值得你學習！賣盒飯也能做到世界500強

梓忱

白龍家族是世界五百強，他們的主營業務是盒飯。50年時間，索迪斯成了全球第18大雇主， 40余萬名員工分布在全球80個國家的33000個營業點賣盒飯。這些員工的學歷構成從文盲到博士不等，收入也基本上是維持在城市的最低工資線上稍高一點，流失率高達50%。然而，索迪斯2014年營業收入卻高達180億歐元。

不做低價

索迪斯中國區總裁蘇禮賢去競爭國內訂單時，常會有人猜測，法國公司的服務價格一定比中國公司貴。事實上，確實貴，而且索迪斯堅決不做低價。盒飯市場進入門檻不高，競爭者相互之間可以血拼成本，從而導致微利經營，這是蘇禮賢最不愿意看到的結果，“保證企業的利潤和員工的利益才是最重要的”。

為了不跟中國餐飲企業玩，蘇禮賢拋棄了商業餐飲云集的市區寫字樓，選擇遠離市區的跨國公司工廠和大型企業。“中國絕大多數的本地服務商與物業公司簽訂合同，而在索迪斯看來，物業的短期利益相當明顯，交納租金并提供設備然后經營餐標很低的產品，索迪斯提供的服務附加值并沒有體現，這種合同對我們的意義不大”，蘇禮賢稱。

在上海一所國際學校，索迪斯設計的餐廳從背景的世界地圖到大廳上懸掛的各國國旗，從桌椅的樣式到餐盤的顏色，每個細節都考慮到兒童的心理特點。每個月都有一個國際日，索迪斯會圍繞一個國家的風味來設計餐譜。每個月，索迪斯都要更換菜單，通過網絡與家長溝通信息，并經常為家長和保姆開課，教授如何做好兒童餐。

借雞生蛋

蘇禮賢接到的第一個來自國企的邀請，是為超過1萬名員工的工廠提供盒飯。這是一樁大買賣，但怎么會這么輕易落到索迪斯頭上？事實上，這個國企剛剛對所有部門進行了重組，希望通過減員增資的方式，增強企業核心競爭力。

不過，如何安置減下來的人員，是這個國企的主要問題。所以，他們急需一個接盤企業可以安置150多位被裁掉的后勤服務員工。

因為安置原職工會牽扯到管理、福利等問題，是一個非常頭疼的條件。不過，這對蘇禮賢來說，完全不是問題。索迪斯從事的是后勤服務，絕大多數的工作只需單人或是一個團隊即可完成，向來不會在物業或復雜設備上投入固定資產，員工工資與原材料等可變成本是其主要支出。

在與這家國企簽訂合同時，蘇禮賢承諾接納該公司中已經在從事相關工作的員工，而鍋碗瓢盆、空調、烤箱、冰箱等固定設備，則以租用為主。這是索迪斯全球奉行的“借雞生蛋”式團隊建設。接納這批員工后，蘇禮賢建立了“營運點管理委員會”的制度，讓這些國企老員工以“主人翁”精神來“自治”，充分發揮了老員工的人脈、溝通渠道和解決問題的能力。原先在國企被裁掉的成員，到索迪斯后成為核心員工，自我認同感大大增強。蘇禮賢又趁熱打鐵地對這批人輸出索迪斯價值和服務標準，規范化管理。

索迪斯的規范化，是典型的“服務降維”——將復雜的流程簡化、分解為每一項具體的操作守則。拿盒飯來說，一份飯多少克、蛋白質含量是多少，葷素如何配比，這些模糊的概念，在索迪斯都有具體的標準；擦桌子、擦玻璃也都經專家中心定義后，形成標準的作業流程，順序、手勢、工具，“擦到哪種程度算干凈”，都要經過反復培訓來達成標準化的服務。

截至2014年，通過借雞生蛋，提供標準化的服務流程和程序控制，蘇禮賢與海爾、中國銀行、華北高速、中央美院等在內的大型企業，逐一簽訂了從一年到五年不等的合同期限。

法式盒飯

實際上，索迪斯所有的飯菜，出爐后中心溫度不低于75攝氏度，放置兩個小時后必須處理掉；所有菜式均是根據本地區客戶的健康狀況，合理配置；餐廳空調裝于地下以防止灰塵吹入飯菜。從菜品加工到客戶吃到食物，空間的擺放要考慮到衛生的交叉和人流的控制，儲存設備更接近貨口的位置，熱菜品的出口更接近售餐區域，冷菜遠離垃圾堆放的區域，臟餐具和出菜路線沒有交叉以免污染，員工定時收到用餐高峰和人流通知，保證每餐剩菜不會超過10千克……

除了對現場的流程管理，索迪斯的上游供應商也參與到了流程控制中。依靠大宗采購的議價能力，即使供應商提供的蘋果大小，索迪斯也會提出具體的要求，甚至會在種植過程中幫助上游控制好關鍵的節點。

盒飯有一個天生的缺點，口味單一。而索迪斯會在客戶規定的價格維度和自己的成本控制范圍內，保證每周七天的菜單必須不一樣。

僅此還不夠。索迪斯會組成小區域的研發小組，由總廚組織，定期相互交流經驗，有些菜在哪個點更受歡迎，是否可以推廣，由總廚負責更新菜單，審核各個項目的菜單，并對廚師長進行培訓。每兩年索迪斯都要召開一次全球性的“創造發明會議”，從客戶的不同年齡不同需求，到菜譜的特色、餐廳的設計等進行廣泛探討。并以區域為單位，定期輪換廚師長。

從奶媽到保姆

在上海一家跨國企業，走進大門，前臺接待處有詳細的企業介紹、訪客指南等宣傳冊，并提供手機充電、文件復印、上網等一系列酒店式前臺服務。

在這家企業的便利店里，出售著經過對該企業員工喜好分析后篩選出的員工最需要的商品，并且便利店還提供訂購鮮花、蛋糕訂購、電子支付、代繳水電費甚至洗衣等一系列服務。免費為員工提供的健身房，按照員工需求在一周五天內分別開設了爵士舞、瑜伽等課程。容易嘈雜的食堂有很好的隔音系統。這一系列后勤服務均由索迪斯包攬。

從2011年起，索迪斯在中國不再專業賣盒飯，而是服務擴展到所有可以量化、標準化、勞動密集型的后勤服務。“那些只有護士、飛行員或會計師才能做的工作，我們是不提供的。”然而，索迪斯并非簡單的輸出勞動力，而是在為企業創造價值。

索迪斯的一位北京客戶，提出一個甚為嚴格的預算縮減目標，而這些預算控制皆不能影響日常營運或員工的滿意度。

蘇禮賢建立了一個由12人組成的臨時項目小組，他們分別來自索迪斯設施管理專家中心和工程團隊。團隊花了3個月時間分析處理收集來的數以千計的營運數據，在此基礎上發起了14個節電項目和5個節水項目，與外部供應商協商，降低關鍵設備部件的采購成本，同時控制飲用水、綠植及相關物品價格的上漲，甚至還優化班車利用率。通過改造，相關成本下降了5%，而營收卻增長了7%。從低端的勞動密集型服務，到高端的精密服務，索迪斯在主業基礎上編織了一條長長的服務鏈，讓商機環環相扣，而起源只是那一份盒飯。