企業財務管理體制改革探析

張鈞源

【摘要】當今社會信息技術迅速發展， 經濟全球化與錯綜復雜的內外政治經濟環境給企業的發展帶來了巨大的挑戰。企業為了順應時代的變化實現自身的長足發展， 必須強化內外部管理， 努力改革。而作為企業經營管理核心的財務管理體制改革也勢在必行， 只有通過體制改革提高財務管理對企業發展需求的適應性， 有效地規避財務風險，提高企業應對危機的能力，才能夠有效保障經濟社會的穩定。本文首先分析了企業財務管理體制改革的重要意義， 論述了現代企業財務管理體制特點， 最后提出了企業財務管理的體制改革的途徑。

【關鍵詞】企業 財務管理 體制 改革

【中圖分類號】F275 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2015）35-0250-01

1.企業財務管理體制改革的重要意義

1.1財務管理體制改革符合企業生產經營的客觀要求，營銷財務的發展

長期受到企業內部條件和財稅體制等外部環境的制約， 營銷市場的創建和營銷體制的改革， 迫切需要企業創新財務管理理念。企業通過改革財務管理體制和會計核算形式， 采取集中納稅、集中核算和集中管理， 創造了協同和諧的環境， 符合企業生產經營發展的客觀要求。

1.2財務管理體制改革可以實現財務會計的有效集中

財務管理是企業管理的核心組成部分，財務會計的集中則牽動企業財務流、資產流、信息流和人力資源流等， 而企業建立的財務管理體制強調財務管理的集中， 使財務管理真正深入到企業經營管理的方方面面， 會計控制的職能大大加強， 會計信息的適時反饋作用得以充分發揮。

1.3財務管理體制改革可以提高企業財務管理水平

財務會計集中本身就是進步， 集中的結果能促進企業穩步發展。首先， 隨著經濟全球化和企業國際化的進程， 財務管理的職能在不斷變化， 從分散化到集中化是企業制度創新在財務管理的具體反映， 是財務管理一次質的飛躍；其次， 企業管理是以財務管理為中心， 企業的發展始終離不開企業的核心競爭力， 核心競爭力的關鍵指標是低成本運營和低成本擴張， 因此， 財務會計集中， 可以使企業優化財務流程， 整合企業各種資源， 降低營運成本， 實現低成本擴張， 其結果是使企業得到持續、快速、有效的發展。

2.現代企業財務管理體制特點

現代企業的管理主體及管理內容不同，決定了現代企業財務管理體制具有如下特點：

2.1公司制企業是一個法人組織體，公司是由一個法人治理結構來經營和管理的。

2.2隨著現代公司制兩權分離的發展和公司股權的日益分散，受董事會雇傭的高級管理人員成為企業經營管理的權力中心。

2.3現代企業公司制的有效治理，依賴于一個權力制衡的體制，這就是保證作為經營專家的高級經營管理人員在自主經營的情況下，所有者（股東）依然對公司的法人財產保持最終的控制。

2.4公司治理的核心問題，是在法人財產委托代理經營中，如何設立有效的監督激勵體制，保證代理人目標與委托人目標的一致，以降低代理成本。這既取決于公司內部所有權直接約束的制度安排，又取決于公司所處的外部市場的作用。

3.財務管理體制的改革措施

3.1財務管理動力體制改革

3.1.1物質激勵手段。實行年薪制，有利于提高經營者的積極性，使經營者能夠真正致力于各種管理創新活動，改善和提高國有企業的經營業績。經營者是一種稀缺性很強的資源。經營者年薪制根據經營者的業績確定其年收入水平。這種正向的激勵機制能夠有效的調動企業經營者的積極性，使他們能夠積極投身于企業管理活動、切實提高企業的經營效益。

3.1.2精神激勵手段

經營者事業激勵。它是指經營者所從事的經營管理工作給經營者帶來的激勵，包括工作目標激勵、工作過程激勵和工作成果激勵等。

榮譽和社會地位激勵。榮譽激勵是對優秀的國有公司經營者授予勞動模范、優秀企業家、先進個人等榮譽稱號，以激勵其進一步做好工作的動力。

社會地位激勵。就是給經營者較高的社會地位，提高其職業美譽度和在國家政策制定中的影響力的激勵方法。

3.1.3權力激勵。權力激勵就是通過擴大經營者的經營自主權而激發其工作動力的激勵方法。在傳統計劃經濟體制下，企業經營者只是執行政府部門的計劃指令，在企業生產經營過程中沒有自主權，從而嚴重挫傷了企業經營者搞好企業經營管理的積極性、主動性和創造性，這也是國有公司效益低下的原因之一。隨著改革的逐步推進，特別是在現代企業制度下，企業被改造成自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的經濟主體，企業的經營者被逐步賦予更多的自主經營權。“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”，企業經營者在擁有充分的企業自主經營權后，可以充分展現其才能，激發起做好企業經營管理工作的極大動力。

3.2共同治理的分層財務決策機制

在我國讓職工進入企業決策主體作為一種制度創新，應采用職工董事制度。①職工董事資格。職工董事必須反映大多數職工的利益。②職工董事（包括工會主席）由職代會按少數服從多數原則，民主選舉產生。③工人董事人數。有些研究者提出在公司董事會中，工人董事人數應占五分之一至四分之一；該比例在最高的德國約占二分之一。筆者認為，若職工董事比例偏低，很難起到參與作用和制衡作用，但太高也不行，容易導致“內部人控制”問題。對于國有控股公司職工董事比例可放在三分之一左右，非國有控股公司職工董事比例可定在約五分之一到四分之一。因為國有股占控股地位的公司，工人參與決策可更好地營運國有資產。

參考文獻：

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[3]劉乃菁.我國財務管理體制創新思考.合作經濟與科技.2010（4）.