基于顧客價值的CRO企業動態核心競爭力評價

摘要：企業核心競爭力的形成過程實質上就是滿足顧客價值的過程。文章基于CRO企業滿足顧客價值的四個階段，即分析顧客價值、創造顧客價值、實現顧客價值和滿足顧客價值，結合CRO企業運行實踐，構建動態CRO企業核心競爭力評價指標體系，并運用灰色模糊評價方法，分別對一本土和外資CRO企業的核心競爭力進行評價，比較兩者差距，為本土CRO企業核心競爭力的提升提供借鑒。

關鍵詞：企業核心競爭力；醫藥研發外包企業；顧客價值

中圖分類號：F2713文獻標志碼：A文章編號：

10085831（2016）01010711

企業核心競爭力是企業保持競爭優勢的源泉。對企業核心競爭力進行評價是尋找阻礙企業核心競爭力提升因素的重要手段。根據企業實踐構建科學的企業核心競爭力評價體系，是對企業核心競爭力正確評價的前提。已有研究成果分別從企業核心競爭力形成的可能性和企業核心競爭力的狀態兩個視角，根據不同類型的企業構建了不同的核心競爭力指標評價體系，為CRO企業核心競爭力評價體系的構建提供了豐富的思想源泉。本文基于企業核心競爭力的形成過程實質上就是滿足顧客價值的過程視角，增加考慮了企業核心競爭力形成的前提和協同整合階段，結合醫藥研發外包——CRO（contract research organization）企業的運行實踐，構建了包括企業核心競爭力形成的全過程（企業核心競爭力形成的前提、可能性、整合階段）及狀態的動態指標評價體系。并運用多層次灰色模糊評估模型分別對一本土和外資CRO企業的核心競爭力進行評價比較。

一、文獻回顧

（一）醫藥研發外包

醫藥研發外包產業最早于20世紀70年代產生于美國，20世紀80年代后期在美國、歐洲和日本開始廣泛興起。它是基于復雜的藥物研發環節和漫長的藥物研發周期而產生的，是藥物研發環節專業化的結果。制藥企業的研發外包活動是促使CRO產業產生的決定因素。隨著國際大型制藥企業研發外包需求的不斷提高，國際CRO市場的規模也不斷擴大，2009年至2013年間，世界CRO市場增長率每年高達14%[1]，2014年世界CRO市場仍然呈不斷上升趨勢。CRO的發展程度已經成為衡量一個國家新藥創新能力的重要標志之一。而中國本土CRO企業整體規模較小，服務能力較差，主要從事臨床試驗和新藥注冊等處于醫藥研發產業鏈低端的業務[2]，很少涉足臨床前研究等高端業務，服務質量和執行能力都無法與外資CRO企業相比。針對CRO產業發展的現狀，學術界做了很多研究。目前國內已有文獻主要從CRO產業發展的前景[3]、現狀[4]和存在的問題[5]，醫藥研發外包的風險[6]、發展的優勢和劣勢[2]等方面對CRO企業進行了研究，但鮮有對CRO企業核心競爭力的評價研究。通過web of knowledge 外文數據庫平臺，根據主題以“CRO+企業核心競爭力”進行搜素，找到了兩篇CRO企業核心競爭力評價的文章。一是Drabu等[1]根據印度CRO企業的現狀和市場需求情況，設置了判斷CRO企業能力的11個參數：GCP標準指南的依從情況、金融穩定、成本有效性和物有所值的服務、整體經驗、競爭力、全球影響力、聲譽和公眾形象、驗證、工作文化、收入和營業額等指標。二是Gupta等[7]根據CRO企業運作的實踐，確定了衡量CRO企業核心競爭力的7個維度，即員工的知識和技能、技術系統、管理系統、價值觀和規范、企業規模和范圍經濟、知識的分享和合作學習。但Drabu等和Gupta等都沒有進一步討論評價模型和方法。構建CRO企業核心競爭力指標評價體系，對CRO企業的核心競爭力進行評價的相關研究仍然不足。

