改革激發動力 創新引領未來
———中國工商銀行江蘇分行營業部可持續發展的探索與實踐

中國工商銀行江蘇分行副行長兼營業部總經理 王都富

改革激發動力 創新引領未來
———中國工商銀行江蘇分行營業部可持續發展的探索與實踐

中國工商銀行江蘇分行副行長兼營業部總經理 王都富

本文根據中國工商銀行江蘇分行副行長兼營業部總經理王都富在杭州金融研修學院針對“中級管理人員崗位勝任力強化培訓項目”中的授課錄音整理。

各位行長，今天非常高興能與大家一起探討中國經濟進入新常態后，基層行如何通過加快改革創新來積極應對面臨的困難和問題，也十分愿意與大家分享這些年來江蘇分行營業部在走可持續發展道路上的探索和實踐。

近年來，商業銀行的外部經營環境發生了非常大的變化，許多基層行面臨著盈利下滑、競爭力減弱、資產質量下降等多重困難與壓力。但江蘇分行營業部在總、省行的堅強領導下，堅持以思想的解放與時俱進推進改革創新，用創新的思維和舉措搶抓市場機遇，積極應對挑戰，破解發展難題，不斷提高可持續發展的能力。2012年年初，我們營業部提出了“在系統內城市行中率先實現經營轉型”的工作思路和發展目標，并將2012－2015年分別確定為“經營轉型突破年”、“經營轉型深化年”、“經營轉型提升年”和“經營轉型升級年”，有步驟、系統性、接力式地推進了經營轉型在營業部的落地，初步探索走出了一個城市行可持續發展的道路。

基于此，從2012年一季度到2015年二季度，營業部連續14個季度在全國29家直屬分行和一級分行營業部中綜合考核保持第一（編者注：2015年三季度排名第二），也創造了工行自股改上市以來一個城市行在總行的考核中連續保持第一時間最長的新紀錄。

一、可持續發展取得的初步成效

（一）效益質量持續改善

從2012年到2014年，江蘇分行營業部凈利潤持續較快增長，2014年同比增幅14.02%，2015年上半年增幅達10.9%，在全國可比同類行中均列第2位。同時保持了良好的資產質量水平，2014年末不良率0.32%，2015年6月末不良率0.19%，列全國同類行第1位，連續第九年保持雙降。

（二）經營結構持續優化

1.江蘇分行營業部收入結構情況

從國際上看，主流商業銀行如花旗、匯豐和德意志銀行等，他們在收入結構上，手續費和傭金凈收入占營業凈收入的比重在45%-55%，我們營業部離這個目標已經十分接近。2014年，營業部中間業務收入同比增幅22.97%，近三年平均增幅24.84%，在全國可比同類行中均列第3位；2015年6月末同比增幅6%，中間業務收入占營業凈收入的43.28%，三年來提升11.64個百分點，高于全行平均水平近一倍。

2.江蘇分行營業部近三年資產業務轉型發展情況

我記得三年前，董事長在年末的改革發展研討會上說過，工商銀行未來要實現資產結構優化，表外法人融資余額和表內法人貸款余額的比例要達到1:1，營業部的這個比例已經非常接近了。2015年6月末，資產管理、品牌投行等創新型表外法人融資余額與表內法人貸款余額的比例由2011年末的1:3.2提升到1:1.6，大大高于系統平均水平。我們的目標是到2017年，這一比例能夠達到1:1。

（三）市場競爭力持續增強

2014年末，營業部撥備后利潤、中間業務收入、各項存款、貸款余額四行占比分別達78.98%、50.22%、34.62%、30.21%。2015年6月末，營業部撥備后利潤、中間業務收入、各項存款、貸款余額四行占比分別為36.19%、51.75%、37.05%、29.8%。除表內貸款業務因規模因素市場占比保持穩定，其他主要業務近年來增量占比均超過余額占比，牢牢保持市場第一的位置。

（四）經營效率持續提升

2014年，營業部人均凈利潤、人均中間業務收入在全國同類行中分列第2、第1，網均凈利潤、網均中間業務收入均列全國同類行第2。

（五）服務水平持續提高

2014年，南京舉辦青奧會，工行作為這次青奧會唯一的金融機構合作伙伴，江蘇分行營業部承擔了國際化金融服務的落地職能，在制度梳理、隊伍建設、服務規范、服務流程改造等方面開展了一系列卓有成效的工作，有力提升了綜合服務能力，確保了各項金融服務完美無缺，向世界展現了工行國際化金融服務能力和大行形象。在近兩年總行和省行服務考核中，營業部均列第1。

