制造企業的商業模式創新演化路徑探討—基于價值鏈的理論分析框架

■ 鄧汝春 副教授 陳廣仁（廣東機電職業技術學院物流學院 廣州 510515）

研究背景

從2011年開始，我國政府在《工業轉型升級規劃（2011-2015年）》中正式提出了促進產業升級轉型的戰略，習近平總書記于2014年5月在河南考察時指出，我國經濟要適應“新常態”，預示我國在經歷30多年的改革開放后，已進入新一輪的經濟轉型時期（王敬文，2014）。在新的經濟轉型時期，我國的產業以及構成產業的微觀經濟個體——制造企業所面臨的經濟環境呈現新常態經濟下的轉型特征，這些特征表現在：

首先，我國制造企業面臨著亟待升級轉型的巨大競爭壓力。由于全球化市場的進一步開放，企業正在全球范圍內展開競爭，企業傳統的以低成本和規模經濟為核心的商業思維，已經不適應目前以競爭為常態的買方市場。

其次，全球化的競爭加劇導致產業價值鏈正在全球范圍內重新構造。目前國內位于產業價值鏈低端的制造環節的相關行業正出現加快轉移到其他周邊國家的跡象，部分以勞動密集型為基礎的低端的生產線正逐漸離開中國，一些產能過剩或缺乏技術創新的產業出現空心化（顧慧君，2009）。

最后，商業模式創新作為提升企業核心競爭力的系統性創新戰略，近年來受到了學術界和企業界的高度關注，在企業界日益得以應用。各種案例研究表明，商業模式創新確實能為企業帶來獨特的競爭優勢（劉旗輝，2008），擁有最佳商業模式的企業往往也是在行業中具有領先地位的標桿企業。

商業模式創新會對企業在產業價值鏈中的位置進行重新定位，使其從低附加價值環節升級轉型到高附加價值環節，促進企業對其原有資源和能力重新匹配和提升。而這些創新過程往往對企業原有的競爭邊界和經營主業的范圍產生顛覆性和系統性、整體性的影響，某種程度甚至對原所在行業產生沖擊，而屬于一種破壞性創新（陳繼祥等，2009）?；诋a業價值鏈構成的范式和分析框架，從創新和商業模式的理論視角出發，推演出令制造企業構建核心競爭力的商業模式創新演化路徑，可為我國企業的升級轉型提供新的戰略參考框架。

產業價值鏈與商業模式創新理論簡述

通過商業模式創新以促進企業的升級轉型，其本質是對企業在價值鏈環節的位置和功能進行重新定位，以挖掘和實現新的商業價值。研究表明，某一特定產業價值鏈上的主導性企業群體的變革也反作用于價值鏈的構成，從而會推動整條價值鏈的結構產生變化，表現為各價值鏈構成環節的重新排列和擴張、收縮以及嵌入（池仁勇等，2006）。

（一）產業價值鏈

價值鏈的概念首先由波特在《競爭戰略》著作中提出，其指一個企業的內部各運營環節的構成以為客戶提供產品，實現商業價值的運行體系（瑪格麗塔著，蔣宗強譯，2012）。產業價值鏈是指參與到一個產業中的各行業以及由各行業構成的企業構成的，通過為最終消費者提供商業價值的各環節形成的價值遞加的運營系統（陳柳欽，2007），價值鏈如果突破企業的邊界并通過全球化分工在全球范圍運行，就形成了全球產業價值鏈。

1.微笑曲線和產業價值鏈構成。按照構成產業價值鏈的不同業務工序（價值鏈構成環節）的附加價值高低進行比較后，對產業價值鏈以圖形進行描繪，形成了如圖1所示的“微笑曲線”（陳鵬等，2006）?！拔⑿η€”比較形象地對構成價值鏈的不同環節的企業運營、價值傳遞、上下游業務聯系以及所產生的價值進行了邏輯性的排列。

同樣由圖1可以得知，一個完整的產業價值鏈通常由六個環節構成，而不同的環節相互聯結，形成了一個系統性的、價值逐層遞增并為最終客戶提供商業價值的運營體系。各價值鏈環節均由擔任不同功能、負責不同業務分工的企業參與到其中，圖1中顯示了不同環節上的企業所提供的商業價值是不一樣的，這源于企業所擁有的關鍵資源和能力，如表1所示。

所以從價值鏈構成的范式分析，企業的創新方向必須針對其原來所處的價值鏈環節進行分析，并規劃進入下一個更高附加值的價值鏈環節，根據升級轉型的目標，再整合和提升所需的資源和能力。

