五問(wèn)“破壞性”領(lǐng)導(dǎo)

廣東技術(shù)師范學(xué)院管理學(xué)院 林 艷

五問(wèn)“破壞性”領(lǐng)導(dǎo)

廣東技術(shù)師范學(xué)院管理學(xué)院 林 艷

毫無(wú)疑問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)管理領(lǐng)域最重要的研究課題之一。但長(zhǎng)久以來(lái)，人們的關(guān)注重點(diǎn)都是“好”領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該怎樣，鮮有討論“壞”領(lǐng)導(dǎo)是怎樣。直到 2006 年小說(shuō)和同名電影《穿普拉達(dá)的女王》廣泛流行，2007 年國(guó)際知名管理學(xué)雜志“領(lǐng)導(dǎo)季刊（The Leadership Quarterly）”將破壞性領(lǐng)導(dǎo)作為特殊專題加以討論，人們才開(kāi)始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)面行為及其危害。目前盡管取得了一些共識(shí)，但分歧更多。

一問(wèn)：如何定義破壞性領(lǐng)導(dǎo)？

一種觀點(diǎn)認(rèn)為，破壞性領(lǐng)導(dǎo)是指具有某種特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，如 Thomas 就從管理理念、目的、后果、領(lǐng)導(dǎo)方法和用人等五個(gè)方面總結(jié)了“壞”領(lǐng)導(dǎo)的特征，包括為謀取私利不惜犧牲組織和下屬的利益，通過(guò)制造恐怖氣氛和卑劣的政治手腕建立和維系自己的“獨(dú)立王國(guó)”，對(duì)下屬采取“胡蘿卜加大棒”的高壓控制策略，等等。而 Einarsen 等人則指出，破壞性領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)督者或管理者的一種系統(tǒng)重復(fù)的行為，是因破壞或妨礙組織目標(biāo)、任務(wù)、資源、有效性以及下屬工作動(dòng)力、幸福感和工作滿意度而造成對(duì)組織合法利益的侵害。

顯然，前者將破壞性領(lǐng)導(dǎo)視為一個(gè)具有某種不良特質(zhì)的實(shí)實(shí)在在個(gè)體，而后者將其視為一種能帶來(lái)破壞作用的管理行為。筆者以為，以特征分析為主要手段的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論無(wú)論從理論上還是在實(shí)踐上都缺乏足夠的證據(jù)來(lái)解釋和說(shuō)明“好”的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣，所以在分析“壞”領(lǐng)導(dǎo)時(shí)若繼續(xù)糾纏于其可能具有的性格或行為特征，結(jié)果可能依然一無(wú)所獲。實(shí)際上，由于人的多樣性和外界環(huán)境的復(fù)雜性 ，“好”“壞”領(lǐng)導(dǎo) 并 不存 在絕對(duì) 的界限。例 如，有的時(shí)候“民主決策”等同于“沒(méi)有擔(dān)當(dāng)”，“獨(dú)裁”可能與“勇挑重?fù)?dān)”劃上等號(hào)，而“急躁”則與“決策迅速”是同義詞。此外，從人性的角度看，除了極少數(shù)存在精神障礙的領(lǐng)導(dǎo)者（實(shí)際上他們屬于“不合格”領(lǐng)導(dǎo)，而非“壞”領(lǐng)導(dǎo)）外，大部分領(lǐng)導(dǎo)都希望得到下屬的認(rèn)同和支持，而不是相反，這就決定了其并沒(méi)有在工作情景下對(duì)下屬造成身體或精神上傷害的主觀動(dòng)機(jī)。下屬所感知到的傷害固然有可能是領(lǐng)導(dǎo)者的原因，但也有可能下屬自身的原因，若僅將下屬感知痛苦程度作為衡量領(lǐng)導(dǎo)“好”“壞”的標(biāo)準(zhǔn)，很可能就由于失去客觀判斷依據(jù)而變得莫衷一是。