（二）企業核心競爭力指標評價體系

自20世紀90年代以來，國內外學術界逐步對企業核心競爭力的評價進行了深入研究，提升了學術界和實業界對企業核心競爭力理論的理解和認識。目前已有文獻對企業核心競爭力的評價，主要從兩個視角進行：一是通過確定企業核心競爭力的構成要素并設定指標進行評價。例如Mayer和Utterback[8]將核心能力分解為4個維度：產品技術能力、對用戶需求能力、分銷渠道能力和制造能力，然后對4個維度評分值加權平均，評價企業核心能力水平。杜綱[9]從市場與盈利、業務與技術和內部資源基礎3個層面構建指標評價企業核心競爭力。二是根據企業核心競爭力的特征設定指標進行評價。魏江和葉學鋒[10]根據企業核心競爭力具有的特征：價值性、延展性、剛性、異質性及緘默性設定評價指標。王丹舟等[11]根據具有核心競爭力的上市公司應當具備的可持續發展能力、業績穩定增長能力、投資可靠回報能力、財務穩健能力和價值創造能力分別設置指標對上市公司核心競爭力進行測算。從這兩個視角對企業核心競爭力進行評價，都能從不同角度反映企業核心競爭力的狀況。第一種視角通過確定企業核心競爭力的構成要素并設定指標對企業核心競爭力進行評價，實際上是對企業核心競爭力形成的可能性進行評價。而第二種視角對企業核心競爭力的特征進行測量實質上是對企業核心競爭力狀態的測度。張可和高慶昆[12]認為企業核心競爭力的形成過程可分為兩個階段，即企業將擁有的各方面的比較優勢提升轉化為能夠成為核心競爭力構成要素的核心競爭優勢階段和將多種核心競爭優勢通過協同整合成為企業核心競爭力階段。所謂協同整合，實際是指企業如何整合企業內外部資源，將企業核心競爭力構成要素的優勢整合轉化為企業核心競爭力的過程。因此，這兩種視角都沒有考慮企業核心競爭力形成的協同整合階段，未能體現企業核心競爭力形成的動態性。高喜超和范莉莉[13]認為很多關于企業核心競爭力構成的理論多數是從企業內部管理視角挖掘競爭優勢來源。對企業核心競爭力的評價，需要考慮企業內部與外部的交流互動。本文基于企業核心競爭力的形成實質上就是滿足顧客價值的過程視角，綜合考慮企業的內外部生態，對企業核心競爭力形成的全過程和狀態進行綜合評價，構建了動態的CRO企業核心競爭力評價體系。

（三）顧客價值與企業核心競爭力

1990年Prahalad和Hamel[14]率先提出核心競爭力概念，認為創造顧客價值是判斷企業核心競爭力的重要標準。Teece等[15]，Kuncoro[16]和Ji[17]分別從不同角度強調了增加顧客價值對提高企業核心競爭力的重要性。邁克·波特認為企業的競爭優勢來源于滿足顧客價值。企業滿足顧客價值的過程包括分析顧客價值、創造顧客價值、實現顧客價值、滿足顧客價值四個階段（圖1）。分析顧客價值是企業創造并實現顧客價值，促進企業核心競爭力形成的前提。創造顧客價值，是企業根據顧客價值主張協調企業資源、技術創新、組織管理和企業文化等內部要素及外部生態生產顧客價值的過程，為企業核心競爭力的形成提供了可能條件。而適當的商業模式將已創造的顧客價值進行協同整合，把顧客價值與目標市場結合起來，促使顧客價值得到實現，才能促進企業核心競爭力的最終形成。企業根據顧客價值主張生產創造的顧客價值得到實現后，顧客的滿意程度是企業核心競爭力地位的體現。企業核心競爭力的形成過程實質上就是企業生產、實現和滿足顧客價值的過程。因此，可以通過衡量企業分析顧客價值、創造顧客價值、實現顧客價值的水平來評價企業核心競爭力形成的過程，通過衡量顧客的滿意程度評價企業核心競爭力所處狀態。這樣就更能全程、全方位地衡量企業的核心競爭力。