（六）爭先創優持續突破

近年來，營業部取得了內外部的許多重大表彰。包括全國總工會“模范職工之家”、全國“改革開放35周年企業文化競爭力優秀單位”、全國金融系統2013-2014年度企業文化建設先進單位、2014-2015年全國金融系統思想政治工作先進單位，總行2015年度五一勞動獎狀、2014人民滿意銀行建設年組織推動最有力機構、職工代表大會制度建設示范單位、宣傳思想文化工作先進集體，省行“‘四好’領導班子”、青奧金融服務特別貢獻獎、2013-2014年度先進單位，江蘇省委省政府“第二屆夏季青年奧林匹克運動會先進集體”、南京市2015年度“五一勞動獎狀”，以及南京市“卓越貢獻商業銀行”、“最具品牌影響力銀行”、“市民最尊敬商業銀行”、“最具社會責任感企業”和“最佳綜合服務創新獎”等媒體評選的榮譽。

二、改革創新是可持續發展的基本路徑

可持續發展是工商銀行追求的長遠目標，實現的路徑就是經營轉型。那么怎么樣真正將總行的轉型戰略落地，我們的體會就是用改革創新來突破傳統思維的束縛，把經營轉型不斷引向深入。

近年來，我們在實踐中創造性地貫徹總行轉型發展戰略，把“理念創新、營銷創新、機制創新、文化創新”作為著力點，主動適應變化，競爭目標市場，努力探索可持續發展之路。

（一）理念創新引領轉型發展

1.用非信貸的創新產品來優先滿足客戶融資需求

工行要走資本節約型的發展道路，而信貸業務占用的資本很多。為此，我們于2012年提出了“用非信貸的創新產品優先滿足客戶融資需求”的理念，即更多地運用資產管理、品牌投行等創新產品和工具來競爭優質市場，滿足客戶更高層次的金融服務需求，爭取到2017年左右，使表內外公司法人信用總量比例達到1:1，再造一個南京工行。這既是走資本節約型發展道路的內在需要，更是競爭優質市場、優質客戶的基本路徑。

案例1：蘇寧云商

蘇寧在民營企業和零售企業中都排名第一，年銷售額突破了1000億元，但是由于歷史原因，與我行基本沒有合作關系，且一直找不到突破口。

2012年，我們用創新的投行產品完成蘇寧17億元股票收益權項目，一舉敲開了與蘇寧戰略合作的大門，該項目也被評為總行十大品牌投行項目之一。

2014年，我們又創新完成蘇寧43億元資產證券化項目，這是證監會資產證券化新規出臺后全國首單項目，也是工行系統首筆商業地產類REITs項目，我們也由此成為了蘇寧首選的合作金融機構，實現了涵蓋投行、商行、現金管理、供應鏈金融等在內的全方位合作。

案例2：南京地鐵

由于南京要舉辦青奧會，所以地鐵對南京來說是一個十分重要的基礎設施建設。但是，要新建多條地鐵線路，短期財政出資壓力較大，50億元的資本金成為一個大問題。法律規定，資本金需要自籌，銀行不能貸款出資本金。

2012年，營業部創新采用股權信托融資方式，為地鐵公司籌措50億元資本金，不僅完成了當時工行系統和全省單筆金額最大的股權融資項目，也由此確立了營業部投行業務在南京廣大客戶和同業金融機構中的品牌地位和影響力。

案例3：三胞集團收購南京國際金融中心

2013年，三胞集團擬收購李嘉誠持有的南京國際金融中心，由于大陸和香港的法律、會計準則都不一樣，所以過程十分復雜。當時，中國銀行已經花了三個多月的時間做方案，我們僅用一個多月時間，通過工銀瑞信投資管理有限公司設立專項17.8億元資產管理計劃，最終贏得了客戶的青睞。這個方案不僅幫助企業償還了現有境內外債務，并提供了股權轉讓價款的融資支持，更是在合規范圍內成功突破了傳統并購貸款50%的限制，開辟了并購重組業務的新渠道。

類似這種創新案例在我們營業部還有很多，正是靠創新改變了廣大客戶對工行的傳統看法，“南京工行大象能夠起舞，并且跳的是華爾茲舞”成為廣大客戶、監管機構和政府部門對我們的一致評價。

