品牌再定位的原因及策略

謝蘭璋（武漢船舶職業技術學院經濟與管理學院，湖北 武漢 430050）

品牌再定位的原因及策略

謝蘭璋
（武漢船舶職業技術學院經濟與管理學院，湖北 武漢 430050）

大多數企業將品牌定位的重心放在初次定位上，沒有給予品牌再定位應有的重視。本文對品牌再定位的原因進行了分析，指出當今快速變化的時代中品牌再定位的現實意義和實踐價值，提出了再定位的基本策略。

品牌再定位；原因；策略

一般來說，品牌定位完成后，就不要輕易作出調整和變動，定位應保持穩定性和連續性。企業只要做好了品牌的初次定位，品牌定位就應該是一勞永逸的事情。因此，大多數企業將品牌定位的重心放在初次定位上，沒有給予品牌再定位應有的重視。在當今快速變化的時代中，消費者面臨著前所未有的多樣化的新選擇，品牌管理者要想保持品牌在市場中的有利位置，就必須經常思考品牌重新定位的問題，品牌再定位就勢在必行了。

一、品牌再定位的原因

當今社會，品牌再定位的驅動因素來自于市場、消費者、競爭對手的變化以及品牌初次定位的缺陷。企業面對變化劇烈的市場，需要以品牌再定位作為新的競爭手段。應當看到，品牌定位是隨著市場環境變化而發展的，品牌的初次定位不是十全十美，不能持續地被消費者所接受，無法實現高的市場占有率和銷售利潤。具體來說，品牌再定位有以下原因:

1.來自市場環境的變化

企業發展過程中，需要不斷開拓新市場，而新市場與原市場的環境存在巨大差異，原來的品牌定位會成為品牌擴張的一種障礙。我國的黃酒品牌古越龍山，原定位瞄準中老年人，為獲取新一代消費者的青睞，改變以前僅停留在傳統文化上的品牌訴求，將品牌重新定位于“品位生活真情趣”，有效地擴張了市場。

另一方面，當市場類型、市場結構發生變化時，原品牌定位已不能再為企業贏得競爭優勢，勢必要進行再定位。比如，手機行業在導入期時，移動通話質量是消費者關注的，但隨著技術發展和市場成熟，以及新企業紛紛進入，產品質量趨近，時尚與潮流最為消費者關注，定位必須要瞄準年輕人市場，適應其消費習慣。摩托羅拉、諾基亞等老品牌的淪落，就是因為品牌定位不能很好地適應新的市場環境，沒有及時地進行再定位。

2.來自消費者的變化

根據消費者的邊際效用遞減規律，品牌的原有定位總會經過消費者的“興奮期”而進入到“平淡期”，新鮮感下降，導致市場對該品牌的需求減少，這就要求企業必須進行品牌再定位。就算是原有的品牌定位是正確的，但由于目標消費者群體的偏好發生了變化，轉而追求競爭者的產品，導致品牌的市場份額下降。

從實踐來看，由于消費觀念、消費行為的變化，消費者的興趣點發生轉移，品牌的原有核心價值不再是消費者期望獲得的利益，這時即使對品牌進行促銷宣傳投入，消費者依然無動于衷。這時，就需要通過市場調查發現消費者新的興趣點，對品牌進行重新定位。比如，勞力士手表的原有定位是“走時準確”和“耐用”，后來隨著人們更多看重手表裝飾、身份地位象征等方面的利益，勞力士進行重新定位，選擇了定位于社會象征符號，獲得了高階層消費者的青睞。

3.來自競爭者的變化

當新產品問世，奪取原品牌產品的部分市場后，品牌的市場占有率下降，原品牌不得不發現新的定位點來吸引消費者的購買。比如，勞力士手表的原定位是“走時準確”，日本的電子表問世后，“走時準確”方面的功能比勞力士的機械表更勝一籌，迫使勞力士從產品功能、屬性定位升級為情感利益、心理價值的高層次定位。

在品牌經營活動中，還會遇到競爭品牌模仿或與該品牌比附定位的問題。面對這種情況，品牌必須通過重新定位，以提升和完善原定位。比如，美國聯邦快遞公司以快速服務作為定位點，取得了成功。但有一天，聯邦快遞公司會發現很多其他公司效仿自己，也以快速服務為定位點，于是聯邦快遞提出，在任何惡劣的條件下，聯邦快遞都將按時交貨，以此區別于其他效仿者。這并沒有改變快速服務的定位，不過是在此基礎上再次強化原有定位并賦予了新的內涵，也屬于品牌再定位。

企業在競爭中經常會出現失去原有競爭優勢的情況，而建立在此優勢上的定位就會削弱品牌競爭力。企業如果死守原來的定位，就會在競爭中處于被動挨打的局面，最終失去市場。比如，金龍魚品牌食用油原來的定位是“溫暖親情”，在食用油品牌逐漸增多的情況下，打“親情牌”自然對消費者影響有限，原有的品牌競爭優勢也不復存在。后來進行再定位，主打“健康生活金龍魚”，重新獲得了競爭優勢。

4.來自品牌原有定位的缺陷

品牌的原有定位并不能保證得到消費者的認可，這樣的例子很多。世界著名的香煙品牌萬寶路，最初的定位是一種女士香煙，市場表現不盡如人意。后來公司及時改變原有的定位，將萬寶路重新定位在男士香煙，并用具有男子漢特征的美國西部牛仔形象作為品牌形象。通過品牌再定位，萬寶路糾正了原有的錯誤定位，樹立了自由、野性與冒險的形象，一舉成為全球馳名的香煙品牌。

