餐桌上的隱形冠軍

穆慧萍

赫爾曼·西蒙推崇的“隱形冠軍”中小企業，并不是指絕對規模，而是著重于一個企業對市場的界定是否專注，他指出：“世界上有很多非常成功的企業，它們在自己的行業立足于‘專和‘久，真正做到強而精，基業長青。”這些公司雖不為大眾熟悉，卻在本行業內享有很高的市場地位和品牌權威，深為渠道歡迎，經由渠道強力推動，產品市場占有率往往表現的更為出色。

16年前，小康只是一家白手起家的小作坊，16年后，這家醬制品企業沒有耀眼的光環，疏于市場的喧鬧，卻在細分市場專心耕耘出自己的隱形冠軍之路。

白手起家，產品為王

1994年，中國處于轟轟烈烈的經濟變革時期，24歲的韓圣波瞅準時機，從一家國企辭職后開始創業，成立了乾隆食品廠，當時只是一個生產牛肉醬的小作坊。

創業之初，韓圣波既是業務員又是老板，每天開著三輪車去送貨。雖然辛苦，但他夠膽大、邊干邊學，加上產品實惠，良好的素質和服務被客戶廣泛認可，在周邊也打出了一定的名氣。

然而，盡管良好的產品質量為企業帶來不少訂單，在當地也鋪開了一定的銷售網絡，但企業卻缺少一個有影響力和可以直接對外傳導的產品品牌。當時政府提出，人民熱議的建設小康社會的目標帶給韓圣波一個靈感，何不將產品名稱命名為小康牛肉醬。這個直接能讓消費者產生聯想的名字為今后小康在牛肉醬產業的領先位置埋下了伏筆。

有一定的資源積累后，韓圣波在1995年注冊公司，將廠名改為小康食品有限公司，管理體制步入正軌。

創業期雖然艱難，但順利的銷售讓韓圣波意識到“好產品”的重要性，好產品就是最好的廣告，不花錢的廣告，這個樸素的道理，讓韓圣波決定把品質、品味放在第一位，借助好產品的自然傳播和黏性，把銷量做起來。直到現在，小康依然堅持品質至上。

其一，“醬”香不怕巷子深。對于食品產業來說，最重要的競爭元素還是口味。小康決策者認為企業要發展自己的核心競爭力，先要從內在做起，在自己的肌體內注入“金子”的基因，通過口味留住客戶，留住終端。這一策略在企業內部被貫徹得非常好，凡是在終端購買過小康醬制品的消費者，重復購買率特別高。

其二，嚴把質量關。小康率先在同行業執行ISO9001質量管理體系，并很早就通過HACCP食品安全管理體系，從產品原料基地建設，到中間生產加工環節，到終端銷售服務，建立一套完整的產品質量安全保證體系，從而確保小康牛肉醬系列產品的質量穩定和提高。

隱形冠軍的共性之一，就是產品帶給客戶獨到的價值，如品質優異、技術獨特等，產品是企業的第一競爭力要素，保持產品在市場和渠道的優越競爭力，這是成為隱形冠軍的必要條件。

做穩、做強、再做大

隱形冠軍不在于企業做得多大，而在于所處的行業里它能否做到行業先鋒，成為細分市場的領頭羊。隨著公司規模越來越大，到1998年小康的組織機構體系基本形成，牛肉醬產業也發展了多種品類。當時市場需求強勁，公司產品在很多時候都賣到斷貨，甚至有客戶拿著錢在廠房附近旅館常住，等待發貨。這時有專家建議小康可以做得更大一些，此時韓圣波一直處在一線市場，對自己公司產品的受歡迎程度比較了解，他感覺反正公司要做大，廣告遲早都要做，早做比晚做好。于是當年就在央視投入800萬元的廣告，成為徐州第一個在央視打廣告的私營企業。并且在全國各地建立分公司，發展勢頭迅猛。一時間到處可見小康的辦事處。

盡管這個決策是基于產品的市場前景和消費者需求的考慮，但沒有完善管理架構的擴張以及不恰當的擴張模式注定了這場戰略變革會以失敗收場。正如哈佛商業學院的安德魯斯認為：“戰略是要讓企業自身的條件與所遇到的機會相適應。”小康當時的資源條件尚不具備。

因而，大規模擴張活動運作了兩年，占用資金非常大，公司不僅在管理方面跟不上組織擴張的需要，生產能力也不能匹配市場的需要（生產流動資金做廣告了，沒錢做生產），損失了1000多萬元。到2000年，眼看勢頭不對，小康的管理層經過討論認為，企業發展不在于做得有多大，而在于在所處的行業里能否做到行業先鋒。由此，企業由“做大”戰略轉向擅長的“做專”，從快速推進轉向穩步發展。一是繼續加大在牛肉醬產品領域的技術研發，立志成為牛肉醬行業的領頭羊;二是收縮戰線，退出一些戰線較遠的市場，聚焦幾個區域市場，精耕細作;三是在市場開發上，與客戶采取總代理、地區代理的模式進行合作。

或許這只是企業決策者基于企業現實做出的一個戰略選擇，但不可否認，初次受挫的韓圣波在這次不大不小的事故中領悟了企業的一些生存準則——在適者生存的自然法則之下，隱形冠軍亦是一種強者的表現。這為小康確立了走隱形冠軍道路的基調，做穩、做強、再做大。

在渠道里做優勢品牌

渠道就像水管一樣，它雖然不是最終的消費群，但它決定“水”能不能到達終點，而且渠道具有“排他性”，經營良好的渠道甚至可以扼殺競爭對手于無形。認識到這一點，小康開始執行低調的渠道驅動戰略，不斷貼近客戶、服務客戶。與那些高調的、在終端推廣聲勢浩大的明星企業相比。小康產品是“隱形”品牌，但它在渠道里則是不折不扣的“優勢”品牌。

