三、地方性高校內部協同創新所遇困境的解決思路

地方性高校由于實際情況及其自身特點，在參與協同創新中遇到困境在所難免，可通過自身的一些變革去推動協同創新的發展。

(一)完善自身管理制度

地方性高校應完善人事管理制度，確立對創新人員合理的評價機制。首先，管理層應淡化行政色彩，更加重視創新人才的管理，應適當賦予創新人員更多的權利，提高其學術信心。其次，應健全協同創新人員的管理制度，協同創新人員的引進，不以學位、職稱等因素為主。只要有科研水平，有創新能力的教師，都應鼓勵到協同創新中來。第三，協同創新中心要建立良性評價機制，不以論文及其刊物級別等結果性評價作為唯一標準，應當以成員的合作意識、創新能力及團隊貢獻值等過程性方面作為評價參考。這樣才有助于青年教師的逐步成長，才能讓協同創新較好地發展。第四，管理層也要做到對創新人員的“優勝劣汰”，在創新項目開展中，發現不能承擔項目任務的人員應做出及時罷免，保證協同創新的良性發展。

(二)應多角度培育“協同”意識

地方性高校應有自己的“高校夢”，提升隊伍的“協同”意識。在黨的十八大上，習近平總書記正式提出“實現中華民族偉大復興”是中國人的“中國夢”，高校也應確立自己的“高校夢”。在高校確立共同的意識形態跟信仰，將有利于協同創新在高校的扎根成長，有助于協同創新的攻堅克關。只有提升了創新人員的“自發協同”，才能改變“硬性協同”的存在，才能真正做到“1+1＞2”的協同創新成果。

同時，加強高校內部人員的交流也十分關鍵，高校應搭建師生協同文化的交流平臺，可以通過建立學術交流QQ群、微信群等方式進行交流。除了協同創新中心開展相關知識講座等大型活動，也可以開展類似“沙龍”的交流活動，讓參與者都有機會發言，分享自己的體會，分析實際遇到的問題。同時，高校也可一本“教職員工電子書”，書中除了包含教師和科研人員的一些基本信息之外，還應包括研究專業方向、技術特點以及資源項目等。當同事之間有需要創新項目合作，電子書就可以起作用了。據了解，目前很少有地方性高校匯編此類教師職工信息的電子書，因此匯編一本介紹學校內部教師專業特點的電子書顯得很有必要。當校內協同創新的交流平臺發展到一定程度時，學校可創建校園的協同創新網，及時發布各類信息，以幫助全面提升學校的創新能力。

(三)應多方位培植創新文化

地方性高校應多方位培植創新文化，獎勵優秀創新人員。“錢學森之問”:為什么我們的學校總培養不出杰出人才，這一問題應該引起我們對高校精神文化、創新文化建設的反思。多方面培植創新文化，可從以下幾個方面著手。一是教育和創新都應以生為本，高校應該更多鼓勵學生參與科研創新，對本科生做創新研究予以思想引導和項目支持;二是應該定期開展科研學術講座、設立高校科研基金會、開辦科技學術節、建設有創新氣息的名人雕塑和鼓勵師生參加各類科研競賽等，多方面培植校園的創新文化氛圍;三是完善高校人員創新成果的獎勵機制，確定一套鼓勵創新的標準，對優秀創新成果者予以一定獎勵，激勵更多的人參與創新;四是應將高校內部創新成果積極對外宣傳，爭取將創新成果與社會實際相結合，將創新成果轉化為現實生產力。

(四)可成立協同創新中心理事會

在高校協同創新管理方面，高校可著手建立協同創新中心的理事會。［9］協同創新中心理事會為協同創新中心的最高權力機構，重要決策由理事會投票決定，這樣才能確保協同創新的各項內容有條不紊地進行，才能達到權力之間相互制衡，避免一家獨大。高校內部協同創新理事會人員由參與協同創新中心的人員共同推選產生。協同創新中心理事會主持協同創新中心的全面管理工作，再由理事會成員推選出領軍者擔任協同創新中心理事會主任。推選的領導核心應具有一定專業水平，并具有較好的管理能力，并在高校具有一定公眾信服力，為協同創新中心的掌舵人。在確立協同創新中心理事會的制度后，協同創新項目出現各種問題，理事會可以及時跟進。特別是在協同創新成果分享和利益分割時，協同創新中心理事會的分配功能將凸顯，減少因創新所得成果出現利益紛爭問題。

協同創新中心是推動地方性高校創新改革發展的一大契機。高校只有不斷完善自身體制建設，才能借助協同創新的推動作用促進地方性高校自身的管理改革，建成多項體制完善的創新高校;高校應該確立自己的“高校夢”，更多建立教師交流平臺，才能提升成員的協同意識，有利于全校師生團結一心共破各種難關;高校要注重對創新文化的培植，給創新提供更大的支持，才能打破現階段創新瓶頸;高校應通過加強團隊管理才能促進協同創新的穩步向前。

［1］武學超.美國產學研協同創新聯盟建設與經驗——以I/UCRC模式為例［J］.中國高教研究.2012(04).

［2］胡錦濤.在慶祝清華大學建校100周年大會上的講話［N］.人民日報，2011-04-25.

［3］胡航宇.全國200高校成立300余校級協同創新中心［N］.中國教育報，2014-03-28.

［4］劉啟強.高校前孵化:引創新文化育“轉化”學者——專訪華南理工大學生物科學與工程學院院長譚文［J］.廣東科技，2013(11):16-18.

［5］張福勝.創新高校人事管理工作的研究與探討［J］.吉林化工學院學報，2013(12).

［6］周玲.行業特色型大學在協同創新中的優勢、困難與對策［J］.化工高等教育，2012(04).

［7］楊曉雪，李化樹，唐小蘭.中美高校創新文化比較研究［J］.劍南文學(經典教苑)，2011(02):245.

［8］李忠云，鄧秀新.高校協同創新的困境、路徑及政策建議［J］.中國高等教育，2011(17).

［9］張金福.理事會制度:高校協同創新中心管理體制的創新［J］.教育發展研究，2013(12):46-52.