品牌的定位往往有一個從模糊到精確的過程，尋找正確的定位需要時間。以“非可樂”聞名世界的“七喜”一開始的定位是宣傳自己為“消除胃部不舒服的良藥”，這一定位沒有得到消費者的認可。隨后“七喜”又將自己描述成“清新的家庭飲料”，后又放棄，于1966年推出“不含酒精的清涼飲料”的定位。“七喜”的品牌定位歷經變遷，一直無法占據消費者的心智。直到1968年，“七喜”與百事可樂、可口可樂比附，再定位為“非可樂”，取得了巨大成功。看來，品牌定位要經常面對失敗而不放棄，只要做好再定位，最后也可以成功。

當品牌遇到危機時，也可以運用再定位規避危機。比如，某品牌化妝品宣稱美白效果顯著，定位于“青春靚麗”，后來媒體曝光可能含有致癌成分。該化妝品不得不對品牌重新定位，特別強調“健康安全”。

以上四點是品牌再定位的最主要原因。隨著市場競爭加劇和市場環境變化加快，品牌再定位越來越有必要，成為企業競爭的重要手段。

二、品牌再定位的基本策略

品牌再定位不是原有定位的簡單重復，而是企業從消費者、產品和市場競爭這三個方面重新認知和分析原有定位后，對原品牌定位的創新。在不明顯改變消費者對品牌核心價值認知的基礎上，維持甚至提升消費者的忠誠度，增加消費者的購買量。

根據品牌再定位后對消費者原有的認知的變動程度，品牌再定位有以下策略:

1.品牌利益再定位

主要是品牌提供新的產品性能、屬性或情感利益等。這一維度的再定位，主要動因來自于產品或者消費者需求因素的變化。

最典型的例子莫過于“王老吉”的品牌再定位。自王澤幫1828年創建“王老吉”的170多年來，它在消費者心中一直被視作一種中藥涼茶，因此消費者把“王老吉”當做藥品，因而不經常飲用，只是在上火時才會購買和飲用，這就大大束縛了其市場的擴大和發展。后來，“王老吉”打破原有的定位束縛，改變原來中藥涼茶的面孔，定位于“預防上火的飲料”。通過重新定位，“王老吉”從治療上火的藥品轉變為預防上火的飲料，跳出了藥品類別，潛在市場一下子就擴展了。同時，通過“怕上火，喝王老吉”的新的定位宣傳，強化“降火”的特色，避開了與其他競爭對手的過度競爭。“王老吉”的再定位使它在2004年進入肯德基連鎖店，穩穩占據“降火飲料”的巨無霸地位。

2.傳播方式再定位

主要是采取創新性的廣告語、變革性的創意表現、嶄新的媒體投放方式等。這種策略是基于消費者的信息接收方式發生了變動，包括廣告接受心理、媒體接觸習慣等。比如，百事可樂的“新一代的可樂”定位，就是借助廣告傳播方式再定位而實現的。再如萬寶路曾以西部牛仔的品牌代言人形象而聞名，但在20世紀70年代進入香港市場時卻遇到了麻煩。香港人對西部牛仔形象沒有什么好感，香港人認為牛仔是低下的勞工，難以接受。于是萬寶路調整品牌定位，將廣告中的西部牛仔換成事業有成的牧場主，目標消費者定位在成功的白領階層，因此萬寶路在香港獲得了成功。

3.品牌標識再定位

主要是指品牌識別系統發生變化，變化的原因來自于社會的發展和企業的戰略發生了改變。比如，聯想在2001年制定了“高科技的聯想，服務的聯想，國際化的聯想”的發展目標，但由于沒有一個全球通行的品牌標識，阻礙了其目標的實現。當時，聯想沿用18年的英文標識“LEGEND”已在多個國家被搶先注冊，聯想決定推出全球通行的品牌標識。后來，聯想以“LENOVO”代替了原有的“LEGEND”。其中，“LE”取自原先的“LEGEND”，承繼“傳奇”之意；“NOVO”表示創新。整個名稱的寓意為 “創新的聯想”。新標識在全球范圍內注冊，大大提升了品牌影響力。

4.品牌核心價值再定位

品牌再定位一般很少在這一層次發生，通常是因為品牌原有的定位和品牌的核心價值不相配，或者品牌的核心價值還沒有完全形成。比如，勞力士手表原有的核心價值是走時準確，定位于卓越和可靠性。后來在日本電子表的沖擊下，走時準確已不能體現其定位了，即純粹的功能性利益已不符合原有的定位，需要改變其核心價值。勞力士就將做工及材質的優越性作為其核心價值，仍然深受成功人士的喜愛。

三、應注意的問題

品牌再定位是一項復雜的系統工程，在做出品牌再定位的決策之前，企業必須認真考慮以下問題:

1.考慮品牌再定位所需的資金、人力和物力

是否有足夠的資金、人力和物力，是企業預先估算能否成功實施品牌再定位的首要因素。

2.考慮品牌再定位的經濟效益

就是要考慮清楚，品牌再定位到底值不值得。

3.考慮可能的困難和風險

品牌再定位過程中，可能會遇到各種各樣的困難和風險，比如企業內部難以協調、企業文化不支持品牌再定位、消費者的不認可、可能的市場喪失等等，這些都要權衡考慮。

4.考慮最佳的再定位時機

品牌再定位是在一個動態的社會環境中形成的，必須時刻注意不利因素。品牌管理者要善于洞悉品牌再定位的最佳時機，將不利因素降到最低。

5.協調好與原定位的關系

如果再定位與原定位差異過大，風險亦大，失敗的可能性就高。

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