基于“三制模式”的班組管理打造班組復(fù)合型人才

劉恒杰 等

摘要：班組是企業(yè)管理中最基礎(chǔ)的一級(jí)管理組織，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本單位，是企業(yè)一切工作的立足點(diǎn)。全面加強(qiáng)班組建設(shè)，實(shí)現(xiàn)班組管理的科學(xué)化、制度化、規(guī)范化，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的一項(xiàng)重要工作。文章介紹了基于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、ABB角工作制和崗位定期輪換制即“三制模式”的班組建設(shè)管理新模式。

關(guān)鍵詞：班組管理；復(fù)合型人才；項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；ABB角工作制；崗位定期輪換制 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F426 文章編號(hào)：1009-2374（2016）06-0161-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.06.080

班組是企業(yè)最基層的組織單元，是企業(yè)各項(xiàng)工作的落腳點(diǎn)，也是各項(xiàng)知識(shí)的匯聚點(diǎn)。隨著企業(yè)發(fā)展，班組承載的業(yè)務(wù)越來越多，與相關(guān)專業(yè)的工作配合也越來越多，而班員是各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行單元。因此，加強(qiáng)班組管理，培養(yǎng)既懂業(yè)務(wù)又會(huì)管理的復(fù)合型人才是班組建設(shè)的重中之重。當(dāng)前班組的主要運(yùn)作模式為管理方面實(shí)行班長(zhǎng)一人負(fù)責(zé)制，班組成員參與度較低；技術(shù)方面執(zhí)行業(yè)務(wù)專人負(fù)責(zé)制，不同業(yè)務(wù)分工之間的交流較少。由此導(dǎo)致班組成員管理能力提升緩慢，技術(shù)廣度和深度不足，成長(zhǎng)成才速度跟不上公司發(fā)展的需求，因此班組管理模式亟待改進(jìn)。

萊蕪公司調(diào)控中心建立基于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、ABB角工作制和崗位定期輪換制即“三制模式”的班組建設(shè)管理新模式，實(shí)現(xiàn)了班員的技術(shù)業(yè)務(wù)和管理能力由點(diǎn)到線、由線至面的拓寬和提升，加速“T”型人才培養(yǎng)。同時(shí)以月度為周期，開展組間競(jìng)賽，建立考核機(jī)制，對(duì)所有項(xiàng)目的所有角色進(jìn)行考評(píng)。在管理上建立了項(xiàng)目經(jīng)理、班長(zhǎng)助理、副班長(zhǎng)、班長(zhǎng)成才通道，以業(yè)務(wù)和管理雙輪驅(qū)動(dòng)促班員成長(zhǎng)成才，打造適應(yīng)建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司需求的復(fù)合型人才，實(shí)現(xiàn)班員與班組、班組與企業(yè)同步發(fā)展。

1 三制模式的理念

1.1 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

萊蕪公司調(diào)控中心摒棄傳統(tǒng)的“一人堂”的管理模式，實(shí)行“項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制”。根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)對(duì)工作進(jìn)行分類，劃分項(xiàng)目小組，選出“項(xiàng)目經(jīng)理”。項(xiàng)目經(jīng)理需全程跟蹤小組工作的前期準(zhǔn)備、方案制定、人員安排、計(jì)劃實(shí)施、組織協(xié)調(diào)和整改提升等各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)小組所有工作的推進(jìn)方法、進(jìn)度、質(zhì)量全權(quán)負(fù)責(zé)，實(shí)行所有項(xiàng)目的全壽命周期閉環(huán)管理。

1.2 ABB角工作制

為了做到工作補(bǔ)位同時(shí)加快新員工成長(zhǎng)，萊蕪公司調(diào)控中心建立“ABB角工作制”，項(xiàng)目經(jīng)理作為A角，兩名協(xié)助人員分別為B1角和B2角，激發(fā)全體人員的工作積極性。若項(xiàng)目的A角不在，則由B1角接手項(xiàng)目；若A角和B1角同時(shí)不在，則由B2角接手項(xiàng)目，確保項(xiàng)目時(shí)時(shí)有人負(fù)責(zé)，保證工作的連續(xù)性。