所以，筆者同意 Einarsen 等人的觀點(diǎn)，認(rèn)為破壞性領(lǐng)導(dǎo)是一種系統(tǒng)的重復(fù)性管理過(guò)程和行為，而不能被視為是人格化的個(gè)體。換言之，破壞性領(lǐng)導(dǎo)和”壞“領(lǐng)導(dǎo)并非是同義詞。

二問(wèn)：破壞性領(lǐng)導(dǎo)究竟“破壞”了什么？

不同的研究者們往往用不同的語(yǔ)言來(lái)描述“壞”領(lǐng)導(dǎo)的破壞行為，如辱虐型管理、暴君行為、偽變革性行為、個(gè)性化的魅力型領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略性欺凌、工作場(chǎng)所欺凌、管理者阻滯、管理者侵害等等。而筆者以為，“壞”領(lǐng)導(dǎo)者之所以“壞”，是因?yàn)樗麊畏矫嫫茐牧伺c員工最初“簽定”的心理契約，而不是其他。

員工選擇進(jìn)入一個(gè)組織并忍受組織規(guī)章制度可能對(duì)個(gè)人自由的限制，是因?yàn)槠浔救伺c組織達(dá)成潛在的心理契約，如“只有努力工作才會(huì)有好的待遇”、“只有為組織創(chuàng)造的業(yè)績(jī)?cè)礁卟旁接锌赡艿玫綍x升”、“只有遵守紀(jì)律才會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)肯定，也才會(huì)有好的前途”、“只有 友善待 人才會(huì) 得到好報(bào)”，等等。而“壞”領(lǐng)導(dǎo)往往熱衷于建立契約之外的潛規(guī)則，如推崇江湖氣和匪氣，為追求短期業(yè)績(jī)隨意解釋制度，將遵規(guī)守紀(jì)視為迂腐無(wú)能，有的甚至出于個(gè)人職業(yè)生涯的考慮，威逼利誘下屬故意違反規(guī)定，對(duì)遵守心理契約的員工施加冷暴力，而對(duì)于違背契約的員工卻予以嘉獎(jiǎng)。由于員工的心理契約是一種不完備契約，其特點(diǎn)之一就是“非完備性”，即當(dāng)事人雙方在簽定契約之初，無(wú)法就未來(lái)所有可能發(fā)生的情況作出預(yù)測(cè)并確定其后果。例如，就“只有努力工作才會(huì)有好的待遇”而言，“努力工作”的具體含義和具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是什么？“好的待遇”內(nèi)涵又是什么？“努力工作”達(dá)到什么程度就應(yīng)該提供何種“好的待遇”？這些問(wèn)題在簽約初期統(tǒng)統(tǒng)是無(wú)法窮盡一切可能并作出明確約定的；特點(diǎn)之二就是“不具備可驗(yàn)證性”，即在絕大多數(shù)情況下除了簽定契約的雙方，是否違約第三方無(wú)從了解更無(wú)法裁定。這兩個(gè)特點(diǎn)都與人類固有的“有限理性”有關(guān)，這導(dǎo)致單方面違約成本很低。所以當(dāng)“壞”領(lǐng)導(dǎo)違約時(shí)，員工除了表示無(wú)奈外，別無(wú)他法。

而這樣所產(chǎn)生的后果既可能對(duì)組織短期利益產(chǎn)生影響，如造成核心骨干員工離職出走或大客戶流失；也可能對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益產(chǎn)生影響，如員工雖然繼續(xù)留在原崗位，但會(huì)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)采取一些異常行為逐步侵蝕損害組織利益；此外，還有可能是對(duì)組織利益影響不大甚至完全沒(méi)有影響。所以筆者不盡贊同僅僅從利益的角度來(lái)分析破壞性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織的破壞程度的觀點(diǎn)，原因就是后兩種情況第三方是很難察覺(jué)并量化組織所遭受損失的具體程度。

