淺論企業資產重組后的財務管理

許建英

摘要：資產重組達到資源的優化配置，提高企業的盈利能力和市場競爭力，調動了各方參與企業的積極性和創造力，有利于企業的發展，推動了生產力進步。對重組后的企業或企業集團，怎樣切實采取措施，實現重組目的，避免重組后企業大而不強，整而不合，重新陷入經營困境，是管理層重點考慮的問題。本文運用所學，結合實際案例，提出了具體加強企業資產重組后財務管理的思路，為資產重組企業增加效益和活力出謀劃策。

關鍵詞：資產重組 財務管理

資產重組，是指企業之間通過收購、兼并等方式，實現資產主體的重新選擇和組合，達到資源的優化配置，提高企業的盈利能力和市場競爭力，實現規模效益。資產重組的目的，在于參與重組各方相互取長補短，優勢互補，實現市場和產能的重新布局，保障優勢產業做大做強，能夠轉化為長期可持續發展。它是實現低成本擴張的一種手段。

隨著我國證券市場的不斷完善發展，為資產重組提供了操作平臺。通過并購重組，資產置換、債務置換等一系列資本運作方式，有些企業實現了資源整合，獲得了良性資產注入，新增流動資金，緩解資金壓力，優化了存量資產，擺脫了經營困境，起死回生；有些企業通過這種方式，節約了大量現金流出，實現了低成本擴張：有些企業引進了先進技術，獲得了寶貴的管理經驗，實現項目早日投產，創造利潤，迅速拓展了市場；有些企業恢復生產和經營，迅速提高了收益水平，改善了財務狀況。資產重組調動了各方參與企業的積極性和創造力，有利于企業的發展，推動了生產力進步。

但是，資產重組并不是靈丹妙藥，一組就靈。企業資產重組，如果認為就是簡單的幾個生產經營有關系的企業合并在一起，這樣就能達到提高經濟效益，實現規模經營，增強競爭力的目的，那么這種觀點是大錯特錯的，而應重視相關重組企業的互補性和增益性。在資產重組完成后，應注重重塑公司企業文化，完善公司治理結構，重新制訂明確企業發展戰略，建立健全企業內部控制系統，真正實現從內涵上的壯大，達到1+1>2的重組效果。重組不利造成負面效應，這樣的例子是屢見不鮮的。例如我國中外運集團與長航集團重組成為中外運長航，可以將內河運輸與外海運輸相連，從而構成一個完整的上下游一體的運輸體系，打造中國航運業的航空母艦。由于雙方完成重組后，沒有及時統一戰略目標，協調業務范圍，塑造全新的整體盈利模式和經營理念，強化集團整體內部控制體系，造成未能將集團競爭優勢不斷放大，缺乏協同經營理念削弱了總部管控職能，喪失了央企強強聯合所應形成的規模優勢，導致旗下子公司長航鳳凰和長航油運總資產報酬率大幅下滑，資產負債率大幅攀升，長航油運由于連續四年虧損，于2014年6月5日正式從上交所摘牌退市，造成國有資產重大損失，留下了慘痛教訓。

對重組后的企業或企業集團，怎樣切實采取措施，達到重組效果，實現重組目的，避免重組后企業大而不強，整而不合，重新陷入經營困境，是管理層重點考慮的問題。

一般來說，經過資產重組后，由于企業的規模擴大，管理層次也相應增加，信息的傳遞環節增多，需要最高管理層及時理順協調各環節各層次之間的關系，防止在信息溝通和反饋過程中受到阻礙，造成企業領導層信息不暢，無所適從，不能加強統一管理，協同經營，根據紛紜復雜、瞬息萬變的市場需要及時作出決策，甚至引起經濟糾紛，造成資產流失，陷入管理混亂失控的被動局面。這與資產重組的初衷是背道而弛的。

因此，筆者認為，資產重組后，企業需要從以下方面入手，對資產進行管理：

一、重新制訂統一的總體經營戰略意圖，力求目標明確、具體

針對參與重組的企業之間不同的經營戰略、經營優勢，認真分析、深入了解，及時調整，整合企業的財務經營整體戰略。運用信息技術將總部的管理思想、戰略目標、企業文化準確傳達到公司每個員工，形成凝聚力，保證公司整體戰略的同步性和一致性，以提高工作效率和戰略執行能力。上海第一百貨公司與華聯商廈合并后，提高了產業集中度，避免了業務重合、資源交叉現象，通過統一商品的采購與管理，統一配送，統一店內運營，統一市場營銷與后臺支付系統，形成系統、科學的管理流程，顯著降低企業的運營成本和各項費用，提高了整體盈利能力。這說明統一戰略是首先考慮的問題。

