學習型組織與領導者的新角色

學習是人的本性之一，也是企業持續存在和發展的必要條件。殼牌的一份報告顯示，1970年財富五百強企業在1983年已經消失了三分之一，在今天，大型企業的平均壽命大概是自然人的一半。而同時，一小部分的企業卻存續了75年以上，其存續的關鍵是“在邊緣試驗”的能力，持續探索新業務與組織機會以實現新的企業增長點的能力。麻省理工Sloan商學院教授Peter M. Senge說，在今日這個瞬息萬變、相互依存、難以預測的世界里，固有的“上級思考下級行動”的理念必須向全體思考與全體行動讓步了。花旗銀行CEO Walter Wriston即曾說過，學會駕馭并開發組織的整體智慧者，將會立于不敗之地。

從上世紀90年代開始，學習型組織的觀念就被提出，當時的主要目的，是為了讓組織變革僵化的可憎制度，調動智力資源以增加對日新月異變革的適應性。但這種“適應性學習”僅僅是學習型組織的第一步。學習的根本目的，不是適應而是成長，是增強能力。21世紀的組織，要進行成長性學習，以實現創造，而非僅僅是適應。

建立學習型組織的關鍵在于領導者。傳統上，所謂領導者是指出方向、做出關鍵決策并鼓舞士氣的英雄一般的特殊人群。然而這一觀念并不適合愈發系統化、長期化的商業社會，也不符合學習型組織的需要。在學習型組織中，領導者是設計師，是教師，是管家。他們需要建立共同的愿景，挑戰固有的思維模式，培育系統化的思考方式。一句話，領導者對學習負有責任。

學習型組織的領導者，始于創造性張力的基本原則。所謂創造性張力，源于愿景的明確，同時了解當前的實際狀況：愿景與實際的差距形成了張力。而組織的目標則在于努力接近這一愿景。馬丁·路德·金就曾說過“蘇格拉底說思想的張力促使人們從謬見和人云亦云中覺醒，我們也需要為社會創造同樣的張力，以促使人們從偏見與種族主義的深淵中覺醒。”無愿景則無創造性張力，事實的明確，只會使人抵抗對事實的改變。領導者必須學會謀劃組織的愿景，而后在明確當前的現實的基礎上，形成組織成長的張力。

領導者的角色

在這個過程中，領導者應扮演設計師、教師和管家的角色。

1. 設計者

假設組織是一艘船，領導者的角色，會是船長、是領航員、是舵手、是發動機。然而在一艘船上，最為重要的也最容易為人忽略的是船本身的設計師。設計的功能，在于社會架構建設，其在幕后進行。過去工作帶來今日的成果，而今日的工作造成未來的受益。

組織設計中，首要者為理念、愿景與核心價值的工作。1982年，強生公司發現其當時最暢銷的產品泰諾發生了部分污染，便立即將所有三千一百萬份泰諾產品下架銷毀。盡管其直接損失是慘重的，但是此舉卻保全了強生公司的名譽與信條“消費者第一，職工其次，社區再次，股東居其后”。

其次，則為戰略、組織結構與組織規章的設計，這是組織目標的制度嵌入過程。戰略的核心，不在于得到正確的戰略，而是培養戰略思維。管理者應當培養從復雜事務中發現本質的能力，在處理復雜問題中形成觀念與世界觀。

最后，則是學習過程的建立。1970年代初，殼牌石油是全球七大石油公司中最為弱小的，而今天，殼牌和埃克森美孚并為巨頭。殼牌的成功始于挫折，1971年，世界石油市場開始劇變震蕩，殼牌的規劃師們清醒地認識到了這一現象的歷史性，然而，管理層拒絕相信二十年來穩定的石油市場將不復存在了。由是，規劃師們開始將改造管理層的思想，即促進學習，作為自己的核心任務。他們鼓勵管理層思考如何在不同虛擬情境下進行管理——盡管管理層認為這些虛擬情境不會真的到來。這種學習方式，有效地促使殼牌在高價與不穩定市場積累管理經驗。當OPEC成立后，殼牌因其學習中積累的經驗，迅速超越其他行業巨頭。

2. 教師

作為教師，并非指的是作為技術權威而教導人們如何去做的領導人，而是幫助組織中的人認清當前的實際。在學習型組織中，領導者的角色，首先在于明確人群關于重要問題的思想模式。思想模式是人對于世界的描繪和假設，它對于處理問題、做出選擇至關重要。思想是緘默的，形成了潛規則。當美國人認為“汽車象征著社會地位時”，底特律的汽車商不會說“我們目前的思想模式是所有人都在乎格調”——但就是這種潛在的思想模式決定了汽車商的運營方式。領導者必須幫助人們重塑事實觀念，超出表面的事務而得到潛在的原因，進而發現塑造未來的新機遇。這是作為教師的領導者。

一般的，事實可以被分為三個層次：事件——行為模式——社會結構。信息社會使人們過度地注意事件，它是稍縱即逝的、充滿戲劇性的新聞。對于事實的認知并沒有長足的幫助。而行為模式，例如趨勢分析，一般以長期的歷史變化解釋當前的事實。最后，社會結構則會解釋行為模式的原因。

在某種意義上，三個層面的解釋都為真實，但是其效用差異巨大。事件層面陳述“誰對誰做了什么”；行為模式評估潛在問題，有助于我們應對未來的變遷；結構解釋則發現行為的根本原因。在學習型組織中，三個層面的問題均不可忽視，而結構層面的解釋則能以滲透的方式幫助組織成員成長。

3. 管家

管家的角色，更多地是一個態度問題。Robert Greenleaf在其《公仆式的領導者》中就曾說過，“公仆式的領導者，首先是個仆人……它源于服務的自然情感。而有意的選擇則使人能夠去領導。這類人與那些因權力或物質驅使而成為領導者的人有根本的不同”。

管家式的領導者通常有兩個層次：其一，為其領導的人群而服務；其二，為其組織的愿景和目標而服務。第一類動機，一般在于對領導權力的審慎使用，源于其強大的責任感；第二類動機，則源于個人對于組織目標和愿景的承諾。當人因承諾和情感而投身于一項事業時，其學習的意愿就會最大迸發；而勞倫斯·穆勒也做出過類似的斷言“股權紅利并不能激發我們心靈中最高尚的力量”。