三問(wèn)：破壞性領(lǐng)導(dǎo)的“受害者”僅僅是組織中的員工嗎？

筆者以為，“受害者”應(yīng)該是組織的全部利益相關(guān)者，包括員工、客戶、繼任的領(lǐng)導(dǎo)、股東、上級(jí)及外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)。例如，美國(guó)安然公司倒閉后，不但員工遭受滅頂之災(zāi)，為其提供審計(jì)服務(wù)的安達(dá)信會(huì)計(jì)師事務(wù)所也因此而倒閉，其上下游供應(yīng)商和服務(wù)商損失摻重，甚至董事會(huì)里獨(dú)立董事亦未能幸免。筆者收集到這樣的案例：A企業(yè)多年來(lái)在系統(tǒng)內(nèi)排名一直名列前茅。去年前任董事長(zhǎng)因故辭職后，繼任董事長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，為粉飾利潤(rùn)，前任董事長(zhǎng)多次授意和指揮下屬脅迫交易對(duì)手向A企業(yè)支付大筆了所謂“咨詢服務(wù)費(fèi)”，然后 A 企業(yè)再利用行業(yè)壟斷地位和私人關(guān)系，向客戶輸出利益以實(shí)現(xiàn)回饋。現(xiàn)因原答應(yīng)提供給客戶的“交換條件”無(wú)法落實(shí)，客戶紛紛要求 A 企業(yè)退款，導(dǎo)致公司正常的業(yè)務(wù)活動(dòng)受到強(qiáng)烈沖擊。目前A企業(yè)聲譽(yù)嚴(yán)重受損，經(jīng)營(yíng)狀況一落千丈，員工收入大幅削減，繼任董事長(zhǎng)成天疲于應(yīng)付，股東意見(jiàn)很大，母公司和外部監(jiān)管機(jī)構(gòu)的管理能力受到嚴(yán)重質(zhì)疑。

四問(wèn)：破壞性領(lǐng)導(dǎo)一定會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效下滑嗎？

答案是否定的。甚至有種觀點(diǎn)認(rèn)為，正是因?yàn)椤皦摹鳖I(lǐng)導(dǎo)無(wú)所顧忌，所以其主導(dǎo)的企業(yè)更傾向于實(shí)施盈余管理，通過(guò)虛構(gòu)收入、調(diào)節(jié)支出、偷稅漏稅等方式，在短期內(nèi)可以將企業(yè)利潤(rùn)保持在一個(gè)較高的水平；而當(dāng)組織陷入危機(jī)時(shí)，“壞”領(lǐng)導(dǎo)比“好”領(lǐng)導(dǎo)更容易采取一些激烈而短期有效的方式脫困，如大規(guī)模裁員、逃廢在銀行等債權(quán)人債務(wù)、制造群體事件向政府部門(mén)施壓以減少稅費(fèi)支出，等等。而且“壞”領(lǐng)導(dǎo)往往又和圈子文化和個(gè)人崇拜緊密聯(lián)系在一起，這使得個(gè)別人的破壞性領(lǐng)導(dǎo)可以順利地轉(zhuǎn)變成為集體性的破壞性領(lǐng)導(dǎo)，甚至成為一種企業(yè)文化（例如“領(lǐng)導(dǎo)布置的工作理解的要執(zhí)行，不理解的也要執(zhí)行，要在執(zhí)行中加深理解”就是如此），在短期內(nèi)可以激發(fā)出很強(qiáng)的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，整個(gè)組織萬(wàn)馬一聲，第三方很難及時(shí)察覺(jué)不妥并予以糾正，相反在一定時(shí)間段內(nèi)可能還覺(jué)得這樣的領(lǐng)導(dǎo)有魄力有擔(dān)當(dāng)，是個(gè)難得的人才。

