從“權瘦身”到“權分身”

楊少杰

一般來說分權是從多到少，放權是從高到低，都是相對于集權而言。傳統企業是一種“金字塔”型的組織形態，權力一般集中在頂端（單人）或頂層（少數群體），“塔頂”高度集權后將導致底層活動喪失活力，難以應對外界的變化。當市場經濟逐漸走向成熟時，需要的是“活蹦亂跳”的經濟組織，而不是一條條的“休克魚”，因此從集權向基層分權、放權已經是大勢所趨，問題是如何分權與放權才能更符合時代的要求，這就有了傳統與創新之說。

傳統的“瘦身之術”

如何實現分權、放權？一般的思維是集權主體把重大決策權留下，其他權力從上至下依次下放，下放同時再不斷分權，甚至是消除一些沒必要的權力，最后讓終端也具備一定的權力，提升基層活動的靈活性。為什么會形成這種思路？因為一直以來，權力集中在“金字塔”的塔頂，放權、分權自然是從塔的頂端向底端轉移。本質上來看，當權力系統總量一定時，通過減少單個個體承載量，轉移到其他個體，達到重新分配權力的目的，對于集權主體而言，其實是一種“權瘦身”方式。

對于這種“簡政放權”形式，從上往下看，權力層層分解，有分有放；從下往上看，權力層層匯聚、集中，最后凝聚在頂端（頂層）。其實“權瘦身”的方式自有社會分工以后，在中國歷史上存在了上千年，雖然時代不斷發展，但依然沒有根本變化。

“權瘦身”方式存在三大問題：一是未能根本解決集權與分權之間的穩定性關系；二是任何權力主體缺位、錯位都會對權力系統產生明顯影響；三是“瘦身”到一定程度時，基層活動的協同性反而會加劇惡化。

為什么這樣說？首先傳統企業權力系統建立在職位等級基礎上，不同職位等級具有不同的權力，職位上的權力集中一些、多一些就成為集權，職位上的權力分散一些、少一些就變成了分權與放權。但是由于“塔頂”具有絕對的權威，一旦自身利益受到損失，隨時可以立刻把權力收回，避免利益損失持續擴大，此時基層權力主體基本沒有討價還價的余地，無疑企業又走“回頭路”，這就是所謂權力系統的不穩定性。在這種情況下，企業命運其實掌控在“塔頂”，發展前途取決于“塔頂”決策的正確性上，顯然風險較大，這也導致企業很多時候在“靠天吃飯”，一旦市場環境惡化，就會面臨“顆粒無收”的風險，這也是今天傳統企業正面臨的危機。

其次在層層分權與放權的同時，就會出現一種現象，在整個權力系統中幾乎沒有具有相同權力的主體，管理者的權力存在一定差異，這是因為傳統企業內部采取了職能分工與專業協作方式，權力之間只能形成互補與制約，而無法形成對等與制衡。只要分工與協作存在，權力總會有差異，如果權力相同，立刻出現權力沖突，從而破壞權力系統的正常運行。這個現象也會引出另一個問題，從集權到分權、放權過程中，任何權力都是整體系統中不可缺少的部分，無論哪個層級的權力錯位、缺位，都會影響整個權力系統，只不過影響程度不同，職位層級越高，影響力越大、破壞性越強，輕則“斷層”、中則“塌方”，重則“瓦解”。

最后，當權力向基層轉移時，的確能夠激活基層活動，這也是“權瘦身”方式的最大優點，但這僅限于職能分工領域內部，一旦跨越分工領域問題就會出現。職能分工在組織中仿佛建立了一堵墻，把責、權、利統統割裂開來，當企業需要不同職能單元協同運行時，權力反而成為一種阻礙，誰也不敢逾越，此時基層活動協同效率就會出現不升反降的現象，而且職位層級越低，協同性越差，輕則“推諉扯皮”，中則“尸位素餐”，重則“背道而馳”，這不是領導力與執行力所能解決的問題，而是傳統企業形態具有的天然“缺陷”。

從這三點就可以看出，“權瘦身”雖然也是一種有效的分權、放權方式，但更適合于一個封閉環境中，當環境變化相對穩定時，企業通過“瘦身之術”可以促進職能單元的活力；然而，一旦處于開放環境中時，“權瘦身”方式最終會達到其邊際效應臨界點，企業必須另辟蹊徑。

有沒有其他方式？

有。這種“簡政放權”的思路是在組織中出現權力相同的權力主體，相當于權力主體有了“分身之術”，讓企業出現不止一個權力完全相同的管理者，而且互不干擾，還能協調運行。本質上來看，當權力系統總量一定時，通過增加集權個體數量，相對減少了個體承載量，達到重新分配權力的目的，對集權主體而言，這就是“權分身”方式。這種方式既實現分權、放權的目標，也實現權力系統的穩定，多個權力主體總比一個分權主體分權、放權的效果更明顯，但問題在于這種分權方式無法在“金字塔”型的組織中實現。