2.打造南京第一國際結算銀行

我們于2011年下半年提出這一設想，當時許多干部認為不可能，沒有信心，也缺乏勇氣，通過召開全行動員大會，轉變了大家傳統的思維，相關工作得以順利推進，并在短時間內取得突破，從2012年1月開始，我部國際結算量首次超過中行。

2012年4月份總行在南京召開“首批重點城市行打造第一國際業務銀行座談會”，總行領導對我們的做法給予了充分肯定，并將“實現國際業務在重點城市行的率先突破”提升到全行戰略層面，也就是從那時起，營業部國際結算、跨境人民幣、對公結售匯等核心業務逐漸超越中行，且領先優勢一直保持至今。

3.小業務也有大市場

我們于2012年末提出了這一理念，盡管貴金屬業務是小眾業務，但市場空間巨大，特別是2013年初總行推出對公積存業務，為我們創造了條件和可能。

經過全行上下的共同努力，用一個季度時間掀起了貴金屬業務的“南京風暴”，營業部對公積存量一度占全工行半壁江山，貴金屬業務考核排名迅速躍居全國第1；中山東路一號貴金屬旗艦店產能也在全國302家旗艦店中名列第1，且領先優勢一直保持至今。

4.私人銀行全行辦

我們于2014年4月份提出了這一工作思路。當時總行的思路是“私人銀行專家辦”，我們在分析后發現，要辦好私人銀行業務，首先必須要先有客戶才行，所以我們提出了“私人銀行全行辦”。理念提出后，得到了總行和私人銀行部的大力支持。隨后，我們組織了一次動員大會，出臺了一系列措施，比如領導干部營銷責任制，從我開始，到處級以上干部，每個人都有私人銀行客戶的營銷指標。通過一個季度的努力，我們實現了私人銀行專業在總行考核中連續三個季度名列全國同類行第1（2013年的考核是第19），打破了零售業務不能在短時期內實現重大突破的傳統思維習慣。

2014年7月，總行在南京召開了重點城市行拓展私人銀行業務現場會，總行領導對我們的做法給予了高度評價，要求并在全行推廣。

（二）營銷創新提升競爭力

現代金融服務發展趨勢在變，城市行營銷服務體系也必須隨之改變。為此，我們積極構建適應城市行發展需要也符合客戶金融需求的分層營銷服務新體系，在營業部本級成立了直接面向對公市場的七個大客戶部，分別是：大客戶業務一部、大客戶業務二部、大客戶業務三部、大客戶業務四部、大客戶業務五部、機構客戶業務部、軍隊客戶業務部，并配套有約束力的考核評價機制，推動了營業部本級由管理型向營銷服務型的轉變。

這七個大客戶部門分為兩類，一類定位于拓展新市場、新客戶，挖轉他行優質客戶，待客戶成熟后再下放至支行，如大客戶業務二部；另一類定位于滿足存量客戶包括本外幣、表內外、對公對私一體化的全方位金融服務需求，分別對應商貿、房地產、外資外貿、政府、部隊等不同的板塊。

建立這么多的大客戶部門，是為了分工明確，也為了引入內部競爭，各個部門就有更大的壓力和動力。

案例1：棚戶區改造

2013年四季度至2014年一季度，按照當時總行加快棚戶區業務發展的要求，我們充分發揮本級直接營銷的優勢，縮短了審批流程，提升了營銷層次，不到半年時間完成審批棚戶區改造項目22個，審批金額336億元，投放超200億元，在全國17個準入城市行中均列第一。這種高強度的市場拓展，沒有高效有力的營銷能力做支撐是難以想像的。

案例2：南京新百公司（三胞集團旗下）

2014年，三胞集團旗下公司——南京新百公司要收購英國第二大百貨公司弗雷澤百貨，我們營業部聯合工銀倫敦，通過高效的上下和內外聯動，最終向南京新百成功發放內保外貸并購融資。

（三）機制創新激發源動力

在改革創新的各項工作中，管理機制的創新是增強發展活力，提升發展層次的內在動因，我們也進行了積極的探索實踐。

1.建立打通對公對私部門隔裂的多維度考核評價機制

可以說，目前工商銀行的各條產品線、各個專業線都是中國銀行業最好的，但在實際工作中面對一個客戶時并沒有顯現出明顯的優勢，一個很重要的原因就是在營銷中缺乏整合，各個專業部門、各個產品線各自為戰，沒能很好地形成合力。