五問(wèn)：“壞”領(lǐng)導(dǎo)是如何產(chǎn)生的？

根據(jù) Padilla 于 2007 年提出的毒性領(lǐng)導(dǎo)三角形理論，“壞”領(lǐng)導(dǎo)是其個(gè)人內(nèi)在因素與外在條件相結(jié)合的產(chǎn)物。為驗(yàn)證該理論在中國(guó)企業(yè)語(yǔ)境中是否依然適用，筆者進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)訪談和問(wèn)卷調(diào)查，對(duì)象包括企業(yè)（國(guó)營(yíng)企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)各占一半）中高層管理者及一般員工、大學(xué)人力資源研究者、管理咨詢公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。結(jié)果顯示，27.32% 的被訪談?wù)哒J(rèn)為如果董事會(huì)將一個(gè)“壞人”放到領(lǐng)導(dǎo)崗位，則組織中很快就會(huì)充滿了“壞”領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)椤皦娜恕备鼰嶂杂谶x擇“壞人”當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)；22.69% 的人表示，如果逢迎上級(jí)成為組織的主流文化，則“壞”領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)绖?shì)成必然，因?yàn)槊總€(gè)人身上都有“壞”領(lǐng)導(dǎo)的基因，關(guān)鍵是看周圍是否有合適的土壤；18.97% 的人表示組織績(jī)效考評(píng)機(jī)制越精密細(xì)致，則組織中出現(xiàn)“壞”領(lǐng)導(dǎo)的可能性越大，因?yàn)檫^(guò)度考評(píng)與考評(píng)不足同樣都會(huì)導(dǎo)致管理失靈，從而為領(lǐng)導(dǎo)者尋求個(gè)人利益打開(kāi)方便之門(mén)；15.38% 的人表示工作經(jīng)歷是決定“好領(lǐng)導(dǎo)”和“壞領(lǐng)導(dǎo)”的關(guān)鍵。如果是依靠個(gè)人能力成為領(lǐng)導(dǎo)的，則成為“好”領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)率很大，如果是通過(guò)“拼爹”、逢迎上級(jí)或偽造業(yè)績(jī)等途徑成為領(lǐng)導(dǎo)的，則有很大可能成為“壞”領(lǐng)導(dǎo)；11.13% 的人認(rèn)為缺乏對(duì)制度的敬畏為“壞”領(lǐng)導(dǎo)提供了良好的生存環(huán)境，若類似“制度是死的，人是活的”等觀念在組織內(nèi)得到廣泛認(rèn)同，則“壞”領(lǐng)導(dǎo)必然會(huì)大興其道；其余的 4.51% 的人雖表示不同意 Padilla 的觀點(diǎn)，但亦未提出更多有價(jià)值的意見(jiàn)。

對(duì)一般員工進(jìn)行的問(wèn)卷調(diào)查與訪談結(jié)果基本吻合。有趣的是，在回答“為什么會(huì)產(chǎn)生壞領(lǐng)導(dǎo)”的問(wèn)題時(shí)，59.76% 的被調(diào)查人選擇了“因?yàn)闆](méi)有客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)區(qū)分好領(lǐng)導(dǎo)和壞領(lǐng)導(dǎo)”，這也證明由于不具備可驗(yàn)證性的契約在組織中大量存在，第三方根本無(wú)法立即觀測(cè)到領(lǐng)導(dǎo)者是否存在“違約”行為，因而除了以業(yè)績(jī)論英雄外，上級(jí)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)于“壞”領(lǐng)導(dǎo)基本上不能及時(shí)采取措施予以干預(yù)。

從數(shù)據(jù)的分析結(jié)果看，Padilla 的理論模型大部分符合中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀。略有不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)（如狂妄自大、有魅力、性格內(nèi)向或外向等）與成為“壞”領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)聯(lián)度不大，相反不良的個(gè)人成長(zhǎng)經(jīng)歷和不健康的外部環(huán)境因素（如唯上唯權(quán)的意識(shí)成為了企業(yè)的主流文化）是產(chǎn)生“壞”領(lǐng)導(dǎo)絕佳的的孵化器。至于如何定義“壞”領(lǐng)導(dǎo)，被調(diào)查者雖然普遍同意不能僅僅從表象出發(fā)，如是否辱罵員工或存在暴君行徑等等，但選擇何種評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)議很大，無(wú)法形成統(tǒng)一的視圖，這也是今后研究的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面行為及產(chǎn)生機(jī)制研究無(wú)論在國(guó)內(nèi)還是在國(guó)外都處于起步階段，產(chǎn)生不同的看法是非常正常的，這需要挖掘更多的具有中國(guó)特色的案例和數(shù)據(jù)，從而發(fā)展出新的觀點(diǎn)和思路。

欄目主持：張 奕 王夢(mèng)琪 邵慶義