新常態下企業創新能力的塑造
——對通用電氣公司發展的借鑒分析

楊朝輝

（中國人民大學 經濟學院，北京 100872）

●中國經濟新常態

新常態下企業創新能力的塑造
——對通用電氣公司發展的借鑒分析

楊朝輝

（中國人民大學 經濟學院，北京 100872）

創新是引領發展的第一動力，實施創新驅動戰略，構建國家創新體系，是中國經濟“新常態”下促進國民經濟轉型發展的根本途徑。經濟結構供給側改革和十八大以來的改革政策著力為落實創新驅動戰略鑄造制度平臺。推動國家創新發展，企業也要發揮主體能動和系統調動作用，擔當創新主體力量的重大職責。文章以創新經濟、演化經濟和美國學派的經濟理論為依據，從歷史發展的縱向角度，考察美國創新型企業通用電氣，得出其在發展歷程中，演化形成了科技、制度、人才政策、金融政策、市場力量等綜合創新能力，驅動企業長期可持續發展。這將為中國企業塑造創新能力，落實創新驅動戰略，提供一定的理論和經驗借鑒。

新常態；創新驅動；通用電氣；企業創新能力；歷史考察；國家創新發展

［DOI］10.3969/j.issn.1007-5097.2016.06.007

一、引　言

“從高速增長轉為中高速增長；經濟結構不斷優化升級；從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。”這是2014年9月，習近平總書記對中國經濟進入“新常態”時期主要特征的系統闡述［1］。其中，經濟結構優化升級與創新驅動，正是十八大以來黨中央對創新驅動戰略形勢與目標的進一步明確；而經濟增速換擋，則是結構性改革和實施創新驅動的外在表現。“新常態”論斷洞察中國經濟發展形勢，明確問題所在，突出供給側改革是創新驅動的關鍵突破口，是為科技創新和全面創新鑄造制度環境的根本途徑，是國家創新發展中有效發揮企業創新主體作用的重要驅動力。習近平強調，必須通過深化改革，讓市場真正成為配置創新資源的力量，讓企業真正成為技術創新的主體。企業是科技與經濟緊密結合的關鍵主體，要增強企業創新能力，使創新轉化為實實在在的產業活動，培育新增長點，促進經濟轉型升級提質增效［2］。就宏觀層面而言，熊彼特提出，創新是“創造性毀滅”循環流轉的經濟運行狀態，是實現經濟發展的根本動力［3］。弗里曼認為歷次技術創新浪潮和創新集聚，是促進經濟周期性質變躍升的動源。李斯特最早闡述了科技進步與國民經濟發展的緊密結合，弗里曼基于此提出并系統論述了國家創新體系概念［4］。美國學派經濟學家提出，要以創新資本投資、技術進步、高工資、利益和諧論、關稅保護和內部改善等系統理論為基礎，建立服務于國家創新發展、實現趕超戰略的國民經濟體系［5-8］。中國學者賈根良提出一套解決中國經濟發展方式轉型、指導國家經濟崛起的系統經濟理論。這是一個集對外關稅保護、內部改善、國家統一市場構建、主權信貸、實行自主創新攻占產業價值鏈高端、抓住新一輪世界技術革命機遇期、實現國民經濟轉型發展、實現中國版全球化戰略的系統發展經濟理論［9-10］。在微觀企業主體層面，弗里曼綜合分析了創新型企業的特征，錢德勒分析了大企業的創新發展史［11-13］，德魯克從管理學角度創建了企業創新治理理論［14-16］。通用電氣公司誕生于美國狂飆突進趕超英國初期，驅動了以電力革命為主導的第二次工業革命，助力美國經濟崛起，并在近一個半世紀的發展歷程中基業長青，引領世界科技發展潮流，長期穩居世界財富500強頂層方陣。這一切歸功于其長期演化發展的科技、制度、人才、金融和市場力量等綜合創新能力，驅動其長期可持續創新發展。