二、基于顧客價值的動態CRO企業核心競爭力指標評價體系構建

為了設計CRO企業核心競爭力的評價指標，筆者在參考已有文獻對企業核心競爭力評價指標設置的基礎上，根據企業核心競爭力形成的邏輯，搜集了藥物臨床試驗網站、全國醫藥技術市場協會CRO聯合體網站、中國CRO網、醫藥外包網等有關CRO企業運作實踐的網頁資料，進行分類整理研讀后，初步構建了CRO企業核心競爭力指標評價體系的草本。然后對安徽合源醫藥科技股份有限公司和安徽萬邦醫藥科技有限公司的高層主管進行實地深入訪談，對評價指標草本進行初步修改。并且在兩企業高管的幫助下，通過郵件又征詢了5位CRO企業高管的建議。綜合7位高管的意見，結合2位管理專業教授的評價，對CRO企業核心競爭力的評價指標進行了進一步修改，最終確定了兩個CRO企業核心競爭力指標評價體系。分別是CRO企業核心競爭力形成過程的評價指標體系（表1）和CRO企業核心競爭力的狀態評價指標體系（表2）。表1包括了7類一級指標（U1-U7），28個二級指標（Vij）；表2包括5類一級指標（D1-D5），13個二級指標（Vij） ，二級指標是一級指標的評價。每個指標體系內一級指標的權重相加為1，每個一級指標所屬的二級指標權重值相加為1。

（一）CRO企業核心競爭力形成過程的評價指標體系（表1）

1.分析顧客價值——企業核心競爭力形成的前提

通過評價CRO企業對顧客價值的分析情況，可以測度企業以顧客價值為前提的程度如何，實質上是對企業核心競爭力形成的前提進行測度。CRO企業的顧客包括跨國制藥企業和國內制藥企業。為了提供顧客滿意的研發服務，CRO企業需要掌握顧客對研發外包服務的利益點和價值主張。這里采用CRO企業是否開展針對顧客的調研活動，是否經常與顧客交流互動，是否建立了與顧客互動的交流機制，是否洞悉目標市場研發外包發展趨勢等指標來評價CRO企業對顧客價值的分析情況。

2.創造顧客價值——企業核心競爭力的構成要素

對企業生產創造顧客價值的能力進行測度，是對企業核心競爭力形成的可能性進行測度。企業生產創造顧客價值的能力則表現為企業核心競爭力的各構成要素的能力，這些構成要素包括企業資源、技術創新、組織管理、企業文化、外部環境。

企業資源是指企業所擁有的各種要素，包括有形資源如設備、資金、土地、廠房、員工和無形資源如技術、專利、品牌和商標等，是企業生存和發展的前提，是企業核心競爭力形成的基礎。因無形資源主要體現企業的累積性成就，這里基于過程視角，只對CRO企業的有形資源進行測量。采用企業資金、試驗室面積、企業的基礎設備、企業的臨床試驗基地、CRA人員的數量和素質指標對企業資源進行測量。

企業的技術創新能力直接影響企業的研發外包服務能力，是鑄就企業核心競爭力的關鍵。根據已有文獻，CRO企業技術創新能力的評價指標一般包括：技術開發人員素質、技術創新資源投入率、企業擁有的專利數、臨床前研究業務所占的比例和研發業務的成功率。

CRO企業的組織管理水平，是企業核心競爭力各構成要素穩定運行的保證。CRO企業組織管理水平的評價指標包括：企業管理制度的完善程度、企業管理制度的執行程度，企業組織管理人員的水平。

企業文化是企業核心競爭力的重要組成要素，對企業核心競爭力的其他構成要素起凝結功能，影響著企業核心競爭力形成的全過程。Schein[18]認為良好的企業文化能夠幫助組織整合組織內部的各個要素適應外部環境變化，從而能夠提升企業的核心能力，提高企業員工的凝聚力，增加效率。在Denison[19]提出的OCQ企業文化量表的基礎上，結合中國CRO產業作為新興產業的實際，從企業文化體系的完善性、企業文化的投資情況、企業文化的先進性和適應性、企業文化的聚合性4個方面對CRO企業文化進行測量。