1.3 崗位定期輪換制

為了拓寬人員業(yè)務(wù)視野，建立季度“崗位定期輪換制”，將班組各項(xiàng)目小組排列成序，采用項(xiàng)目經(jīng)理即A角順時(shí)針輪換、雙B角逆時(shí)針輪換的“雙循環(huán)”機(jī)制。所有成員交流學(xué)習(xí)，多崗鍛煉，增強(qiáng)技能，既能強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)督，也能避免和排查工作中的習(xí)慣性不足和盲點(diǎn)。

2 強(qiáng)化班組管理，打造復(fù)合型人才

2.1 細(xì)化“三制模式”，助力人才建設(shè)

基于項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，萊蕪公司調(diào)控中心自動(dòng)化運(yùn)維班結(jié)合自身業(yè)務(wù)情況，劃分三個(gè)項(xiàng)目小組，即主網(wǎng)運(yùn)維組、配網(wǎng)運(yùn)維組和綜合組，其中主網(wǎng)運(yùn)維組主要負(fù)責(zé)調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)（EMS）和備用調(diào)度自動(dòng)化系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)；配網(wǎng)運(yùn)維組主要負(fù)責(zé)智能配網(wǎng)自動(dòng)化系統(tǒng)（DMS）的運(yùn)行維護(hù)；綜合組主要負(fù)責(zé)機(jī)房管理、倉庫管理、分站自動(dòng)化設(shè)備管理、班組建設(shè)和對(duì)標(biāo)指標(biāo)管

理等。

項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制細(xì)化了分工，進(jìn)一步明確了責(zé)任，做到“事事有人管、人人是專責(zé)”，打造全班一盤棋、人人有擔(dān)當(dāng)?shù)木置妫浞终{(diào)動(dòng)全員工作積極性，班組管理實(shí)現(xiàn)由“事事找班長(zhǎng)”到“時(shí)時(shí)找經(jīng)理”的轉(zhuǎn)變，創(chuàng)新了班組管理的新思路。

根據(jù)ABB角工作制，每個(gè)項(xiàng)目小組選出一個(gè)A角和兩個(gè)B角，其中A角為項(xiàng)目經(jīng)理，A角和B1角由經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工擔(dān)任，B2角由從事本專業(yè)不足三年的新員工擔(dān)任，充分發(fā)揮“傳幫帶”的作用。第一任項(xiàng)目經(jīng)理以工作業(yè)績(jī)、工作特長(zhǎng)、工作經(jīng)驗(yàn)和工作思路為考評(píng)依據(jù)，在班組內(nèi)部采用項(xiàng)目競(jìng)聘、投票選舉的方式?jīng)Q出。ABB角工作制使不同角色在工作中互為補(bǔ)充，打破了過去“各自為戰(zhàn)”的慣例，避免了工作缺位和錯(cuò)位的現(xiàn)象，既確保了工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，提高了工作效率，也培養(yǎng)了業(yè)務(wù)和管理“多面手”。

在以上兩種制度的基礎(chǔ)上，萊蕪公司調(diào)控中心推行“崗位定期輪換制”，將各項(xiàng)目小組排列成序，采用項(xiàng)目經(jīng)理即A角順時(shí)針輪換、雙B角逆時(shí)針輪換的“雙循環(huán)”機(jī)制。所有角色每季度輪換一次，但為保證工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，ABB角的輪換時(shí)間分別為季度初、季度中和季度末。崗位定期輪換制讓每一個(gè)班組成員參與到班組的各項(xiàng)工作中，有效促進(jìn)班組工作的順利推進(jìn)。

該制度的實(shí)施為每個(gè)班組成員打造了業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)和能力鍛煉的平臺(tái)，使普通班組成員從過去單純的做技術(shù)、搞服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)榧榷夹g(shù)又通管理的復(fù)合型人才，實(shí)現(xiàn)了班組建設(shè)與個(gè)人成長(zhǎng)的雙贏。

