工行領導力發展在路上
——專訪中國工商銀行杭州金融研修學院院長陳華蓉

工行領導力發展在路上
——專訪中國工商銀行杭州金融研修學院院長陳華蓉

《金融言行》：陳院長您好，非常感謝您接受我們的采訪。我們了解到，杭院的“領導力發展中心”建設，與您有很深的淵源。您是從什么時候開始關注領導力發展這個問題的？

陳華蓉：非常高興接受刊物的采訪。回想起來，我之所以會關注領導力發展這個問題，可能源于自己多年的工作和學習經歷。碩士畢業之后，我來到杭院，從一名普通教師，逐漸成長為管理者。從事管理工作之后，我感受到專業工作與管理工作之間的差異極大：作為專業人員，只要把自己的事情做好就可以了，人際關系相對簡單。但是一旦走上管理崗位之后，不但要把自己的事情做好，還要帶領大家把事情做好。同時，需要處理的各種關系撲面而來：不但要處理業務上的關系，還要處理其他方方面面的關系，這對個人的抗壓能力、情緒管理等綜合素質提出了很高的要求。因此，很多人一旦走上管理崗位，哪怕是從事熟悉專業的管理工作，都會遇到莫大的挑戰。而且我發現，各個專業條線都有業務主管部門來負責提升各自隊伍的專業能力，而對于領導能力提升這個對于工行各級管理者非常需要且重要的問題，卻沒有專門的隊伍來研究和推進它，杭院有沒有可能在這方面做一些努力？認識到這一點之后，我便嘗試結合自己的管理實踐進行一些總結和思考，并開發了《領導方法》、《領導藝術》、《管理溝通技巧》等相關課程，開始在管理人員培訓項目中講授。后來，隨著自己從事管理工作的邊界逐漸變寬，同時對領導力提升問題的思考逐漸深入，我越來越覺得需要一個專門的團隊來研究、推進工商銀行的領導力發展這項工作。

2011-2012 年間，我參加了總行第一期國際化人才培訓項目的學習。在劍橋學習期間，項目的許多課程都是以領導力工作坊的形式設計的。不管上什么課，幾乎所有的教授都會講到領導力，甚至連參觀博物館、教堂等，都要求我們結合領導力來談體會。之后在美國梅隆銀行實習，發現梅隆銀行人力資源部門重要的職責之一是開展管理層的領導力培訓，而各個專業部門除了專業能力培訓之外，還把各自專業條線的領導力培訓抓了起來。他們對領導力培訓的重視程度給我很大的觸動。結束了國際化項目的學習之后，我們班在向總行提交的總結體會中，提出希望總行把領導力發展作為一項關系工行管理層、領軍人才成長的基礎性工作來做。學習回來，我在杭院明確提出，由學院先行探索實踐并積累經驗，形成未來建設全行“領導力發展中心”的可行性報告。2012 年底，在我的推動下，杭院正式啟動了“領導力發展中心”的建設，2013 年 1 月成立“領導力發展中心”柔性團隊，對領導力發展進行初步探索；2014 年 12 月學院借全行機構改革之機正式成立“領導力發展中心”，組建專門的隊伍專注于工行管理人員領導力發展的探索和研究。

《金融言行》：要建設好“領導力發展中心”，需要明晰的指導思想，而這涉及對領導力的認識。我們也很想了解您是如何認識領導力的，在您看來，工行管理人員領導力的發展對于工行具有怎樣的意義？

陳華蓉：對于領導力的認識，我也有一個不斷深化的過程。我的觀點是，領導力說到底就是影響力，這種影響力有職位賦予，也有個人自身擁有。職位賦予的影響力我們要謹慎使用，要因人而異，因時而異，因境而異，要權變使用。個人影響力，則需要我們從自身出發，不斷學習、不斷實踐、不斷修煉，要使自己成為一個有人格魅力的領導者。領導力大小的衡量標準，是也只能是任務的完成、隊伍的成長和文化的形成。對于工行這樣一家致力于打造“百年老店”的“宇宙大行”，提高管理者的領導力非常重要、必要且緊迫。

