做“有個性”的市場：需求驅動比成本驅動更有效

苦逼的市場

即使在上任前已經做好了打“持久戰”的心理準備，但新任區域經理李強還是沒想到，自己接手的這個市場會這么虐心。

李強早就知道，前幾年，這個市場的竄貨成了氣候，價格不停地被擊穿，公司的客戶換了一茬又一茬。但從一年前開始，這個市場仿佛修成了正果，不僅竄貨銷聲匿跡，而且從公司內刊上看到的是，客戶老趙正甩開膀子，撒歡兒開拓市場呢！

老趙在報道中信誓旦旦地說，“現在，竄貨被摁住了，只要假以時日，這又是一個能多打糧食的地方！”

李強上任之后才發現，這個市場還是老樣子，甚至竄貨猖獗到老趙對門的超市都鋪著別人的貨！

李強很生氣，但老趙很淡定：“市場先繁榮后治理嘛！竄貨不也增加了你們產品的鋪市？我不急，你急什么？何況，每月的任務我都給你完成不就得了。”

借著酒酣面熱，老趙才不經意地和李強提起：這個市場做得稀爛，沒人接手，公司老板沒有辦法，七拐八彎地托朋友才找到了他。他和老板有個約定，憑借多年來積攢下來的關系，用“團購”的辦法，逐步打開市場。

李強想，這大概是老趙披著老板的虎皮，在狐假虎威吧。因為按照這個方案，只做“團購”，放棄流通渠道，意味著公司的命脈被老趙死死掐著，只能聽任老趙擺布。所以，李強判斷，即使老板允諾了某些東西，也應該只是權宜之計，老板肯定不會長時間容忍這樣的客戶。

但西天路上的妖精，誰知道是不是某位神仙的坐騎？李強初來乍到，老趙一向我行我素，最震驚李強的是，有時他要不下來的費用，老趙卻能輕松搞定。問題是，老趙熱衷做團購，其他渠道自然就弱了，這和企業的終端建設戰略有著不可調和的沖突。

聽憑老趙綁架下去，這個市場注定只會更爛。最重要的是，這樣“混”下去，業務團隊根本就沒有升遷的希望，不能給兄弟們創造成長的機會，帶頭大哥怎能帶好小弟？

所以，李強沒少想辦法。起初是“綏靖”政策：由公司出面招聘終端業務人員，搞預售制，跑訂單，老趙只管送貨就行，而且老趙的人員、車輛費用，公司承擔大頭。

但老趙說，當個累死累活的裝卸工，刨掉人吃馬嚼的費用，剩不下幾個子兒，遠不如團購收入、利潤有保障。

隨后是“指導”政策：重新梳理產品線，引入幾款高端產品，讓老趙分開運營，高端產品做團購，這樣利潤不是更高嗎？產品組合有優勢，自然能把竄貨者擠出去。“團購搞高端，市場鋪低端”，不是破局的好辦法嗎？

但老趙說，這個市場有遠近聞名的物流中心，加上這個地方消費力有限，批發市場占主體，竄貨堵是堵不住的。那些批發商有的是辦法，從我這搞不到貨，難保不從其他地方弄到貨，因此，我和他們分開渠道搞，不也挺好嗎？

最后，李強搞出“聯銷”模式：收編有影響的批發商，搞以老趙為主體的聯合經貿公司，大家出錢換股份，制定統一零售價格，享受廠家一視同仁的“國民待遇”，統一分紅。

制約條件是，根據出錢的多少，在經貿公司賬戶上按比例留存準備金，如果自己或下屬網絡竄貨，依據公司章程約定的有關竄貨的懲罰條款執行。

按照李強的想法，把有可能竄貨的批發商盡可能網羅進來，不就是對竄貨的釜底抽薪嗎？

起初老趙很贊成，但事到臨頭，他又變卦了，認為這太麻煩，原因是憑借自己的關系，搞搞團購，再要點費用，錢沒少賺，所以不玩了。

兜了幾個圈，老趙還是我行我素，油鹽不進。

“陰招”奏效

既然軟的不行，那就來硬的。

李強首先想到的是“換人”，可接洽了幾家，卻沒人愿意做。納了悶了，這個市場缺了老趙還真就不轉了？

隨后，李強想直營，可公司也不愿承擔風險。上頭說，“要高效利用社會資源，合理規避運營風險”。

最后的解決措施是，李強私下用其他批發商的名義，向公司舉報老趙。說老趙狐假虎威，扯著老板的虎皮，用團購的名義從公司低價進貨，最終大多數又回流到竄貨渠道上。這樣的客戶就是公司的毒瘤。結尾又強調說，我們這些處于弱勢地位的批發商，就不相信這么一個大品牌，被老趙玩弄于股掌，就不相信老板不聞不問。

最終，老趙就范了，李強的“聯銷”模式費盡周折之后，也搭建起來了。李強想，原來老趙這個妖精充其量不過是偷佛祖燈油的老鼠而已，要是一早就動手，這個市場不早就步入正軌了。

找對市場的內核是關鍵

打了個勝仗，李強暗自得意，但他顯然沒有意識到，他前后的操作手法，從表象看都是些引誘、逼迫的法子，但實質上差別可就大了。

起初，李強的辦法貌似很有效，可效果為啥不好？關鍵原因是沒有分析這個市場的內在商業結構，沒能從中找出機會點和突破口。

比如說李強負責的區域，竄貨之所以猖獗，是因為這個地方有發達的大流通產業（物流批發等）。起初，李強把重點放在了“堵”，企圖用渠道扁平化、提升服務、加大返利等方式去堵，自然效果不明顯。

后來，李強的“聯銷模式”取得了成功，更大原因是無意之中符合了市場結構變化的節拍。這個市場，竄貨之所以大行其道，原因是當地居民收入水平低，批發商規模小，抵抗風險的能力弱。批發商小，就會游離于廠家體系之外。

為了生存，為了降低經營風險，批發商多個品牌多條道，利潤豐厚的產品不暢銷，所以批發商慣用的辦法就是，用一線名牌、二線名牌帶著其他產品去走貨。在這個時候，把批發商從體制外收編到體制內，批發商有了出路，企業有了穩定市場，各取所需，各拿利潤，市場就會雙贏，最終變綁架為寄生、而后共宿的關系。

至于李強內心沾沾自喜的“陰損辦法”，不過是實現目標的路徑而已，如果批發商沒有進入體制內、獲取穩定收益的渴望，如果老趙認為不能在設定體系內繼續當老大，那么李強的“陰招”只能逼迫老趙和公司“一拍兩散”。

很多時候，許多廠家之所以在某市場由強變弱或一直處于弱勢，問題的關鍵往往是沒能對癥下藥。或者是把市場交給了經銷商，自己做個甩手掌柜;或者是用自己主導的模式，如直營、聯銷、經銷，設計好框框，讓經銷商去“套”、去執行。市場出現問題，則首先想到的是“換人”（換客戶或換經理），卻從來不管不問當地的商業演進情況，更不會思考是不是因為商業結構變化了，經銷商或者公司的老一套東西不適合商業結構了。

做“有個性”的市場，成本驅動遠不如需求驅動更有效。與其強制指導經銷商和渠道商，投入大把費用卻砸不出幾個水花，倒不如發掘他們的需求，在分析需求的基礎上，謀局、設局，讓其上鉤。

李強這個市場，竄貨肆虐的最終結果就是批發商都不掙錢，所以，他們有加入體制內的強烈需求，而李強恰好抓住了這一點。