超六成初創公司死掉，是因內訌

韓牧

據粗略估計，從今年6月份到11月初，筆者身邊的創業公司發生合伙人爭斗的有26起，他們內訌的結果也有幾類：公司倒閉、投資人清算資產、分道揚鑣、另立門戶。

案例A：

分不清楚“老大”，都想當老大

這是一家體育視頻類的創業項目，在初期，兩個創始人一起做起來，股權相差不多，但隨著公司的發展，逐漸有了業務與影響力，也拿到融資。問題隨之就出現了，他們倆都想當CEO，而且均不認可對方能當CEO。筆者建議是，他們倆都不適合當CEO，該找一個第三人來當CEO。

這有點另辟蹊徑，也是沒有辦法的辦法。實際上，對創業公司來說，CEO就是“大哥”，大哥意味著沒日沒夜的辛苦與付出，大哥永遠把公司的利益看得高于一切。但對大部分創業者來說，只看到CEO表面的權欲與所謂的光鮮，而沒有看到實實在在的付出。

案例B：

股權之爭，過早埋下隱患

很多創業者可能沒有意識到，對于一家公司來說，如果能成功的話，即使5%（甚至是2%）的股份都是一個天文數字，但如果不能成功即使50%（甚至100%）的股份也等于沒有一樣。所以，在初期，很多公司在設置股權的時候，過于隨意，比如，合伙人之間股份比較接近———體育創業公司，在早期隨意送出股份。

筆者遇到一個案例，就是一個30%，一個31%，另外一個32%，剩下7%留給員工。在創業初期這樣的股權結構可以理解。但隱患就此埋下，因為在重大事情發生的時候，這三個人中任何一個人說話都不能算數，其中兩個人的股權加起來就會大于其他任何一個———這就是說，沒有人能拍板做決定，也沒有人承擔責任。

案例C：

投資人撤資，合伙人開打

一家創業沒幾個月的體育公司，因為投資人的清算撤資而散伙。他們的情況大多是，在早期獲得融資時，基本拿的是個人投資或者不太正規的投資機構的融資，那么，在合伙人之間出現矛盾后，投資人基本都不淡定了，清算撤資是最好最快的辦法。

六點建議

CEO不是特權，而是擔當

就任怎樣的職位，就意味著怎樣的擔當與使命。比如，吃飯時，CEO與合伙人永遠是埋單者。他享受了暫時無法兌現的股份與特權，但也必須承受別人無法理解的壓力與痛苦，甚至在公司遇到危機時，他要敢于賣掉自己的房子，開掉自己一手招來的員工等。

并不是每個人都適合當“老大”

中國萬眾創業的年代給很多人造成一種假象，就是創業成本太低了。所以，沒有人甘愿輔佐另外一個人成功。這就造成很多合伙人理念不同或相互不爽就“撕逼”，然后自己出來單干。實際上，一家公司的成功，沒有那么簡單，需要天時地利人和以及一個稱職的“大哥”。

情緒發作時間要錯開

對于一個好的創業公司來說，擁有好的合伙人甚至比拿到融資還開心。好的合伙人會有很多表現，最直接的，就是情緒發作時間會錯開。比如說，當CEO擁有壓力和情緒而發作罵人時，合伙人總是保持冷靜，并從其他角度提出一些建議與方法———在你大罵員工時，合伙人總能去私下安撫他們。總之，合伙人之間的情緒發作時間是錯開的，這樣可以保持創業公司的理性運轉。

合伙人得有使命感，而不僅僅是為利益

看了大多合伙人之間“開打”的現象，多是因為利益。實際上，創業必須得有使命感，說矯情點就是得有夢想與情懷。那么，你聚攏的一幫員工也不僅僅是為了利益而來，他們帶著使命感參與到創業之中，這樣公司的發展與前景就會變得與眾不同。但現在很多體育創業公司，在創業初期，就想著騙點政府資源，騙投資人錢，騙員工情懷……這樣的公司合伙人不“撕逼”才奇怪呢。

合伙人有一起吃苦的準備

對于任何一家創業公司來說，創業意味著艱難險阻，當然也有短暫的快樂。所以，合伙人之間最好擁有一起同甘共苦的經歷或者擁有類似的家庭與成長閱歷。

最近筆者接觸的一些創業項目，合伙人基本是先有一個想法，然后開始去融資。其中，有一個項目是他們幾個合伙人先在Q Q群里認識，然后攢了一個項目。坦白說，這個項目還不錯，拿到融資是沒有問題的，但他們合伙人之間并沒有過多接觸。創業一定會經歷幾個門檻———合伙人之間的矛盾就是最大的門檻。

關鍵時合伙人愿犧牲自己

最早，公司成立時就那么幾個人，幾個合伙人各司其職，看上去都還不錯。但隨著公司的發展，合伙人會出現跟不上團隊發展速度的情況，這不是人的問題，而是學習、格局等方面都達不到。這時候個別合伙人就得讓位，犧牲掉自己的管理權力。

不過，往往很多合伙人并不能理解這個做法，因為公司最初幾個人一起打拼過來，憑什么公司發展好了就“過河拆橋”？矛盾與“撕逼”就此展開。其實，股份仍然在，合伙人就得適時犧牲掉自己的權益，而成就公司———招聘更適合的管理層來管理公司。