為此，營業部建立了以聯動激勵為核心的捆綁考核機制，打通私與私、公與公、對公與對私業務條線之間的隔閡，對各類客戶進行全產品營銷考核，充分整合利用全行的營銷資源。對直營的大客戶，全面梳理代發工資、信用卡及網銀等核心產品使用情況，全面推進聯動營銷。

“私人銀行全行辦”短期內取得顯著成效就是一個很好的例子，打破了部門墻。這項任務出來后，我給自己定了15戶的指標，下面各個部門都有自己的指標。雖然剛開始時很多人不理解，但實踐證明，所有人都完成了指標。

2.建立對公存款“扎口管理、分兵把守”的協同發展機制

針對對公存款市場競爭中我行專業、產品優勢發揮不充分，形不成整體合力的問題，我們實施了“扎口管理、分兵把守”的協同發展機制。

機構業務部作為對公存款的統一扎口管理部門，分析社會資金變動情況，制定分行業、分板塊的營銷拓展策略，切實發揮研究指導、牽頭組織和條線推動的職能作用。

明確相關對公部門分兵把守職責，就是根據有貸戶、無貸戶、投行戶、機構戶和外匯客戶的分類，公司部、結現部、投行部、機構部、國際部落實好本專業客戶的公存營銷拓展職責，充分發揮工商銀行整體合力。

這也正是營業部近年來對公存款總量、增量持續保持四行第一，且增量市場占比高于余額市場占比的一個重要原因。

3.建立以績效貢獻為核心的分配激勵機制

為了進一步發揮直線管理者的作用，體現責權利對等的原則，首先，營業部層面僅負責各單位“一把手”績效合約的簽署工作，即由營業部總經理與副總經理和支行行長簽約，營業部副總經理與分管部門負責人簽約。而將與本支行、本部室班子成員簽約的權力賦予各單位“一把手”，由“一把手”直接對班子成員的合約內容進行審定。其次，在績效分配上，明確各單位“一把手”對班子成員的績效分配擁有建議權、調節權。我們嘗試解決好考核“最后一公里”的績效分配問題，打破分配上的大國企病，把員工績效收入30%的分配權交由各部門一把手，按照價值貢獻大小拉開收入分配差距。

通過這樣的方式，2014年，營業部同一級別行處長的薪酬差距達40%。部分行處長收入超過了營業部總經理室成員，去年這一比例達到12%。在南京地區各家銀行中，我們核心人才的收入也具有較強的市場競爭力。

4.創新運用科學管理工具

利用數據倉庫的技術來支持精準營銷、風險控制、內部管理。營業部專門成立了數據倉庫應用科室，在客戶識別、業務分流上發揮了很大作用。

推動經濟資本管理真正落地。營業部提出“向精細化管理要效益”，在全行范圍內進行了資本管理的培訓，分專業推進落實，2014年營業部信用風險經濟資本增量較總行限額節余4億元。

還有，積極利用互聯網工具，2014年6月建立了營業部微信平臺（工行南京），目前粉絲超過12萬。原創微信如“我在工行遇見你”“千萬別來工行，我說真的”，幾天內閱讀量即突破10萬；制作的H5職工運動會掠影微信一個晚上點擊量突破20萬。建立了各單位一把手融e聯與微信群，大綜合、大零售、全機構、大公司等專業條線的融e聯與微信群，提高了信息傳遞效率，加強了內部溝通交流；建立了客戶經理、理財經理融e聯與微信朋友圈，增強了營銷的針對性和有效性。

（四）文化創新凝聚正能量

企業文化對外是一面旗幟，是企業的品牌形象和社會地位；對內則是一種向心力和驅動力，是企業的底氣和人氣，引領企業不斷向前。從2014年開始，營業部把企業文化建設放在更高層面來統籌推動，在“工于至誠、行以致遠”總的核心價值觀框架內，結合營業部的優秀文化傳統和新時期的轉型發展要求，在繼承和創新中加大建設力度，逐步形成了以實現“客戶首選、同業領軍、系統最優、全員快樂”的南京工行夢、弘揚“勇往直前、勇爭一流”的南京工行精神、踐行“奧運標準、最好工行”的南京工行服務理念、建設“有理想、有奮斗、和諧快樂”的南京工行家園為核心內涵，由“先進文化、人本文化、家園文化、快樂文化”四大板塊組成的企業文化體系。

