雙因素理論在“90后”員工管理中的應用

劉座銘++王欣++馬曉琴

[摘 要]隨著“90后”逐漸步入工作崗位，如何有效地對“90后”員工進行管理是現在企業面臨的一大難題。文章以海爾集團為分析對象，以赫茲伯格的雙因素理論為依據，針對海爾集團對“90后”員工的管理方式進行分析，剖析海爾集團如何運用雙因素理論對“90后”員工進行管理，發現其管理的不足之處并提出解決對策。

[關鍵詞]雙因素理論；激勵因素；保健因素；“90后”員工

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 077

當今知識經濟時代是由人才所主導的，“90后”作為新的人才群體越來越受到企業的關注。對于“90后”而言，硬性的管理已經不是最佳的管理方式。赫茲伯格的雙因素理論為企業提供了有效的管理方式，通過保健因素與激勵因素的共同作用實現對“90后”員工的有效管理。本文將通過分析海爾集團運用雙因素理論對“90后”員工的管理，來探究雙因素理論在“90后”員工管理中的應用。

1 雙因素理論概述

雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格首先提出的。赫茲伯格在20世紀50年代后期對11家工商企業中的200名工程師、會計師進行了調查訪問。赫茲伯格在調查中設計了多個問題，例如“什么情況下你對工作特別不滿意”，“什么情況下你對工作特別滿意”，“滿意或不滿意的原因是什么”，并在研究了調查結果后提出了“雙因素理論”。

雙因素理論認為引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是激勵因素，二是保健因素。激勵因素會讓人產生滿意感，而保健因素無法帶來滿意感，它只能消除人們的不滿情緒。其理論根據是：第一，激起人們積極性的不一定是人的需求得到滿足，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足才能調動人們的積極性；第二，具備保健因素不一定會增加人們的積極性，但是缺少保健因素時一定會引起人們的強烈不滿；第三，激勵因素主要是在人們進行工作時發生的，核心是工作本身。

2 雙因素理論在海爾集團“90后”員工應用中存在的問題

2. 1 激勵因素方面存在的問題

2. 1. 1 過度的壓力激勵

海爾在激勵員工時有時會忽略人的感受。例如，海爾集團為了激勵員工的工作績效設置了考評欄，對于績效優異者進行表揚，反之績效差的人會受到批評。設置考評欄的出發點是為了讓員工產生良性競爭，對表現不佳的員工的批評也并非惡意，但卻間接打擊了“90后”員工的自信心。“90后”員工普遍承受挫折能力不強，又極其希望在工作中獲得的是肯定而非否定，公開性的批評會讓其自信心產生動搖，在工作和與同事相處時產生消極影響。

2. 1. 2 競爭激勵存在負作用

海爾集團的“定額淘汰制度”競爭激勵不利于“90后”員工的成長。由于“90后”員工剛剛進入工作崗位，工作經驗相對老員工而言要少很多，在工作上還有很多東西需要學習。而海爾集團所實行的“定額淘汰制”競爭激勵，則沒有顧及“90后”員工工作經驗少這一因素。“90后”員工在這種競爭環境下無疑是處于先天劣勢地位的。在這種工作環境下，“90后”員工很可能不堪重負繼而去尋找新的工作崗位，對企業造成人力資源上的損失。同時這一激勵方式不利于培養“90后”員工的合作精神。“定額淘汰制”讓員工之間有了直接的利益沖突，使彼此的工作關系變得緊張，這對企業的負面影響很大。

2. 2 保健因素方面存在的問題

跳槽是“90后”員工的常見現象，因此甚至被稱為“甩手族”。“90后”員工對職位所能提供的物質需求與精神需求都很高。忠誠度低、責任心較弱且浮躁的心態是其頻繁跳槽的根本原因。相對于客戶資源的高度重視，海爾集團在“90后”員工忠誠度和留才機制則顯得有些不夠重視。海爾集團在管理中對“90后”員工的細化管理不到位，沒有對其發展做出規劃。而且在管理中沒有進行員工忠誠度的調查與測評，導致企業無法了解員工內心對企業忠誠度的變化，一直在員工辭職時感到意外和措手不及。