第一，拉動客戶的客戶。產品一直是小康的強項，而這個強項對渠道的拉力作用同樣不可小覷。小康在產品質量和口味上的精益求精為終端帶來大量的忠實消費群體，這些消費群甚至不怎么需要廣告的推動就能給渠道帶來銷量。暢銷的產品自然能吸引經銷商的興趣。

第二，率先提出了服務意識。2000年，大賣場模式開始興盛，帶動了一批快消品企業的渠道轉型，小康也在此列，但與其他企業隨波逐流做法不同的是，小康率先提出做服務的概念。在賣場做服務，這在當時能做到甚至能想到的企業都是很少的。小康在做賣場時，不僅對產品質量、供貨時間要求嚴格，業務員還會定期為賣場整理排面，賣場促銷時派駐人員幫助開展活動等。

第三，齊大非偶——經銷商選擇標準。很多企業認為代理商越大越好，因為大表示經銷商的渠道關系多，產品鋪貨更充分。這個觀點原則上沒有錯，但選擇大代理商同時有個弊端：他們很強勢，需要企業提供更多的資源和政策，并且他們經銷的產品多，并不能集中精力經銷你的產品。小康則更多是選擇不大但有一定渠道和服務人員的經銷商，并對他們進行輔助式培養，幫助他們成長壯大。

第四，為經銷商預留足夠多的利潤。經銷商經銷產品主要有兩個要求，一要產品好賣，二是產品有利可圖。小康為此確立了明確的渠道價格體系，為經銷商預留足夠多的利潤，讓他們有錢賺。這種合作模式給小康帶來一大批忠誠客戶，至今還有70%的客戶都是他們合作多年、共同成長的老客戶，這也更加堅固了小康在渠道的優勢地位。

出色的產品品質，讓終端消費者保持足夠的消費黏性，合理的渠道價格空間和有效的渠道選擇，讓小康產品在渠道上形成強大的猶如瀑布一樣“落差動力”，使得小康產品在渠道能夠順暢流轉，動銷動力非常強，從而帶動渠道商的積極性，形成良性循環。

壯士斷腕

2007年對企業界來說是不平靜的一年，這一年金融危機爆發對實體經濟造成了不小的沖擊。在眾多企業還猶豫未決、靜觀其變時，小康企業內部已召開了多次會議。管理層集結在一起，預測國家經濟的發展方向，最后決定小康產品需要漲價。

所謂成也終端，敗也終端。快消品的終端廣，能帶來大量的銷量，同樣，也會給漲價帶來很大的阻力。因而，已經具備相當規模的小康企業的漲價策略很難執行下去。實際上，當時很多基層員工甚至有些管理者都不能理解韓圣波的這項決策，因為當時原材料漲幅并不大，行業里也未掀起漲價的風潮，這項措施必然受到市場乃至很多客戶的不滿，但是決策者力排眾議，堅持了這個決策。當時某地區代理商不配合漲價，雖然已經在當地投了幾百萬元的推廣費用，公司還是決定放棄該市場，因為該市場對周邊地區有相當大的影響，如果一個店不漲價，別人也不能漲。

這個決策的正確性在半年后得到了驗證，優勢在之后的3年中逐漸顯現出來：各類原材料持續大幅上漲，當很多企業期盼的原料回落并未能短時間內上演，措手不及的忙著漲價時，當很多小企業被迫關停時，當行業中的其他企業都受到豆油、玻璃瓶等原材料漲價的沖擊時，小康依然穩步發展，不得不說作為企業決策者的眼光和市場的前瞻性起到了應有的作用。

二次精耕

在企業發展的問題上，小康不僅著力分析外部環境的機遇和威脅，而且不斷地尋找內因，修煉內功，找到穩中求強的精耕方向。

第一，合力比能力更重要。合力不僅體現在內部員工之間，還有與客戶之間的凝聚力。小康實現合力只有簡單的兩個字——誠信。小康的誠信不僅僅是對消費者，對社會和自己的員工也要講誠信。只要是公司內部員工對經銷商和客戶有過承諾，哪怕是承諾的人已經離開公司，哪怕承諾是錯誤的，公司也會兌現，在企業內部形成誠信的價值文化。

有時候，誠信也需要付出代價。有一次與小康合作的物流公司打來電話，他們表示當天發往某個地區的配送車暫時找不到，需要兩天之后才能發貨，不然需要多出幾千元的運費。銷售經理在得知銷售部的承諾是當天到貨后，當即通知物流發貨。因為晚發貨可能會讓客戶蒙受損失，如面臨賣場罰款等問題。這些都會造成客戶與公司關系緊張，供應商與賣場關系緊張。小康的誠信文化將企業內部員工與外部合作者緊密地凝聚在一起，讓平凡的人做出不平凡的事。

第二，重新審視所謂的成熟市場。通過對市場的深入研究，小康發現，在開發市場的問題上企業進入了一個小誤區，之前企業一直致力于開發新市場，對所謂的成熟市場僅僅是保持現狀即可。實際上開發新市場不僅投入大而且提升慢，反而是已界定的成熟市場還有很多的挖掘空間，因而小康調整了市場策略：對所謂的成熟市場進行二次精耕，養外圍市場。

第三，養市場而非做市場。小康在發展中摸索出一條指導戰術：在開發新市場之前，先要做市場調研，明確哪個品類、價位、渠道更適合當地的消費者，將結果交給技術部和研發部，根據地域特征來確定將要投入的產品品類。比如針對廣東市場的剁椒醬制品系列，就具有典型的區域特征，并且，公司規定開發市場時有一個月的適應期，如果市場反映良好，則重新制定細致全面的市場規劃書。