2.2 開展組間競(jìng)賽，落實(shí)業(yè)績(jī)考核

為激發(fā)員工工作熱情，增強(qiáng)工作積極性和主動(dòng)性，結(jié)合“三制模式”，萊蕪公司調(diào)控中心制定《調(diào)控中心績(jī)效考評(píng)管理辦法》和《班組建設(shè)管理考核實(shí)施細(xì)則》，班組開展組間競(jìng)賽，將各項(xiàng)工作從安全管理、勞動(dòng)紀(jì)律、職工培訓(xùn)和業(yè)績(jī)提升四個(gè)方面進(jìn)行量化和細(xì)化，制定詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲規(guī)定，每月對(duì)每組的三個(gè)角色進(jìn)行打分，并將考評(píng)結(jié)果作為班組獎(jiǎng)金二次分配和年度先進(jìn)工作者評(píng)定的重要依據(jù)，營(yíng)造了比、學(xué)、趕、幫、超的氛圍。

通過業(yè)績(jī)考核，實(shí)現(xiàn)多勞多得和獎(jiǎng)勤罰懶，同時(shí)將每月評(píng)選出的優(yōu)勝項(xiàng)目經(jīng)理，在班組競(jìng)賽專欄中張榜公布，起到了表揚(yáng)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)的作用，達(dá)到提升班組績(jī)效管理水平、保障安全運(yùn)行的目的。

2.3 設(shè)置班長(zhǎng)助理，加快人才成長(zhǎng)

為加強(qiáng)人才培養(yǎng)和管理，幫助班員盡快成長(zhǎng)，萊蕪公司調(diào)控中心創(chuàng)新管理思路，在班組中設(shè)置班長(zhǎng)助理，建立了項(xiàng)目經(jīng)理、班長(zhǎng)助理、副班長(zhǎng)和班長(zhǎng)通道成才渠道。班長(zhǎng)助理的主要職責(zé)包括協(xié)助班長(zhǎng)組織開展班組日常工作，根據(jù)每個(gè)班員的特點(diǎn)結(jié)合“三制模式”分工，合理安排好各項(xiàng)工作任務(wù)。班長(zhǎng)助理應(yīng)主動(dòng)加強(qiáng)與班長(zhǎng)及班員的溝通，從班長(zhǎng)的角度思考問題、處理問題，在實(shí)踐中不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力和管理能力。同時(shí)，班長(zhǎng)也應(yīng)對(duì)班長(zhǎng)助理的工作安排是否合理進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，幫助其盡快成長(zhǎng)。

3 結(jié)語

基于“三制模式”的班組管理，使班組工作職責(zé)分明、責(zé)任到人，實(shí)現(xiàn)工作任務(wù)量化分解和全員落實(shí)，同時(shí)又明確了人才培養(yǎng)和職責(zé)互補(bǔ)。三制融合，工作中既有分工，又有協(xié)作，相互補(bǔ)位、同步驅(qū)動(dòng)，促進(jìn)了班組建設(shè)的有效推進(jìn)。結(jié)合業(yè)績(jī)考核和班長(zhǎng)助理制，打造出技術(shù)上“精一會(huì)二懂三”，管理上既專業(yè)又全面的復(fù)合型

人才。

參考文獻(xiàn)

[1] 劉壽紅.班組精細(xì)化管理[M].北京：新華出版社，2009.

[2] 徐征，等.2015年調(diào)控班組建設(shè)專業(yè)化管理提升實(shí)施方案[R].國網(wǎng)山東省電力公司，2015.

作者簡(jiǎn)介：劉恒杰（1971-），男，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司高級(jí)工程師；賈鳳（1988-），女，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司工程師；陳緒菊（1978-），女，國網(wǎng)山東省電力公司萊蕪供電公司助理工程師。

（責(zé)任編輯：王 波）