對于工行要打造“百年老店”而言，領導力發展十分重要。放眼世界，實現了持續發展的優秀企業，他們成功的一個重要原因就是打造了一支優秀的管理人員隊伍。作為“宇宙”大行，工行要繼續保持強勁的創新能力和市場競爭力，實現持續和穩健的發展，離不開強大的執行力、優秀的員工隊伍和以人為本的企業文化支撐，其根本則在于工行各級管理者能否帶領團隊完成工作任務、實現隊伍成長、形成優秀文化，而這也是衡量一個管理者是否具有領導力和領導力大小的標準。我們可以感受到，領導力發展對于工行各級管理者，對于工行打造“百年老店”是多么的重要。

對于工行各級管理人員的成長而言，領導力培訓十分必要。記得有位二級分行行長跟我聊過：“陳院長，做事情我不怕，但是走上管理崗之后，要跟各種性格的人打交道，還要管理好自己的情緒和壓力，覺得特別痛苦，對我來說是極大的挑戰。”還有一個學員跟我說：“陳院長，有些領導我跟他都沒法相處，還怎么配合他工作？”確實，工行的管理人員多半具有很強的專業能力，但走上管理崗位后，大多屬于“自學成才”，沒能受到系統的領導力提升培訓。當然，工行也有很多管理者通過實戰積累了豐富的管理經驗，具備了很強的管理能力，甚至還形成了自己的管理理念、管理思想，但是這種成長方式是用大量的時間成本換來的，甚至是交了足夠的學費換來的。因此，通過系統的領導力學習和培訓，幫助工行各級管理者盡快提高管理能力，節約成長的時間成本就顯得十分必要。

對于迎接工行面臨的新挑戰而言，領導力提升十分緊迫。我們都知道管理就是生產力，尤其是在經濟下行的時候更是如此。經濟上行時，有些因為管理水平欠缺而出現的不良和風險，很容易被不斷增長的利潤覆蓋掉。而在經濟下行時，管理能力不足的問題會被市場無限放大，甚至會導致機構也面臨嚴峻挑戰，而這恰恰需要各級管理者盡快提升并發揮自己的帶隊伍能力、凝聚人心能力、迎難而上能力、迎接挑戰能力和化危為機能力。可以說，在目前形勢下，盡快提升領導力，不僅僅對管理者個人，對于工行整個機構來說都尤為緊迫。

《金融言行》：從您的介紹中，我們也感覺到領導力發展對于工行而言意義重大，作為一種探索，您在杭院又采取了哪些舉措推進“領導力發展中心”的建設呢？

陳華蓉：要概括杭院探索“領導發展中心”建設的歷程，我覺得可以用下面幾個關鍵詞：柔性團隊、借力外腦、正式機構、專業能力。

“柔性團隊”。2012 年底，杭院探索“領導力發展中心”建設時，既沒有內設機構編制，也沒有匹配的人員編制。但考慮到問題的緊迫性，我們采取了成立“領導力發展中心”柔性團隊的方式來破題。當時，我擔任發展中心主任，中心下設“基礎理論研究、評鑒中心建設，培訓資源開發、案例研發”等工作小組，各小組分別由學院相關處室的主要負責人牽頭，可以說是舉全院之力來推動“領導力發展中心”的起步。中心成立后還提出“八個一”的工作目標，即形成“一套領導力發展方法論、一套測評系統、一個測評中心、一套管理人員檔案管理系統、一套管理人員培訓體系、一個課程師資庫、一套新型的培訓方式、一個領導力案例情景庫”，并通過不斷趨近這些目標推進中心建設。

“借力外腦”。在初步搭好框架和確定工作目標之后，我們就想到借力外腦，群策群力，幫助中心迅速打開局面，擴大影響。我們于 2013 年 1 月隨即組織了“首屆領導力發展研討會”，邀請行內外對領導力發展頗有見地的專家和領導參加研討，為“領導力發展中心”建設出謀劃策，并聘請他們擔任中心的顧問，希望通過他們豐富的管理經驗和深厚的理論功底幫助我們理出一條符合工行實際情況、遵循工行干部成長規律的領導力培養之路。在隨后的“領導力發展中心”建設中，我們一直沿襲了“借力外腦”的思路，這對于我們開拓視野，明晰思路，并迅速進入領導力發展的專業領域起到很好的作用。

