精準切入 破局而出
——工行領導力發展的探索與實踐

中國工商銀行杭州金融研修學院 王曉波

精準切入 破局而出
——工行領導力發展的探索與實踐

中國工商銀行杭州金融研修學院 王曉波

背景

我想用一張圖開始今天的分享，浩瀚星空，絢麗奪目。工行一直被稱為是“宇宙行”。為什么叫宇宙行？首先是因為我們的業務大而全，2015 年我們的凈利潤為 2777.2 億元，我們的機構和人員規模龐大，46 萬員工，境內有 36 家一級（直屬）分行，有 400多家二級分行，3000 多家一級支行，13000多家營業網點，境外 42個國家和地區有400 多家分支機構。

這浩大的宇宙行——工商銀行，就是我們杭州金融研修學院服務的母體，她非常“大”，“大”能給我們帶來很多優勢，但是“大”是不是就天然體現著強？是不是就一定會成為行業的標桿？我覺得，在當前這個時代，與“大”相伴而生的更多的是“難”。正是因為“大”，在整個集團層面，需要關注的面太廣；也正是因為“大”，在業務經營過程中面臨的挑戰非常多；還是因為“大”，使得我們的戰略轉型，包括戰略傳導的鏈條很長，難度加大。

這么一家大而全的商業銀行，我們做培訓工作遇到不少的困難和挑戰，甚至可以說是一些約束和限制。比如我們培訓的面很廣，培訓量很大，近十年到我們學院參加現場培訓的年度人次都在 1.4 萬以上，培訓人天數接近 10 萬。按照一年 251 個工作日來計算，日均培訓人數在 400 人左右。培訓內容和培訓對象，也涵蓋了全行的各個專業,覆蓋著從一級分行行長到普通員工的各個層級。如果僅僅對這個現實被動響應，我們的培訓就會形成大而全、大而多、大而散的局面，具體到培訓項目，前期需求調研、立項到項目研發，資源開發等大量的基礎工作沒法深入進去，直到要實施了鏈條才傳導到我們這。這樣的一種響應，就很難從全局的角度來考慮問題，只能把大量的精力都放到了培訓事務管理上，把大量的精力放在培訓服務上。

這幾年我們一直在思考，被動響應一定不能是企業大學的的常態，杭院該怎么結合自身未來發展轉型，怎么在整個集團范圍內尋找到自己的突破點，從而形成自己的核心競爭力。經過兩年多的探索，我們通過聚焦“工商銀行管理人員的成長”、從“二級分行行長的領導力發展”這個關鍵點切入，逐漸找到了“破局”的方法和路徑。我今天的分享就是圍繞破局的歷程展開，具體可以概括為三個關鍵詞：聚焦、速贏和平臺。

一、聚焦

所謂聚焦，就是要將最優質的資源、最有效率的精力投入到最有價值的事情上面。我們首先側重在自身定位的聚焦，從全局的角度來思考學院的價值，把培訓工作放在人才培養和人才發展這個大主題里邊，真正融入到人力資源管理的選用育留全流程當中。我們據此修正定位，強化學院在整個培訓生態圈中的參與度和貢獻度，向培訓鏈條的前端灌輸我們的價值。

在定位聚焦后，我們進一步尋找破局的關鍵節點。毛主席說過：路線明確以后，干部就是一個決定性因素。我們董事長也說過，方向確定以后，一把手的作用占到了 70%左右。基于這樣的考慮，我們將破培訓困局的節點聚焦到工行優秀的管理人員隊伍上來。2014 年底杭院成立了“領導力發展中心”內設機構，集結專門的力量聚焦管理人員的領導力發展研究。領導力發展中心成立后，根據對工商銀行五個層級的機構以及與此相應的五個層級的管理人員隊伍進行分析和梳理，我們找到處于組織架構最中間的二級分行，也就是城市行作為我們破局的關鍵節點，以二級分行行長作為我們關鍵的研究對象，來探索工行管理人員領導力發展的路徑。

一方面，工行有 400 多家二級分行，且都處于地市或直轄市，這些行承擔了工行轉型發展的重任。我們的易會滿董事長說過，未來三年，90% 的城市行要在當地同業占比首位。另一方面，二級分行是工商銀行經營核算的基本單位，也是總行戰略執行的基本單位，是上接戰略，下接業務，起著承上啟下作用。工商銀行在戰略規劃方面有很強的前瞻性，但戰略的落地能力卻是我們一個比較大的短板，在當前階段，戰略傳導的最后一公里是我們最需要關注的問題，而在戰略落地的過程中，二級分行行長起到了至關重要的作用，是關系到戰略落地能否成功的關鍵層級。基于這些考慮，近兩年我們將領導力發展的目標對象聚焦在二級分行行長，尤其是二級分行一把手這個層面。

