價值鏈視閾下的動態預算管理探索

文/黃鶴

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價值鏈視閾下的動態預算管理探索

文/黃鶴

預算管理這一環節對企業而言十分重要，關系到企業將來的規劃與發展，屬于不可或缺的企業管理要素。隨著社會經濟不斷發展，傳統的預算管理方法已經不能滿足現代化企業的需求，因此企業必須掌握價值鏈視閾下的動態預算管理方法。本文首先分析了當前預算管理中存在的問題，然后闡述了價值鏈視閾下的動態預算管理要點，最后提出了價值鏈視閾下的動態預算管理具體方法，希望能促進企業動態預算管理的發展。

價值鏈；視閾；動態；預算管理；探索

西方有名的管理學家David Otley曾指出，動態預算管理的含義就是將有限的數個可以把內部所有核心問題都結合在同一個體系當中的管理調控手段。在國際上，前500強的大企業幾乎都把預算這一環節視為了管理企業的關鍵元素與業務評估的主要根據。由此可以看出，預算管理在企業內部起著非常重要的作用，各企業必須引進價值鏈視閾下的動態預算管理方法，促進企業全面發展。

一、當前預算管理中存在的問題

（一）預算管理機構不完善，管理職責不明確

當前企業的預算管理會涉及到內部運作的多個環節，需要全體工作人員都參與進來，所以預算管理屬于一個較為龐大的工程，其中包含了許多繁復的關系。企業每年在進行全面預算管理的時候，其工作量會驟然上升，而每一個細節的調控，都可能產生“牽一發而動全身”效果，還容易消耗大量人力、物力、財力等。但目前有的企業沒有建立起完善的管理機構，內部人員的管理職責也不夠明確，因此很難全方位施行價值鏈視閾下的動態預算管理，監管效率也不易得到提升。

（二）沒有和價值鏈的相關理論結合起來

有的企業在制定預算目標時，沒有把價值增值作為主要導向，卻將利潤獲取作為了主要方向，這樣一來，預算管理僅僅偏向于關注成本控制，而沒有重視提高企業價值。所以，在這種情況下，企業預算管理不能較好地支撐企業的發展戰略，且預算管理更多考慮的是各部門自身的利益，沒有使各個部門團結協作起來，因此難以處理好部門內部產生的利益沖突，引發更多道德問題和管理問題。

（三）缺乏先進的信息技術手段

如果企業的預算管理工作僅僅依靠人工開展，則每個部門的預算系統都將成為一個孤立的存在，難以實現信息的相互溝通、交流與融合，因此預算管理方式也得不到適時的更新及調整，企業預算匯集與融合就會消耗更多的時間和精力，從而降低預算結果的精確性與可靠性。此外，缺少了先進的信息技術支撐，信息傳遞工作也會相對滯后，有關反饋機制也會出現漏洞。這樣一來，預算的動態調控及業務評估就沒有了切實的依據。

二、價值鏈視閾下的動態預算管理要點

（一）結合價值鏈的基本理論

價值鏈稱作value chain，這一概念最早是哈佛教授Michael Porter在1985年提出的。其主要內容是，企業價值鏈屬于幾個互不相同但又互相聯系的價值創造活動以特殊的形式結合構成的鏈條。在企業當中，不同的價值鏈可以為企業帶來不同的競爭優勢。當今社會正朝著信息化的方向發展，有關專家根據這一趨勢提出了“虛擬價值鏈”這一概念，其中指出，企業經由信息搜集、整理、篩選、重組、結合這五個環節，能夠創造出有效價值，這種價值和實際價值鏈可以同時構成企業內部價值管理的鏈條。價值鏈視閾下的動態預算管理，不僅借用了價值鏈的指導思想，還引進了新型的信息管理技術，從真正意義上實現了“物流”、“資金流”以及“信息流”相結合的預算管理模式，并彌補了傳統預算管理的種種漏洞，可以起到強化預算管理的效果。

（二）價值鏈視閾下的動態預算管理特點

首先，企業在價值鏈視閾下的動態預算管理需要把戰略目標作為主要方向。企業戰略目標是結合了多年的運營成果，在預算開始之前就已經形成，主要作用是為動態預算提供合理的架構。預算管理工作是把長遠與綜合的企業戰略目標逐層分解開來，并落實到具體的運營活動中，從而賦予目標可靠性及可操作性的色彩。這類戰略目標分解方式不僅包含了時間角度的縱向分解，還包含了企業結構的橫向分解。在分解時，必須遵循從上到下、層層分解的基本原則。