“正式機構”。在經過一段時間的運營，隨著測評系統的初步建立，管理人員培訓項目的開發與實施，杭院的領導力發展工作在分行產生了一定影響。2015 年初，借總行機構改革的東風，在總行相關領導和部門的幫助下，杭院設立了“項目研發一部（領導力發展中心）”，作為領導力發展研究的專門機構，并在人力資源十分緊張的情況下，為其配備了專業的力量，組建了一支以 80 后為主、新老結合，具備心理學、人力資源、金融、統計、教育等專業知識，年齡結構合理、專業知識全面、工作經驗豐富、有思想有闖勁的工作團隊，并確定了打造評價中心、發展中心和成長追蹤中心的“3C”體系。伴隨這個實體機構的成立，杭院“領導力發展中心”的工作步入正軌。

“專業能力”。一個組織的發展，最核心的要素還是團隊的專業素養。在隊伍的培養上，我們給予資源傾斜，堅持“請進來，走出去”，幫助團隊成員成長。請進來，就是邀請領導力發展方面的相關專家學者到杭院幫助團隊提高專業水平。如領越領導力、U 型理論、情商領導力等，學院將他們的創始人或資深講師請到學院為團隊授課。走出去，就是盡最大可能創造條件讓團隊成員外出調研和學習，走出去與工行各級的管理層面對面交流，了解我們研究對象的實際，同時到外部培訓機構或同業學習，讓團隊盡快掌握領導力最前沿的理論、方法、技術、工具、實踐，更好地開闊專業視野、豐富理論積淀、鍛煉實踐能力。目前團隊已經有 3 位 DISC 測評師，7 位 PDP 認證測評師。通過這些舉措，“領導力發展中心”這個團隊的專業能力得到很大提升。

《金融言行》：經過這幾年的不斷建設，“領導力發展中心”取得了不俗的成績，其中有哪些是您覺得特別欣慰的呢？

陳華蓉：這幾年，“領導力發展中心”從無到有、從小到大，可以說取得了一定的成效，有幾點讓我覺得特別欣慰。

首先，在人才評價中心建設方面，我們充分利用杭院已有的人才測評系統，為部分分行管理人員的選拔、培養提供基礎服務，同時努力推動在全行人力資源管理系統中納入人才評價環節建設，為全行的人才發展工作提供科學依據。前幾天，我剛剛聽到消息，總行已經著手立項和開發基于全行人力資源管理系統的人才評價體系，這讓我十分振奮，也感到十分欣慰。

其次，在發展中心建設方面，將領導力發展聚焦到二級分行行長這個非常關鍵的層級上，初步構建了二級分行行長領導力模型，按成長階段、經營規模等縱向和橫向細分二級分行行長人群，并據此開發了二級分行行長系列培訓項目，如大中城市行行長、新任二級分行行長、一級分行內設部門總經理、城市行支行“一把手”、現任二級分行副行長培訓項目，大大擴展了學院的影響力，得到了行內外更多的關注。

第三，“領導力發展中心”的探索和實踐得到了工行各層面的認可。2015 年 9 月中級管理人員崗位勝任力強化培訓班、2016 年 6 月份的大中城市行行長培訓班上，易會滿董事長（時任行長、時任黨委書記）兩次來到學院與參訓學員面對面座談，傳達總行的發展戰略，廣泛聽取來自一線的意見建議，同時對培訓項目的實施給予具體指導。這對我們領導力培訓項目來說是極大的鼓勵。“領導力發展中心”的工作還得到了總行教育培訓主管行長，總行人力資源部、教育部等相關部門和領導的大力支持和認可。我們的領導力培訓項目也得到了各分行的認可，如北京、青島、大連、吉林、黑龍江等分行主動與我們聯系，合作開展針對各自各級管理人員的領導力培訓。可以說，工行各個層面的認可給了我們把“領導力發展中心”建設得更好的信心，這也是讓我尤為欣慰的地方。