當權力配置在業務流程上時，企業就會出現多個相同的權力主體，因為不同的權力主體可以負責相同的業務流程，每個業務流程具有相對獨立性，因而可以獨立運行，不會產生權力沖突，這是與傳統權力配置方式的最大差別。基于這種方式，相同的業務流程相互對等、互不干擾，不同的業務流程還可以相互作用、相互制衡，當權力系統依據業務流程的運行規則建立時，即可依據業務流程類型實現分權，亦可沿著流程鏈實現放權，但是此時的組織形態就會發生改變，“金字塔”型逐漸轉變為“鏈條”型，也可以稱為“橄欖型”，這種企業形態內部采取流程型組織結構，是一種水平型的管理模式。

當一個企業中出現多個相同權力主體時，就不用擔心市場的頻繁變化對企業的沖擊，因為企業可以通過改變或增減業務流程，靈活應對市場變化，此時任何一個權力主體不再是組織中不可缺少的零件，少了哪一個權力主體，企業都可以靈活調整，由于相同權力主體不止一個，在任何一個權力主體缺位、錯位的情況下，對整個權力系統都不會產生嚴重影響，把企業風險降到了最低。更重要的一點在于業務流程本身就是能夠穿越不同“職能墻”的一系列活動，具有天然的協同性。

如何實現“分身之術”？

“權分身”是對傳統“權瘦身”方式的徹底顛覆，彌補了“權瘦身”方式的缺陷，是一種全新的解決集權與分權關系的方式，如何實現這種“權分身”？

“變形”。當企業形態從“金字塔”型轉變為“鏈條”型時，即可實現這種“權分身”方式，當然也可以說采取“權分身”方式，也必然促使企業形態發生改變，這是相輔相成的過程。如果固守傳統企業形態與管理模式，則無法實現這種效果。

互聯網時代，市場危機四伏、變幻莫測，傳統企業正面臨著前所未有的挑戰，正如凱文·凱利所說，“即將消滅你的那個人，迄今還沒有出現在你的敵人名單上”，“互聯網+”讓傳統企業鹿死誰手尚不可知，“金字塔”型的權力結構根本無法適應市場變化，已經到了必須改變企業形態的時候。

企業從“金字塔”型到“鏈條”型并非“修修補補”，而是“分筋錯骨”，顯然絕非一蹴而就、一步到位的事情，企業需要一個過渡階段，實現穩步轉變，這就是所謂的“轉型期”，在這個過渡階段企業將同時出現兩種權力系統，一種是基于職能分工的、從上至下的“權瘦身”，一種是基于業務流程的，從端到端的“權分身”，這種現象只有在矩陣型組織結構中才會出現，也就是說采取矩陣型組織結構的企業大多處于這種過渡階段。矩陣型組織結構按照兩種權力系統的強弱關系，又分為弱矩陣、均衡矩陣、強矩陣三種形式，體現了在權力系統中“權瘦身”與“權分身”之間此消彼長的趨勢。

管理中的權力類別

正式權力來源于上級的授予，組織授予管理者的正式權力一般可以分為三種權力即支配權、強制權和獎勵權。非正式權力或威信是指由管理者的能力、知識、品德和作風等個人因素所產生的影響力。威信包括兩方面的內容，即個人專長和個人品質。管理主體是管理行為過程的主體，管理主體一般由擁有相應的權力和責任，具有一定管理能力從事現實管理活動的人或人群組成的。組織中的管理主體主要是由管理者組成，管理者在組織管理中起到決定性的作用。

一個組織或團體的管理者，一定具有一定的職權。管理者的職權是管理者從事管理活動的資格，管理者的職位越高，其權力越大。組織或團體必須賦予管理者一定的職權。如果一個管理者處在某一職位上，卻沒有相應的職權，那么他是無法進行管理工作的。

對于管理者的權力來說，韋伯已說地很清楚了，他認為管理者有三種權力：

傳統權力：傳統慣例或世襲得來，比如帝王的世襲制；

超凡權力：來源于別人的崇拜與追隨，完全依靠對于領袖人物的信仰，管理者必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者。超凡權力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據規章制度而是依據以往所樹立的威信；

法定權力：法定權力即法律規定的權力，通過合法的程序所擁有的權力，比如通過直接選舉產生的總統。

個人認為人們對傳統權力的服從是在習慣義務領域內的個人忠誠。領導人的作用似乎只為了維護傳統，因而效率較低，不宜作為組織體系的基礎。超凡權力依靠對領導的信仰，也不宜作為組織體系的基礎。只有提供了慎重的公正的法定權力才能作為組織體系的基礎。