二、資產重組后，應當明確主業優勢，確立主導產品，進一步加強主業在同行業的競爭力，擴大主導、核心產品的市場占有率

兼并重組后，投資項目增多，涉及領域增加，因此必須對產品結構、業務結構、市場結構、部門設置進行整合，保障主導產品的發展資金、研發投入資金，人員技術力量得到進一步加強，資金使用上必須堅持集中使用、重點使用的原則，有保有舍，切忌平衡發展，資金分散使用。資產重組的目標之一就是提高核心產品競爭力，在資產重組后資產管理中，管理層應強化這一認識。萬科集團總裁王石通過削減、轉讓旗下與房地產主業不相關的其他行業投資，全力做大做強房地產品牌，使萬科成為中國房地產行業的領頭羊。

三、進行財務與會計工作的整合，促進重組后企業實現協同效應

（1）發揮優質資產的利用效率和創利功能，重組的目的就是資源的優化配置，盤活不良資產，讓資產煥發活力。因此，資產重組后仍要加強重視資產的使用效果，提高資產運行效率。完善資源配置，處置運行效率比較低的不良資產，對獲利能力低或喪失獲利能力的生產線、子公司采取關、停、并、轉的措施，降低企業運行成本，緩解重組后企業的資金壓力。避免陷入不良資產循環的怪圈，產生新的資源閑置、浪費。

（2）加大債權清理力度，加強投資管理，完善投資調研、立項、審批、跟蹤、收回、退出機制，杜絕盲目投資，減少資金占用，降低資金成本，嚴格費用支出，提高企業資產運行質量。

（3）優化資產結構和負債規模、比例，加強負債的可行性研究，控制負債規模在未來償還能力之內，降低財務費用支出過大引起的財務風險。

（4）對重組后的納稅政策統一籌劃，合理納稅，優化稅收支出，履行應納稅義務。

四、建立健全集團內部控制體系，整合公司法人治理結構，加強內部控制，提高抗風險能力

企業集團必須建立授權審批體系，規范內部授權與指揮經營活動的各種方針、政策的范圍、權限。從決策、審批、執行、分析、監督，都有完善的程序、步驟，有章可循。對于重大的業務和事項，例如對外投資、擔保、戰略目標的制訂，應當實行集體決策審批或者聯簽制度，任何個人不得單獨進行決策或擅自變更集體決策。建立風險意識，對與企業經營有關的政治風險、經營風險、財務風險及時進行風險評估，準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定關注重點和優先控制的風險，采取風險規避、風險降低、風險分擔、風險承受等應對策略，降低風險，減少損失。

五、建立全面預算管理體系

預算管理是企業未來一定期間內經營、資本、財務等各方面收入、支出、現金流量的總體規劃，涵蓋了企業經營的全過程。這一舉措有利于最高管理層落實決策權，樹立權威，對企業進行決策、指揮、協調。全面預算管理，以企業戰略目標為導向，層層分解至各分子公司、職能部門形成年度預算；以現金控制為核心，加強事前控制，超預算指標一律不予支付。加強事中控制，對資金收支進行動態監控，確保合理使用。加強事后監督，注重信息反饋，及時整改。以成本控制為目的，加強企業內部的成本核算，降低成本費用。全面預算管理，要求企業定期將預算執行及考評結果及時反饋給企業下屬各部門，使其及時了解本部門一定時期的成績與差距，分析原因，找出改進措施，不斷提升部門業績，從而實現增加企業整體效益的任務。

企業重組，如果重組企業是出于粉飾報表，操縱利潤的目的，在以誠信經營的今天，實不可取。重組后的企業最高管理層應該拿出勇氣，樹立起創新、進取的變革精神和踏踏實實做事的工作作風，認真做好財務管理的各項基礎工作，才能破解重組后企業大而不強，整而不合，重新陷入經營困境的難題。

參考文獻：

[1]王儲，王峰娟.從長油退市看央企重組：分歧與整合[J].財務與會計，2015.年第4期

[2]肖堅勇，韋英，羅俊力，蘇玉暉.實現全面預算管理的“真編制、真使用、真考核”[J].財務與會計，2015.年第10期