圖1 微笑曲線-產業價值鏈構成示意圖

表1 產業價值鏈構成分析表

圖2 微笑曲線-制造企業商業模式創新演化路徑示意圖

表2 以制造運營功能為核心的演化路徑分析

表3 以技術運營功能為核心的演化路徑分析

2.制造企業在價值鏈上的功能。制造企業包括了“采購-生產-銷售”環節的價值創造過程，在產業價值鏈環節上，其主要處于組裝加工、簡單零部件制造、高技術零部件制造三個環節。我國傳統制造企業的商業思維所形成的競爭傳導機制是：由低成本競爭為導向—要求獲得低成本勞動力和規模經濟—大規模生產和低技術加工和組裝—生產低質量的批量產品—低價格營銷—陷入低門檻的惡性價格競爭。這種商業思維導致制造企業在價值鏈上集中于提供加工組裝功能，而沒有實現更高價值的技術研發和專業化制造功能。根據表1（產業價值鏈構成分析表）和圖1（產業價值鏈構成示意圖）所示，制造企業在產業價值鏈環節上的功能升級可沿著“微笑曲線”向兩端延伸，根據關鍵資源和能力選擇在價值鏈上的環節和位置，通過為產業價值鏈中的相關行業提供、挖掘、創造商業價值，以獲取最大的盈利回報。

（二）商業模式創新

目前理論界對商業模式創新的研究成果頗多，但尚沒有形成統一的理論共識，從價值鏈的角度來概括，Shafer等人認為商業模式是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現（曹楚宏等，2008）。隨著對商業模式的實踐迅速興起，企業界普遍認為商業模式對企業整體經營有本質上的決定，其中整合類商業模式提出了較為系統化的概念，即認為商業模式是對企業商業系統如何很好運行的本質描述，是對企業經濟模式、運營結構和戰略方向的整合和提升（原磊，2007）。而管理大師德魯克則聲稱，當今企業之間的競爭已是商業模式與商業模式的競爭，揭示了商業模式是令企業真正能獲得競爭力和持續成長、占據行業競爭的制高點的系統思維。

商業模式創新是為了創造價值而進行的創新，從系統學的視角，可將其視為令企業能持續盈利和實現商業價值的整體經營的資源和運營功能的設計與安排。商業模式創新的終極目標是最大程度地實現、挖掘和創造其在價值鏈上的商業價值。

以產業價值鏈功能為核心的商業模式創新演化路徑分析

制造企業以其在產業價值鏈上基礎性的組裝加工功能為起點，根據其積累和控制的關鍵資源和能力的不同，分別沿著三種不同的演化路徑進行商業模式創新，最終在具有不同功能的主營業務形成了核心競爭力，并處于價值鏈的高附加環節。按照價值鏈的構成范式，如圖2所示。

（一）以制造運營功能為核心的演化路徑分析

根據產業價值鏈的六大環節和對應功能，制造企業作為產業構成的微觀個體，會選擇其中一個環節功能作為主營業務進行運營，從而決定其商業模式創新的方向和路徑，其中以制造運營功能為核心的創新演化路徑是多數企業的選擇。這源于我國企業在創業初期，多數仍于以賣方市場為特征的市場態勢，所以在經營戰略上多以低勞動成本和規?；洜I來擴大生產，傾向于以擴大勞動力密度、進行設備更新實現自動化制造以及擴大設備規?；?。在此后的創新過程中，仍然遵循以制造運營為核心功能，過渡到第二階段時，往往會從通用性的低附加值加工環節向制造特定行業設備的簡單零部件環節升級，此階段將以專業制造的單項技術研發為能力；最后演化成為對高科技行業提供特種零部件的制造服務，此階段專業以高科技行業為客戶群體，力圖進入高價值環節。而在每個深化階段，制造企業所遵循的創新方向都有所不同，如表2所示。

（二）以技術運營功能為核心的演化路徑分析

同樣以組裝加工為基礎功能為起點進行分析，隨著行業內出現了產能過剩和市場影響力由賣方力量轉向買方力量轉移，傳統制造企業以低價格為競爭手段已不能適用新的市場態勢，部分企業將選擇以技術運營功能為核心的演化路徑。首先，企業在以組裝加工功能為基礎的多年經營過程中，積聚了產品研發技術，從而為向技術研發轉型提供了關鍵資源和能力，通過為相關制造環節提供具有技術含量的服務，企業將由以低成本的組裝加工的制造功能轉型成為技術運營功能為技術服務商，進而突破傳統的惡性競爭區域——以組裝加工的基礎功能的產能過剩區域，上升到價值鏈的高附加值環節，此階段中企業的關鍵資源能力是來自對技術的積累和創新；進入第三階段，企業繼續突破技術研發的壁壘，通過對客戶資源的匯集和特定行業的服務而提煉出對特定行業的技術解決方案，盡管其仍以技術運營為核心，但業務形態上由“硬”向“軟”轉型，在具體的業務上表現為由提供技術到提供咨詢方案、軟件系統乃至行業服務平臺等對行業資源的高度整合，最后處于價值鏈的最高端，如表3所示。