良好的企業外部生態為CRO企業不斷發展推波助瀾。因為醫藥產品是關系國計民生的特殊產品，所以政府對新藥研發程序的監督和控制比較嚴格。CRO企業作為醫藥研發外包企業，能否嚴格按照政策法律執行研發活動，能否與醫藥臨床研發基地（醫院）和倫理委員會等機構擁有和諧的關系，直接影響醫藥產品研發的質量。因此CRO企業的良好外部生態有助于提高研發效率。這里采用企業是否獲得政府資金的資助，GCP標準指南的依從情況，臨床研究的注冊和審批，占CRO市場的份額，與醫療機構、倫理委員會的關系和諧程度等指標對CRO企業的外部生態進行測量。

3.實現顧客價值——企業核心競爭力的協同整合

企業生產創造的顧客價值得到實現，是滿足顧客價值的必然途徑。采用合理的商業模式是企業生產創造的顧客價值得到實現的保證。對CRO企業商業模式的合理性進行測量，是對其實現顧客價值能力的評估。

關于商業模式的定義很多。基于從滿足顧客價值的角度研究企業核心競爭力的視角，本文采用原磊[20]對商業模式的定義：商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具。說明了企業如何通過價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現4方面的因素進行設計，在創造顧客價值的基礎上，為股東和伙伴等利益相關者創造價值。它是企業運營賺錢的邏輯，合理的商業模式能夠使顧客價值主張在分析顧客價值、生產和創造顧客價值和實現顧客價值各環節之間實現順利傳遞，最大限度地滿足顧客價值，提高企業核心競爭力。這里采用經理能否清晰描述根據顧客價值獲取業務和執行業務的邏輯，經理是否對獲取業務和提供服務的邏輯進行過規劃，是否能夠提供競爭對手不能提供的業務服務，能否根據不同的客戶提供不同的服務等指標對商業模式的合理性進行測量。

（二）CRO企業核心競爭力的狀態評價指標體系

對CRO企業當前的核心競爭力所處的位置和狀態進行評價，實際上就是對顧客價值的滿意程度進行調查。通過對CRO企業和有研發外包項目的制藥企業的高層進行訪談，根據他們對CRO企業核心競爭力的特征描述，把客戶資源優勢、市場地位優勢、研發外包項目數量和業務范圍、盈利水平和研發外包服務水平等指標作為評價企業核心競爭力狀態的指標。并根據業務實際，確定了各指標的細分指標（表2）

三、多層次灰色模糊評估模型

（一）確定評估因素集

CRO企業核心競爭力的形成過程評價：U=u1，u2，…，u7；Vij=νi1，νi2，…，νin，（i=1，2，…，7），（j=1，2，…，ni），U代表一級評價指標所組成的集合；Vij代表二級評價指標所組成的集合。

CRO企業核心競爭力的狀態評價：D=D1，D2，…，D5；Vij=νi1，νi2，…，νin，（i=1，2，…，5），（j=1，2，…，ni），D代表一級評價指標Di所組成的集合；Vij代表二級評價指標所組成的集合。

（二）設定評語等級

把評語等級設為5級，評語集設為C=c1，c2，…，c5，c1，c2，…，c5分別表示指標的評語為“優”、“良”、“中”、“較差”、“差”，對應的分值為5、4、3、2、1。

（三）確定一級評價指標Ui，Di和二級評價指標Vij的權重

根據構建的CRO企業動態核心競爭力評價指標體系，設計CRO企業核心競爭力指標權重打分表，邀請9位專家分別對各指標的權重值進行評估打分，根據各位專家打分的平均值，構造判斷矩陣，運用層次分析法求出指標的權重。