1.南京工行夢

中國有中國夢，工行有工行夢，南京工行也有自己的夢想，就是打造“客戶首選、同業領軍、系統最優、全員快樂”的現代一流城市分行。

（1）客戶首選方面，即實現目標客戶總量最大、結構最優，客戶滿意度最高。目前我們的個人客戶達850萬（南京常住人口為816萬），簽約私人銀行客戶超過7000戶；法人客戶超過8萬戶，絕大部分上市公司、省市重點單位都是我們的客戶，在同業中保持了絕對領先優勢。同時通過持續改進服務，特別是經過2014年青奧會金融服務的洗禮，客戶滿意度在同業中保持領先。在2015年南京首屆“據說3. 15”民生服務滿意度調查網絡投票排行榜中，我部位列“總榜單金融銀行類”第一名。

（2）同業領軍方面，即實現市場影響力最大、各產品線規模最大。目前我們幾乎所有核心業務市場占比均列第一，且增量占比超過余額占比，呈現逐年提升之勢，特別是近年來南京有影響力的重大項目、創新項目，基本上都是由工行完成。

（3）系統最優方面，即實現各專業的發展在全國同類行排名前五。我們堅持高標定位，自我加壓，要求各板塊和專業條線做優做強，目標就是在全國同類行中進入前五位。2015年二季度在總行全部77項考核指標中，我部有17項指標位列第1或并列第1，53項指標位列前10；轄屬江寧支行2014年度在全國449家城區支行中綜合績效考核名列第1。

（4）全員快樂方面，即實現員工與工商銀行的共發展、同成長，營造溫馨、和諧的工行家園。

2.南京工行精神

南京工行精神是“勇往直前、勇爭一流”。

這表現在方方面面，譬如在市場拓展中，可以這么說，在南京重大項目的競爭中，只要工行參與，基本上都能拿得下。

比如，2015年5月華泰證券在香港首發H股，由于中銀國際是其主承銷商，江蘇中行由此獲得先發優勢，華泰證券也確定由江蘇中行作為清算行和資金管理行，但就是在這種絕境之下，我們通過總省市行三級高效聯動，調動一切資源，用三天包括兩個周末的時間完成了各項手續，最終虎口奪食爭得原由中行辦理的200億元業務，贏得了客戶、同業和監管部門的認可與尊重。

比如，2015年6月，南京江北新區正式獲國務院批復成立。我們迅速跟蹤營銷，8月18日，總行與江北新區簽署戰略合作協議，總金額達1000億元，是迄今為止總行與一個城市戰略合作簽約金額最大的一筆。

3.南京工行服務理念

通過服務青奧會，有力提升了工行的國際化形象和品牌影響力，更為重要的是，通過參與青奧會金融服務，“奧運標準、最好工行”的服務理念成為全行上下的共識。各條線、各領域在員工士氣、服務能力等方面都上了一個很大的臺階，這也是青奧會給我們留下的最寶貴的財富。

4.南京工行家園

為了更好地適應環境變化和滿足員工需求，激發全行內生動力和經營活力，我們提出了建設“有理想、有奮斗、和諧快樂”的南京工行新家園。其核心就是突出將“有理想、有奮斗、人生就有出彩機會”的理念作為干部選拔、員工評價、考核激勵的導向。一批70年代末、80年代初出生的優秀年輕干部在公開選拔中走上了管理崗位，逐漸成為推進轉型發展、創新發展的中堅力量，目前有7位、占比14%的行處長一把手出自這批人，其中八零后就有3人。

我們將公開競聘作為選拔干部的主渠道，筆試、面試各個環節全公開、全透明，得到了廣大干部員工的充分認可。

另外，我們積極實施“員工關愛”工程，譬如出臺了員工家訪制度，形成制度慣例、增強人文關懷。倡導快樂工作、快樂生活的理念，突出“身體健康”和“心態陽光”兩個關鍵，組織開展了工行好聲音、廚藝大賽、登山比賽、微電影大賽等形式多樣的文化體育活動。

得益于企業文化激發正能量，營業部干部員工的凝聚力和向心力大為增強，近三年我部沒有一個中層干部跳槽離職，員工離職率僅0.5%。