因此，我們在破局過程中做的第一件事，就是聚焦，確定好自身在全局中的定位，確定破局的關鍵節點和對象，把精力投入到有價值的事情上去。

二、速贏

我跟大家分享的第二個關鍵詞是“速贏”。定位清晰、聚焦重點后，我們需要尋找具體的切入點，以點破面，迅速打開局面、從而快速提升影響力，也就是我們說的“速贏”。2015 年，在確定切入對象的過程中，我們先后去廣東、廣西、四川、陜西等分行，組織了多場二級分行行長座談，訪談省行人力資源部主要負責人，同時召集在杭院參加各種培訓的二級分行行長們進行座談，從對組織層面和研究對象層面的訪談和溝通中，我們了解到，處于不同發展階段、不同成熟度的二級分行行長個體，他們的訴求、他們遇到的困難、他們想達成的目標是有很大差異的。基于此，我們把二級分行行長根據成熟度不同縱向劃分了新任、成長和成熟三個層次，并計劃針對這三個層次給出不同的培訓解決方案。而且我們在調研中發現，在這三類人群中，新任二級分行行長的處于角色轉型的關鍵階段，迫切需要提高管理技能，希望提升綜合能力，是一個學習和成長動機最為強烈的群體，具有很強的學習內生動力。于是，我們把速贏的第一個切入點放在了任期一年以內的新任二級分行行長身上。

針對新任二級分行行長們的痛點，我們在培訓解決方案中設計了“測評和解讀”環節，幫助學員從看到自然本我和工作角色中的自己，適應角色調整，學會壓力管理；提供了“德魯克管理精髓”，幫助新任行長們樹立科學的管理理念；加入了行動學習模塊，把學習內容和解決工作痛點、難點有機地結合起來。在業務方面，對于新任的二級分行行長，如何在分行提升信貸資產質量，是他們共同面對的最現實的問題，也是在短期內能不能在分行打開局面的關鍵，因此我們在項目中設置了信貸風險管理的專題。為達到速贏的目的，構建影響力，我們邀請到總行高管來與新任二級分行行長進行互動交流，一方面，讓高管層能夠切實了解基層分行的實際情況，了解我們新任的基層分行干部，跟他們分享自己在職業成長和經營管理中的經驗，對他們提出來的問題，或者說是經營中的困惑進行直接的響應。另一方面，讓新任的二級分行行長們從一上任開始，就能感受到總行高層的經營思路和對他們自身成長的殷切希望。

應該說，這個新任二級分行行長項目的實施，我們抓準了具有較強學習動力的一個群體，設計了有針對性的培訓解決方案，同時吸引了行內高管對新任行長這個群體的注意，提振了新任行長們的熱情和信心，因此，在行內產生了較大的影響力，獲得了行內領導層的首肯，得到了參訓行長們的好評，也吸引了一些影響力較大的一級分行的注意。

如果說我們“速贏”的第一個切入點是依據二級行長個體成長階段縱向劃分而來的，那“速贏”的第二個切入點則是依據二級行長所帶領的不同體量不同區域分行橫向區分得出的。工商銀行是城市行，工行高管層一直非常關注“提升大中城市行的競爭力”這一課題。近兩年總行還在全國范圍內劃出了 50 家重點城市行，這些城市行的業務量占到整個工商銀行的半壁江山，旨在聚焦發展重點，找到突破和轉型發展的方向。因此，我們速贏的第二個切入口就是總行十分關注的大中城市行的行長。

我們還是從了解需求切入的。2015 年末以及2016 年初，我們先后與山東、湖北、吉林、黑龍江、青島、大連等一級分行行長進行多對一訪談，還對 400 多位二級分行行長和 27家一級分行的人力資源部門負責人進行了線上問卷，從組織層面、直線管理者以及研究對象本人三個層面了解大中城市分行行長培訓培養的現狀、組織的要求和培訓對象的訴求，了解到他們對學習的渴望十分強烈，在當前時期，大中城市行行長思路觀念急需迭代，他們迫切希望把握發展趨勢和規律，實現轉型發展，開拓新的業務增長點，提升核心競爭力。