1.CRO企業核心競爭力的形成過程評價

設Wi是一級評價指標Ui的權重，Wi=w1，w2，…，w7={0.085，0.047，0.167，0.028，0.402，0.028，0.242}，其中wi∈0，1，且7i=1wi=1，（i=1，2，…，7）；且CR值=0.055<0.1，通過一致性檢驗。

wij是二級評價指標Vij的權重，wij=wi1，wi2，…，win，其中wij∈0，1，且7j=1wij=1，（j=1，2，…，n）。運用層次分析法，Vij的權重wij為：

w1j={w11，w12，w13，w14}={0.0569 ，0.121 9，0.263 4，0.557 9}j=（1，2，3，4）CR=0.043 8<0.1

w2j={w21，w22，w23，w24}={0.056 9，0.121 9，0.263 4，0.557 9}j=（1，2，3，4）CR=0.043 8<0.1

w3j={w31，w32，w33，w34，w35}={0.342 3，0.121 9，0.055 7，0.129 8，0.342 3}j=（1，2，3，4，5）CR=0.013<0.10

w4j={w41，w42，w43，w44}={0.121 9，0.056 9，0.557 9，0.263 4}j=（1，2，3，4）CR=0.043 9<0.10

w5j={w51，w52，w53，w54，w55}={0.071 4，0.071 4，0.285 7，0.285 7，0.285 7}j=（1，2，3，4，5）CR=0.000 006 7<0.10

w6j={w61，w62，w63，w64}={0.068 7，0.388 9，0.153 5，0.388 9}j=（1，2，3，4）CR=0.016 2<0.10

w7j={w71，w72，w73，w74}={0.056 9，0.121 9，0.263 4，0.557 9}j=（1，2，3，4）CR=0.043 8<0.10

2.CRO企業核心競爭力的狀態評價

Wi是一級評價指標Di的權重。Wi=w1，w2，…，w5，其中wi∈0，1，且5i=1wi=1，（i=2，…，5）；wi=w1，w2，w3，w4，w5={0.076 9，0.076 9，0.384 6，0.076 9，0.384 6}CR=0.000 000 18<0.1。wij是二級評價指標Vij的權重，wij=wi1，wi2，…，win，其中wij∈0，1，且5j=1wij=1，（j=1，2，…，n）。

w1j={w11，w12，w13}={0.106 1，0.260 5，0.633 4}j=（1，2，3）CR=0.033 3<0.1

w2j={w21，w22，w23}={0.2，0.2，0.6}j=（1，2，3）CR=0<0.1

w3j={w31，w32，w33}={0.106 1，0.260 5，0.633 4}j=（1，2，3）CR=0.033 3<0.10

w4j={w41，w42，w43}={0.142 9，0.428 6，0.428 6}j=（1，2，3）CR=0<0.10

w5j={w51，w52，w53，w54，w55}={0.129 8，0.342 3，0.342 3，0.129 8，0.055 7}j=（1，2，3，4，5）CR=0.013<0.10

（四）組織專家評估構建評估矩陣

本土與外資CRO企業核心競爭力的差距較大是業界現實，對本土和外資CRO企業的核心競爭力進行評估，比較兩者的差距，對本土CRO企業核心競爭力的提升具有借鑒意義。本文選擇了9位專家都比較了解而且在規模和業務范圍方面具有代表性的一家本土CRO企業（以下簡稱A企業），和7位CRO企業高管一直比較關注的在行業內一直處于領先的一家外資CRO企業（以下簡稱B企業）進行評價比較。選擇好目標企業后，根據企業核心競爭力評價指標的需要，設計了關于CRO企業核心競爭力的調查問卷，對A企業進行了實地訪談調查，對B企業通過郵件對網上的10位CRO企業界博主進行了調研。根據調研的結果，結合A企業和B企業發展的實際情況，整理資料。并把這些資料提供給9位專家，9位專家在參考調研資料的基礎上，結合自己對這兩家企業的認識，分別對這兩家CRO企業的核心競爭力指標進行打分。根據專家的評分，運用多層次灰色模糊評估模型分別對兩家CRO企業核心競爭力的形成過程和狀態進行評估。這里專家k（k=1，2，…，m）（m=9）對企業核心競爭力的每個評估指標νij指標的評估為dijk，得到指標i的評估矩陣Ui和Di：