表4 以商貿運營功能為核心的演化路徑分析

（三）以商貿運營功能為核心的演化路徑分析

以商貿運營功能為核心的創新明顯區別以制造和技術運營為核心的演化路徑，在價值鏈的價值排列圖上，其表現為其沿著右端演化路徑進行商業模式的創新，這源于制造企業在運營過程中所能獲取和掌控的關鍵資源和能力有所不同而造成。在此演化過程中，制造企業將在供需貿易信息、客戶群體以及資金等資源方面都進行高度的融合，所以其創新難度高、風險高，但成功后其往往能占據行業的領先者位置。起始階段，企業仍然以組裝加工為起點；進入第二階段，由于企業在運營過程中積聚了大量的行業供需信息和客戶群體，其憑借在信息與客戶方面的資源優勢，并應用互聯網技術向電子商務和營銷功能轉型，此階段中企業已屬于貿易服務性行業，其企業性質也轉型成為產品貿易商和營銷服務商；發展到第三階段，企業將進一步整合行業資源，在商業模式創新方向上，則由向客戶提供貿易和營銷服務向供應鏈一體化虛擬生產和業務集成升級，從而成為制造行業的綜合平臺服務提供商。此階段中，企業對行業資源的整合效率非常高，表現在其往往通過構建資源平臺來進行運營，在業務系統中通過以建立信息系統平臺，以整合上游客戶方和供應商以獲取大量訂單和規模化的低成本原材料，以整合下游外包方承接實際制造業務，其核心競爭力體現于對資源的控制和整合能力；第四階段，部分企業將繼續向金融運營功能和信息服務功能升級，其競爭優勢是通過盤活在業務運營體系中的滯留貨物或資金，并通過引進金融機構對經盤活的資金進行高效運營，從而向金融功能升級。在此階段，制造企業已演化成價值鏈的高端，其由制造運營為起點轉變成為以提供金融運營服務的供應鏈金融和制造金融服務商，如表4所示。

（四）制造企業商業模式創新的風險分析

傳統制造企業正面臨新興行業的經濟力量的沖擊，進入21世紀以來，互聯網的普及、智能技術的應用以及全球產業價值鏈的遷移，都給制造企業的商業模式創新帶來廣泛的價值提升空間和轉型升級機遇。綜合以上對制造企業的三種商業模式創新演化路徑的詮釋，可以發現企業在轉型升級方面可以有不同的戰略方向，但如何選擇有關路徑和戰略，則必須基于企業原有的資源與能力的積累來決策。事實證明，制造企業的商業模式創新方向，其所形成的核心競爭力也會有所不同，甚至出現巨大的差異。由于商業模式的創新往往對原有經營模式產生顛覆性、系統性的變革，其同時也隱含著風險，主要表現在以下幾方面：

1.制造企業脫離其所處的價值鏈環節。任何一個企業都會位于其所在產業價值鏈的某一環節，從而提供相應的商業價值。傳統制造企業在亟待轉型升級的嚴峻形勢下，可能會脫離其所處的運營環節，而在戰略快速推進創新，而轉向更高的價值鏈環節，結果往往是由于其資源的儲備不足，使企業的運營出現整體性、系統性失衡，造成資源的巨大浪費和低效經營，甚至可能導致致命性的失敗。任何脫離企業經營的現實環境的激進戰略，都令企業在激烈的競爭中陷入被動的局面，不少企業在商業模式創新的失敗案例都說明，商業模式創新必須高度吻合企業所處于的價值鏈環節。

2.制造企業過高估計其關鍵資源和能力。如何充分利用以及獲取相應的關鍵資源和能力，以促進商業模式的創新，是傳統制造企業面臨的重大挑戰，對商業模式創新的現實衡量標準，就是對資源和能力的獲取和利用程度，以推動企業所提供的商業價值的最大化。在商業模式創新過程中，企業管理者對創新的本質和內涵理解不深，甚至盲從“模式”的影響力，著重點在“模式”的設計方面，而忽略了對資源和能力的獲取，在商業模式創新過程中舍本逐末，使商業模式的創新成為無水之源。

3.制造企業盲目跨越其演化階段。制造企業無論是沿著制造運營、技術運營還是商貿運營功能進行商業模式的創新演化，都從低端制造加工環節經歷至少三至四個階段才能處于產業價值鏈的高端價值區域，如果管理者對企業所歸屬的行業整體價值鏈的認識不足，就會冒進地推動商業模式的創新，盲目跨越其演化的階段，而導致其快速上升到其他更高的價值區域，但由于缺乏可匹配的資源和能力，企業的商業模式面臨失敗的可能。

結論

現階段我國的制造企業多數處于亟待升級轉型的關鍵時期，傳統制造企業的價值鏈演化需要借助商業模式創新甚至是根本性的創新才有可能實現，其根本原因在于制造企業的主業往往受限于其關鍵的資源和能力，尤其受限于技術與設備、勞動力的均衡，否則會出現資源匹配失調，導致產能不足或產能過剩等，因而無法提供高效的商業價值，最終令企業陷入惡性競爭的格局。而要打破這種均衡，則需要在資源和能力方面有一定的改變或積累，從而促進其在價值鏈上往往高附加環節演化，所以企業需要加強商業模式創新以提升對商業價值的貢獻能力。

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