其次，價值鏈視閾下的動態預算管理需要把價值活動作為驅動力量。價值鏈可以創造出提供給客戶的產品及服務，屬于成套資源。在價值鏈視閾下進行動態預算管理，需要把增值活動作為首要驅動力量，并在企業價值鏈順利運作的基礎上，分析并研究企業的各種經營活動，把企業內部最為重要的資源分配到增值活動中，從而強化對各個環節的監控力度。

第三，要把業務邏輯作為管理的核心所在。各大企業之間的競爭主要是圍繞價值鏈而展開的競爭，企業的優勢并非來自于價值鏈當中的某一環節，而是來自于整條價值鏈的構造。所以，價值鏈視閾下的動態預算管理需要把握好企業的業務邏輯，針對企業的增值活動實施動態模擬，如此一來，企業的增值活動就會自然而然地跟隨業務邏輯而發展。比如，在制造業領域中，MRP（material resource planning）屬于連結生產制作、市場銷售以及采購管理這三大環節的主要模型。該三大環節之間存在相互聯系，不可分割的關系。所以，價值鏈視閾下的動態預算管理，不但要涵蓋到價值鏈內部的所有環節，還要著重突出各種活動之間包含的業務邏輯。

最后，價值鏈視閾下的動態預算管理還需要把全程動態作為基本前提。在同一個企業當中，正價值活動與負價值活動都處于不斷變化的階段，因此在辨別價值活動時，一定要表現出其動態原則。此外，企業的經管環境和條件也處在逐步變化當中，預算管理必須要貼合經管環境的實際需求。在企業經營管理期間，企業的價值活動隨時隨地都在產生，價值鏈視閾下的動態預算管理需要和企業價值活動保持一致。最后，對于預算過程中出現的差異化信息，必須要及時反映給有關負責人，以便其立即修改或進行調控，同時對責任實體展開科學評估。

三、價值鏈視閾下的動態預算管理方法

（一）動態預算管理和ERP系統聯合運用

美國有名的企業雜志《CFO》頒布了相關統計資料表，其中的數據表明，有18%的保守勘察者通常會選用分項預算法，該方法中，每個子系統之間都處在非集合狀態下，主要使用excel作為預算管理軟件，并建立起管理系統。有45%的追隨者把一部分業務子系統和預算系統結合起來，構成了部分業務驅動的狀態，同時形成了具有簡便功能的預算管理系統。有32%的早期使用人員基本已經完成了業務子系統和預算系統的結合，并成功做出了部分業務驅動預算和動態評估。還有5%的領導者實現了業務子系統和預算系統的全面結合，使業務驅動真正獲得了科學的動態預算方法，并擁有了較為完備的預算管理系統支撐。其中一部分企業甚至實現了預算管理和客戶及供應商之間的全面結合。

根據國際上各大企業對動態預算管理的運用現狀看，價值鏈視閾下的動態預算管理必須要和ERP聯合起來。ERP主要是把信息技術作為基礎，針對企業價值活動展開全面管理和監控，將資金流、物流、信息流充分結合起來，使之相互協作，從而完成價值鏈中每一個環節的信息匯集。并把動態預算管理和ERP深入聯系起來，為企業實施動態預算管理提供高效的技術平臺。動態預算管理和ERP系統的聯合運用可以分為以下四個步驟：第一，利用REP系統管理好企業價值鏈，同時記載下價值活動的全部流程。第二，預算要為管理而服務，需和ERP聯合運用，兩種體系互相協作，為將來的預算分析打下基礎。第三，在價值鏈預算的主要環節中，要做好預算控制工作，調控好業務運行的具體流程。第四，要把動態預算管理作為核心工作，利用預算分析法，把得到的數據反映給價值鏈各個環節，做成考核評估系統。

（二）在企業中建立起多元化預算體系

首先，傳統的預算體系喜歡運用表格呈現數據，這種方式較為簡便且直觀，能夠提升預算管理的實用性。但若僅僅是采用表格的形式，則無法滿足當前信息技術飛速發展的需求。如要讓預算管理工作和ERP系統運算體系相協調，就要引進多元化預算體系，采用新的思路和方法，為預算調控及分析提供更多可能。

