基于COSO框架的廠網(wǎng)購電業(yè)務內部控制設計

王瑋

摘要：購電業(yè)務是電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的起點，購電成本也是電網(wǎng)企業(yè)的主要成本，因此，購電業(yè)務應當成為電網(wǎng)企業(yè)管理的重點。隨著國網(wǎng)公司“三集五大”戰(zhàn)略的全面實施，地市級供電公司僅僅保留廠購電量合同的部分管理權，不再具有區(qū)域電網(wǎng)的購電合同管理權，對此，本文基于COSO框架，從控制環(huán)境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素出發(fā)、結合地市級供電公司在廠網(wǎng)購電業(yè)務現(xiàn)狀，對如何進一步建立和完善廠網(wǎng)購電業(yè)務的內部控制進行研究和探討，以期實現(xiàn)合理地保證廠網(wǎng)購電業(yè)務的合法合規(guī)、提高公司的經(jīng)營效率，提高管理力度和管理效率。

關鍵詞：COSO框架 廠網(wǎng)購電 內部控制

一、引言

目前，地市級供電公司的購電來源分為兩類，一類為向區(qū)域、省級電網(wǎng)公司購電、另一類為向地方電廠購電，特別是在水力、火力資源較豐富的地區(qū)，還可能出現(xiàn)向域、省級電網(wǎng)公司售電的情況。同時，由于供電企業(yè)銷售的電能是一種特殊的商品，具有無形和不可存儲的特點，其購進、銷售、使用幾乎是同時完成，這就決定了電能的采購不同于一般商品的采購，購電業(yè)務內部控制與商品采購內部控制有共通之處，也有其自身的特點。為此，本文將嘗試從COSO內部控制框架的五項要素的角度出發(fā)， 對廠網(wǎng)購電業(yè)務的內部控制進行設計。

二、廠網(wǎng)購電業(yè)務內部控制環(huán)境構建

控制環(huán)境要素是內部控制賴以存在的基礎，同時也是內部控制的首要要素，具體包括員工的誠信和道德價值觀、員工的勝任能力、董事會和審計委員會、管理層的經(jīng)營理念和經(jīng)營風格、組織結構、管理層授權和職責分工、人力資源政策和措施等。就廠網(wǎng)購電業(yè)務而言，員工的誠信和道德價值觀、員工的勝任能力、管理層授權和職責分工最為重要。

（一）員工的誠信和道德價值觀的重要性不言而喻

為此，供電企業(yè)應著手營造一個良好的企業(yè)氛圍，使每個員工都有責任將企業(yè)利益放在第一位，避免私人利益與公司利益相沖突。明確員工必須遵守的道德準則，并建立懲罰機制，解雇或免職嚴重違反準則的人員。禁止員工通過利用企業(yè)財產(chǎn)、信息或職位為自己或他人牟取商業(yè)機遇。促使廠網(wǎng)購電業(yè)務的經(jīng)辦人員都能公平對待電力供應商，并遵循商業(yè)道德規(guī)范，自覺維護企業(yè)利益和企業(yè)形象。

（二）勝任能力要求員工具備完成工作任務所需的知識和技能

對于廠網(wǎng)購電業(yè)務而言，各職能部門的管理側重點不同，財務部門側重于對購電成本的核算，但不能忽視對購電成本產(chǎn)生的源頭進行分析和管理；審計部門、辦公室側重于對購電合同的合格性的關注，但不能忽視購電環(huán)節(jié)的業(yè)務流程。因此，各個崗位的員工不能僅專注于職責范圍之內的管理工作，必須對整個購電業(yè)務流程有個全面的概括性的理解，必須具有本職工作業(yè)務前端和業(yè)務后端的相關知識。