針對這些痛點難點，我們設置了Techmark 沙盤模擬，通過同一平臺高手的對決，來強化他們全面經營的意識，提升決策效率。同時以新的業務增長點為主線，增強他們在經濟下行階段拓展新業務領域，增強銀行穩定經營的能力。同時，邀請易會滿董事長來跟行長們進行座談，這是他上任董事長后參加的第一個座談會，帶著總行幾個核心部門的負責人一起參加，并且帶上了自己正在形成的關于大中城市行發展的一些想法和思路，拋給大中城市行行長進行討論。這是董事長第一次利用杭院這個平臺將自己的經營理念和價值觀，包括總行的發展戰略直接傳導給大中城市行行長這一群體，并且邀請行長們為如何提升大中城市行競爭力貢獻智慧和建議。

連續兩年，我們就是找到了這兩個從不同維度劃分的群體為切入點，找準他們的痛點，并提出了針對性的培訓解決方案，以此迅速達成在行內的影響力。當然，我們在設計培訓解決方案的時候，是設定了三個“小目標”的：

首先是想在二級分行行長培訓項目中把“高管座談”這一環節機制化。在以上兩個項目中，我們都策劃了高管座談環節，目的之一是讓高管認識到這是一個高效的戰略傳導平臺和調研的平臺。時任工商銀行黨委書記、行長易會滿于 2016 年 6 月第二次出席座談會后，明確表態今后只要在杭院舉辦二級分行行長培訓項目，要提前向他報告，只要有時間，他都會來跟行長們座談。

其次是以速贏項目為載體，構建和完善二級分行行長能力素質模型。我們堅持動態跟蹤參加培訓的二級分行行長們的成長和發展軌跡，對優秀的二級分行行長進行行為事件訪談，逐漸構建出符合工商銀行實際的二級分行行長素質模型，這也為下一步二級分行行長項目的推廣奠定了較為堅實的基礎，這是一個做標準的過程。

再次是在效益好影響力大的一級分行產生影響力。在 2015 年新任行長培訓項目實施完后，系統內就有很多大行主動來找我們尋求合作，連續兩年，像北京、大連、青島等分行把他們二級分行和內設部室的一把手的培訓項目都交給我們領導力發展中心去設計、開發和實施。

從速贏項目實施的結果看，我們的“小目標”基本達成，但在“聚焦”、“速贏”和“小目標”的背后，我們一直不忘初心，或者叫“大目標”，并在不斷努力趨近它：做平臺！

三、平臺

杭院近年來提出要向企業大學轉型，要將自己打造成為戰略傳導的平臺，工商銀行內部經驗積淀和分享的平臺，員工能力成長的平臺等等。國有企業多半會遇到戰略落地的問題，因為機構層級多，戰略傳導過程中信息很容易衰減。所以杭院提出首先要做戰略傳導的平臺。我們做的第一步就是把總行高層請到杭院的課堂來，通過高層和中基層的直接交流對話，以及不同區域不同機構的同事進行橫向的交流，將全局性的狀況，高層的思考和戰略直接地傳導給一線的管理人員，保證總行戰略的高效落地。同時這個平臺改變了以往自上而下的戰略單向傳導，形成了一種自上而下、自下而上的雙向互動交流，大家在這個平臺上可以共同探討戰略的制定，這種時候每個人的困惑都能夠取得回應，讓大家對戰略的理解更加清晰，戰略制定的依據更加完善。

其次，我們計劃把工行內部散落在個體身上的經驗挖掘出來，通過我們的平臺對組織里好的經驗進行萃取，并通過提煉、升華，把這些蘊含在內部的經驗寶藏固化下來，傳承下去。這其實是知識顯性化的過程，通過提煉到我們的培訓項目，凝結在我們的培訓體系內，從而真正做到讓這些經驗長在學院的平臺中。我們還走出學院，到行里進行調查研究，不斷挖掘內部的優秀師資，讓他們在我們的平臺上發出更燦爛的光芒。

再次，我們希望讓學院成為工行人了解外部世界的一個窗口。比如新的管理工具和方法，能讓管理人員打開自我，打破固有優勢，積極探尋新的優勢，以更開放的視野擁抱變革。當然，這樣的平臺定位對于我們自身的能力要求非常高，成為窗口，不是僅僅就打開了一扇窗就好，問題是這個窗口要向哪看？要向哪開？怎么開？哪個外部才是可以和我們的實際真正進行結合的外部？這些都需要我們勤練內功才能很好回答。

兩年的時光，兩年的實踐，我們撥開云霧，剛剛啟程。現在，我們杭院，我們工行的領導力發展正行進在探索之路上。以上分享的就是我們在探索過程中的體會，也就是：聚焦——注意所向，精力所在；速贏——切入在準，破局在快；平臺——集合眾智，共享眾創！

（本文根據作者在“ 2016 年銀行人才發展論壇”上的演講整理而成）