《金融言行》：放眼未來，你覺得“領導力發展中心”建設還面臨哪些挑戰呢？

陳華蓉：今年全行年中工作會議上，總行提出要以黨建為綱，推進領導干部隊伍建設，對全行各級領導干部的領導能力建設提出了新的要求。剛剛召開的黨的十八屆六中全會緊緊圍繞全面從嚴治黨這個主題，就新形勢下加強黨的建設作出新的重大部署，對各級領導干部的工作能力提出了更高的要求。對杭院“領導力發展中心”來說，從中央到總行黨委對領導干部能力素質的高度重視既給我們帶來了難得的發展機遇，也讓我們倍感壓力和挑戰。

首先，我們應該更加重視領導力的基礎研究，包括加大領導特質和領導行為等方面的研究。而這需要我們克服人力上的不足，統籌安排人員深入開展相應的研究工作。其次，我們應該關注領導力發展項目實施的效果。我們的研究成果和先進工具要與工行的實際相結合，要形成符合工行各級管理層特點的分層、分類的領導力模型，并以此為基礎開發出更接地氣、更精準、更有針對性的人才培訓項目。只有這樣我們的研究成果才能夠真正嵌入到工行人才培養實踐中去，成為其中不可或缺的環節，領導力培訓項目也才能得到工行各級管理人員的進一步認可。第三，領導力研究團隊的專業能力也會遭遇挑戰。雖然說“領導力發展中心”的團隊建設已經初顯成效，但畢竟這支隊伍剛起步，無論是在知識結構、理論素養，還是在視野思維上都還存在一定的差距，還需要進一步提高團隊的專業能力。可以說，杭院的“領導力發展中心”建設，還在路上。

《金融言行》：正如您所說的，杭院的“領導力發展中心”建設還在路上，那對于“領導力發展中心”的未來，您有什么樣的期待？

陳華蓉：對“領導發展中心”的這支團隊，我寄予了厚望；對杭院“領導力發展中心”的成長，我有很高的期望；對工行領導力發展的前景，我充滿了希望。

我期待，在接下來的一兩年時間里，“領導力發展中心”要形成專業、敬業、創新、嚴謹的團隊文化，并將這種文化滲透到領導力相關的理論研究、項目研發、系統建設等各項具體工作中，推動杭院的領導力培訓項目向更專業、更精準的方向發展。要打造一批精品領導力項目，這些精品培訓項目在設計上，要根據不同管理人員的特點和需求進一步細分，要更注重培訓對象的選擇，確保學員具有一定的共性，增強針對性。要事前進行調研，充分了解學員的需求，了解他們成長的痛點所在，讓培訓更有效、更專業。在課程的安排上，每個領導力培訓項目的課程設置要以培訓對象的領導力模型為基礎，課程之間要形成嚴密的邏輯結構。在項目的實施上，要按照精品化要求，堅持小班化教學，要在培訓資源投入上給予傾斜和支持。

我期待，在不長的時間內，杭院“領導力發展中心”能打造成為工行管理經驗、管理理念、管理文化的萃取、加工、傳播、推廣平臺，從而成為杭院向企業大學轉型的重要抓手。我相信，只要“領導力發展中心”緊跟工商銀行轉型發展對管理層的要求，扮演好“工行人力資源部門的合作伙伴，工行各級管理人員的發展顧問，工行戰略落地的推動者，工行企業文化的傳播者”的角色，成為杭院企業大學“四個角色”落地的探索者和踐行者，“領導力發展中心”就一定會具有持久的生命力和更好的發展前景。

我憧憬，有一天工行能夠成立專門培養自己管理層的“領導力學院”，領導力發展培訓也成為工行全行各級業務管理干部成長的必修課，真正在各級領導干部的成長中發揮關鍵作用。我一直認為，杭院“領導力發展中心”所做的是一件非常有意義、有價值，能為工行打造“百年老店”立下汗馬功勞的事情。而這項事業的成功需要我們更多的熱情、更多的毅力、更多的堅持，更要有“功成不必在我”的胸懷和境界。

《金融言行》：謝謝陳院長接受我們的采訪，我們也衷心祝愿杭院“領導力發展中心”的探索取得更大的成功！