（三）完善組織機構及崗位設置

合理設置機構有助于廠網(wǎng)購電業(yè)務按計劃、分步驟，協(xié)調、有序進行，也有利于企業(yè)建立良好的內部控制環(huán)境。堅持分工合理、不相容職務相互分離的原則，使每一項業(yè)務的處理過程，不是由發(fā)展策劃部或財務資產(chǎn)部單獨完成，而是由兩個或多個部門在相互協(xié)調、相互制約的基礎上完成。廠網(wǎng)購電業(yè)務要落實好授權與職責分工，整個廠網(wǎng)購電業(yè)務主要包括：上網(wǎng)電廠購電合同的簽訂，月度購電量的核定，上網(wǎng)電價的執(zhí)行、購電費用的核算，現(xiàn)金預算的填報、購電費用的支付等。因此，必須有明確的授權和分工，才能有效率、有效果的完成廠網(wǎng)購電結算任務。

三、廠網(wǎng)購電業(yè)務內部控制風險評估環(huán)節(jié)

風險評估主要包括目標設定、風險識別、風險分析和風險應對。具體而言：

風險評估的前提條件是設立目標，廠網(wǎng)購電業(yè)務的內控目標包含了保證購電業(yè)務的合法合規(guī)、保證電量、電價、購電成本的真實性、合理性和完整性、保證廠網(wǎng)購電業(yè)務在內、外部各環(huán)節(jié)的運行通暢和高效率三個方面。

風險識別需要考慮所有可能發(fā)生的風險，并且需要考慮企業(yè)和外部如電力供應商、電監(jiān)會、物價部門之間的所有重大相互影響。結合地市級供電公司在廠網(wǎng)購電業(yè)務現(xiàn)狀，可能存在的風險包括：（1）與上網(wǎng)電廠簽訂購電合同時，結算支付的時點缺乏合理性，導致購電費支付逾期；（2）電能量計費系統(tǒng)故障，導致遠程抄收的電量數(shù)據(jù)出錯；（3）未采用電能計費系統(tǒng)抄收的，因人為因素導致的電量數(shù)據(jù)抄錄錯誤或不及時；（4）上網(wǎng)結算電量與用網(wǎng)電電量互抵后進行差額結算；（5）上網(wǎng)電價執(zhí)行不到位，導致購電費用入賬不準確和外部檢查風險；（6）上網(wǎng)電價增幅過大，導致供電企業(yè)利潤下滑（7）購電費現(xiàn)金流量預算填報不準確，導致無資金支付或資金大量結余；（8）購電成本入賬不準確、不及時、不完整，造成財務報表的錯報、漏報。

在識別上述八項風險后，不難發(fā)現(xiàn)，風險項（2）、（3）、（4）因為直接影響電量、電價、購電成本的真實性和完整性，重要程度最高。風險項（6）因每月均涉及購電現(xiàn)金流程預算的填報和購電費的支付，發(fā)生的頻率較高，其重要性次之。最后，風險項目（1）、（6）、（7）、（8）因風險發(fā)生的可能性、頻率較低，其風險較弱。

風險應對策略一般包括風險回避、風險承擔、風險降低和風險分擔等。從地市級供電公司的層面考慮，除電價增幅過大的風險因素不可控外，其他因素均可采用不同的方式進行風險的降低。

四、廠網(wǎng)購電業(yè)務控制活動設計

（一）廠網(wǎng)購電業(yè)務內部職責分離

職務分離的包括：購電量的抄錄與購電量的復核相分離；購電現(xiàn)金預算的填報不能同時擔任現(xiàn)金預算的考核工作；付款審核應同付款執(zhí)行職務相分離。

（二）購電合同的管理

簽訂購電合同前，發(fā)展策劃部購電管理崗應對購電合同的條款進行審核，檢驗是否存在不利于公司的條款等。審核后，財務部購電結算崗應根據(jù)實際工作中總結的購電費平均結算時限，檢查結算支付時點設置是否合理，并在合同會簽中的出具意見，經(jīng)由財務部主管簽署財務部最終意見，報法律部專責和分管領導審批。