R=[B1，B2，…，Bi]T

再對R進行模糊矩陣運算， 得到系統的模糊評判矩陣M：

M=[M1，M2，…，Mi]=W°R

MAi過程=[B1，B2，…，B8]=0.615485，0.178764，0.047146，006588，0.001008

MAi狀態=[B1，B2，…，B8]=0.4934，0.2738，0.1589，0.062，0.0118

MB過程i=[B1，B2，…，B8]=0.993，0.005，0.005，0，0

MBi狀態=[B1，B2，…，B8]=0.9611，0.0388，0，0，0

企業核心競爭力的綜合評價值C=M·VT

分別得到企業核心競爭力評價值：A企業核心競爭力形成過程評價值為3.948，A企業核心競爭力狀態評價值為4.175；B企業核心競爭力形成過程評價值為5，B企業核心競爭力狀態評價值為4.961。

四、結果分析

（一）本土A企業與外資B企業的核心競爭力比較

從已計算的結果可以看出A企業與B企業相比，無論是在企業核心競爭力形成過程方面還是在企業核心競爭力的狀態上都存在較大的差距，但兩方面差距的大小卻有所不同（圖2）。

圖2企業核心競爭力比較

（二）本土A企業與外資B企業的核心競爭力形成過程的構成要素比較

為了詳細分析兩家企業的具體差距，需要對兩企業的核心競爭力構成和狀態的各要素進行分析。經過計算得圖3。

圖3企業核心競爭力形成各構成要素比較

從分析結果可看出，A企業在外部環境、企業以顧客價值為前提、企業資源、技術創新和商業模式等方面與B企業相比差距較大，而在企業文化和組織管理方面差距相對較小，尤其是組織管理方面，幾乎能與B企業相媲美。

（三）本土A企業與外資B企業的核心競爭力狀態比較

從分析結果（圖4）可以看出，本土A企業在客戶資源、市場地位、盈利水平和研發外包項目方面與外資B企業的差距較大，而在研發外包服務水平上差距較小。由于研發外包服務水平的考核指標采用的是研發外包投訴率、客戶的重復簽約率、研發業務的成功率3個指標，所以這個結果與前面對兩企業核心競爭力各構成要素比較分析時得到的兩企業在組織管理方面的差距較小的結果吻合。

五、總結與討論

通過分析可見，本土A企業無論是在企業核心競爭力的形成過程方面還是企業核心競爭力的狀態方面都落后于外資B企業。本土A企業需要針對在客戶資源、市場地位、盈利水平和研發外包項目優勢上落后于外資B企業的現狀，注重在外部環境、企業以顧客價值為前提、企業資源、技術創新和商業模式等方面的發展，繼續保持或進一步提高組織管理水平。而在外部環境方面，本土A企業在根據企業內外部資源，采用合理的商業模式，力圖為企業營造一個良好生態的同時，能夠獲得政府政策和CRO產業整體環境的支持。

本文基于企業核心競爭力的形成過程就是滿足顧客價值的過程的視角，結合CRO企業的實踐，構建了動態的CRO企業核心競爭力評價體系，這個評價指標體系不僅對CRO企業核心競爭力的狀態進行評價，而且還對CRO企業核心競爭力形成的前提、可能性和整合階段進行評價，比單獨評價某一方面更能體現CRO企業核心競爭力的發展趨勢，也有利于CRO企業根據評價結果規劃企業核心競爭力的提升策略。在對一本土CRO企業和外資CRO企業進行調研的基礎上，以專家打分的形式，采用灰色模糊評價法，對兩企業的核心競爭力的形成過程和狀態進行比較，分析兩者的差距，為本土CRO企業的發展提供了借鑒。但由于只是對單個CRO企業的核心競爭力進行評價，只能給其他本土CRO企業提供參考，不能代表全部本土CRO的核心競爭力狀況。進一步擴大調研范圍，實地對全國300多家本土CRO企業進行調研，運用多元回歸模型，探尋CRO企業核心競爭力構成和核心競爭力狀態之間的關系，梳理CRO企業核心競爭力的各個構成要素之間的相互影響作用，將是進一步研究的努力方向。參考文獻：

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（責任編輯傅旭東）