其次，對于多元化預算體系的設計工作，可以把傳統意義上的預算表格分成兩個部分，即預算體系的結構模式及預算體系的表現形式。預算表格僅僅是其表現形式，而結構模式才屬于預算體系的真正核心要素。為了讓預算體系和ERP系統更加協調，就必須使預算體系朝著多元化方向發展。也就是把傳統的預算表格分解為幾個或更多構成元素，把預算指標視為動態預算管理的根本，掌握各類價值活動中產生的資源消耗及效益產出。價值活動屬于資源消耗及產出的主體，所以，必須以價值活動為基礎，選出預算體系中的有效指標。

預算體系中，核心指標所延伸出的多元化因素還包含了價值活動、計算方法、責任區間、輔助元素等。如果將人力資源預算作為例子，按照多元化預算體系的相關模型，可以得出多元化預算的實際數據。在設計動態預算體系時，不同的指標擁有獨特的業務含義，所以其維度也會有所區別。對人力資源消耗成本而言，可以選出5個維度共同決定一個數據結果，而對于銷售收益而言，其構成元素又有所不同，所以在實際預算時需要因地制宜，找到適當的方法。

多元化預算體系的優勢主要有以下三點：第一，有利于找出各類價值活動所消耗的資源，解析出價值的創造情況，發掘出更多增值活動，降低非增值活動的成本消耗。第二，建立多元化預算體系，可以強調以職責為核心，深入了解各種各樣的責任主體、預期業績和實際完成效果，從而達到權利與職責相結合的目的。第三，多元化預算體系可以表現出應收應付及現收現付的原則，不僅能夠估計出將來的成本損耗情況，還能預判出一段時間內的現金流量數據，因此可以從多個角度協助企業調控運營風險。

（三）實現預算編制循環模型化

要評判價值鏈的動態預算結果是否科學合理，可以參考以下三條評估標準：第一，檢查預算目標是否得以實現。對于價值鏈的預算管理模型，需要把企業戰略目標作為主要導向。企業預算目標的實現情況和企業戰略的實行效果之間存在著密不可分的關系。第二，參考資源能力是否達到了一個相對平衡的狀態。價值活動的進行會耗費一部分資源，同時也會給企業帶來一些有利資源。一個企業要實現正常運作，首先資源不能夠出現短缺。所以，要檢驗一個企業是否正常運作，就要看其資源是否得到了有效利用，也要看資源能力是否獲得了平衡。第三，檢查內部預算體系是否符合業務邏輯。不同價值活動之間的預算結構需要有一定聯系，因此必須要顯示出各類價值活動之間存在的邏輯關系。

對于預算編制循環模型的設計和分析，要以產品消耗價值活動與資源作為基礎，并把資源平衡與目標達成作為前提條件，設計出科學的預算編制循環模型，其方法主要包括以下四點：第一，要把企業戰略目標作為首要方向，把市場需求作為前提條件，保證產品及服務的需求量。第二，產品在生產過程中需要消耗一定的價值活動，而產品經由價值活動流入市場中，可以給企業帶來更多的附加價值，并直接表現在資源增長中。第三，確保資源能力達到平衡狀態。假如資源能力沒有得到平衡，就要采取各種手段，如調控產品需求量、調節資源供給等，促使資源能力獲得平衡。第四，假如資源能力已經達到平衡狀態，就可以再一次進到檢查階段。如果預算目標沒有得到實現，則還要運用相同的方法展開調節，直到資源能力獲得全面平衡，從而達成預算目標。預算編制循環的具體過程可見圖1所示。

實現預算編制循環模型化，還需要將業務邏輯貫穿到企業價值鏈的實際操作流程中，使預算管理工作具有更高的科學價值。此外，要提升預算編制模型的可操作性，同時節省投入成本，就要把業務邏輯模型正確應用到預算編制過程當中。動態預算管理的業務邏輯模型主要可分為以下兩種：第一，ERP系統內部通常所用的企業經管模型，比如MRP模型、資金預測模型等。把這類模型應用到預算編制過程當中，可以提高預算結果的精確性與科學性。第二，把預算制度條件轉變成量化模型，這種方法可以運用在規范預算編制和管理過程中，比如用人力資源消耗模型表示預算人員類別薪酬等。

四、結束語

下接（第28頁）