3 優化對“90后”員工管理的對策

3. 1 減輕“90后”員工過大的精神壓力

要想減輕“90后”員工的工作壓力，海爾集團可以采用以下幾種方法。

第一，建立以人為本的企業文化，樹立“人是最寶貴的資源”這一觀念。在工作中企業應不斷地去激勵員工，通過溝通去了解員工為員工減壓，體現出對員工的關心。通過以人為本的企業文化可以減小員工的壓力，使員工與領導間相互理解，增強了企業的凝聚力。第二，通過生理和精神需求來改善員工的心理環境為其減壓。主要表現為：一是讓員工參與管理使員工感受到工作的主動性，而不是被迫地接受命令去工作，減輕員工的角色壓力。二是為員工提供工作的空間，如嘗試允許員工以自己喜歡的方式去工作，使員工獲得充分的工作自由性，增加員工對工作的滿意度，減小壓力的產生。三是改善工作任務的管理，改進員工的工作任務，對工作進行重新設計與合理分配，從而使員工在工作中獲得成就感與成長。管理者可以針對工作內容進行改變，將工作內容豐富化，例如為員工設計具有內在興趣的工作任務。還可以用比較簡單的方法，將員工分配到合適的工作崗位上。利用員工對成就感的需求，提供具有挑戰性的任務，增強員工的積極性減小其壓力感。

3. 2 合理實施定額淘汰制

海爾必須制定清晰科學的績效考評方法。績效考評的結果決定著定額淘汰的人員選項。在實施定額淘汰制時，如果想要取得理想的效果就必須要保證績效考評方法與考評過程的清晰性和科學性。績效考評指標中不能只有單項業績指標，還應包括“90后”員工對企業價值觀的擁護程度、“90后”員工的敬業和勤業精神、“90后”員工的溝通協調能力、工作責任心、辦事成功概率，以及是否具有發展潛力等綜合性指標。只有這樣，才不會導致“90后”員工把全部的精力聚焦在業績上，而忽略全面發展。公正準確地評價“90后”員工的表現，是有效推進“定額淘汰制”的關鍵。在實行淘汰的過程中，必須堅持公開、公正的原則，要準確掌握尺度，廣泛征求意見，全面客觀定位。不公平的定額淘汰制會惡化企業人際關系，會讓優秀的員工快速流失。另外定額淘汰制不應僅僅是淘汰績效差的員工，人性化的處理被淘汰人員也應是定額淘汰制的一部分。

3. 3 建立留才體系與觀念

海爾集團可以通過三點來控制“90后”員工的跳槽。第一，了解“90后”員工的工作動機。工作動機是一種心理狀態，指的是一系列激發與工作績效相關的行為，并決定這些行為的形式、方向、強度和持續時間的內部與外部力量。對“90后”員工進行測試，了解他們的工作動機是榮譽感還是工作帶來的愉快感或者其他因素。第二，注重員工的成長計劃的管理，為員工制訂具有針對性的成長計劃，讓員工清楚自身的工作職責，在實行成長計劃管理時做好員工的成長檔案記錄。通過對員工進行成長計劃管理，使其確定自己努力的發展方向，并將員工的發展方向和企業的發展方向實現統一。第三，建立員工忠誠度管理系統。周期性的對員工進行忠誠的考察測試，并對考察結果進行全面的分析。從分析中得出員工滿意和不滿意的地方，對滿意的因素加以保持，不滿意的因素則要及時處理，使員工的心理狀態始終不出現大的波動，降低產生離職的想法。第四，在員工中積極宣傳企業文化，以企業文化的作用對其產生吸引力和影響，增強員工對企業的認同性。

參考文獻：

[1]黃琨. 現代激勵理論與企業激勵機制[J].外企業家，2013（10）.

[2]金雷法. 淺談對90后員工管理[J].市場論壇，2012（11）.