二、科技創新與業務多元化

習近平總書記強調，創新是多方面的，但科技創新地位和作用十分顯要，科技創新是提高社會生產力和綜合國力的戰略支撐。創新能力不強，科技發展水平總體不高，科技對經濟社會發展的支撐能力不足，科技對經濟增長的貢獻率遠低于發達國家水平，這是我國這個經濟大個頭的“阿喀琉斯之踵”［17］。

英國蘇塞克斯大學科技政策研究中心教授約瑟夫·泰德指出，創新型企業必須構建起有利于技術創新能力培養、技術創新資源積累和技術創新實現績效的完整體系。將R&D基礎科學研究、工程設計與開發、生產工藝研發、技術教育與服務等能力形成系統聯動機制，并和企業其他創新職能嵌入聯動系統，將技術能力體系有效融入企業創新戰略，實現技術和市場的互動，實現技術創新機制的良性運行，才能保證創新型企業的可持續創新發展［18］。

作為第二次工業革命時期戰略新興產業——電力制造業的主導企業，通用電氣帶有與生俱來的技術創新基因。以邁克爾·法拉第等科學家的電學發現為基礎，托馬斯·愛迪生和伊萊休·湯姆生等發明家開啟了美國電力革命。他們開發發電、輸配電系統，發明徹底改變人類生活和工作環境的弧光燈和白熾燈，開發電力交通和工業動力系統等，促進了美國工業現代化進程，電力制造企業從創業開始就動態結合了科技與經濟社會發展。作為其中最具競爭力的企業，通用電氣憑借科技創新能力成為美國高科技創新型企業的標志和重點考察學習對象。科技創新是通用電氣發展的不竭動力，是其長期可持續發展的核心能力。發明是技術創新的基礎，工程技術是技術創新的軸承紐帶，而科學研究則是技術創新的本源。通用電氣在1900年成立美國工業界第一家基礎科學研究實驗室，時至當下，它在全世界已擁有斯克內克塔迪研究實驗室、印度班加羅爾研究實驗室、中國上海全球研發中心和德國慕尼黑歐洲研發中心等4所世界頂級的工業研究實驗室。

愛迪生和湯姆生的發明機構是通用電氣科技創新能力成長的搖籃，工程實驗室在公司發展早期履行重型電力設備等技術、產品和工藝的開發職能，將發明家的發明成果轉化為實際產品和工藝技術，是技術創新不可或缺的環節。隨著電力行業發展對高等數學和物理等科學知識的需求加強，科學家斯坦梅茨加盟，他增強了通用電氣科學與工業發展的結合。1900年，在斯坦梅茨動議下，工業研究實驗室成立，標志著通用電氣成為一家科研與技術創新在企業內部制度化的高科技企業，質變性增強了科技創新能力。通用電氣科研中心內生于企業，系統聯動美國高校、科學學會和政府研發機構等國家資源，引領科技潮流，為公司、產業界、美國乃至世界的高科技發展做出了卓越貢獻［19］。研發機構培養出1932年諾貝爾化學獎得主歐文·朗繆爾和1973年諾貝爾物理學獎得主伊瓦爾·賈埃佛。研發中心擁有化學、物理、冶金和系統工程等多領域頂級科學家。時下，通用電氣全球研發機構在電子系統、替代能源、生命科技和高分子化學材料等領域保持世界領先地位。

正如泰德所強調的，通用電氣研發內部組織管理機構和企業工程、生產、銷售和專利等職能部門形成了系統聯動的創新機制，并與企業長期發展戰略動態互動，既受戰略引導，又從技術供給側推進企業發展戰略，研發管理體制增強了通用電氣的科技創新能力。

從愛迪生成立電燈公司，到工業研究實驗室成立，尤其是在兩次世界大戰期間，以及在二戰后的美國科技和經濟發展黃金期，通用電氣科技成果不斷噴涌而出，新產品、新材料和新工藝層出不窮，高端技術和產品設備擠破潘多拉魔盒，驅動通用電氣業務在科技與市場核心基礎上野蠻生長，并使其擔當起日益重要的國家科技和國防安全重任。到20世紀50年代，公司開發、生產和銷售重型電力、工控計算機、火箭發動機、核燃料钚和高分子塑料等多類高科技行業200 000多種產品［20］。

通用電氣的科技創新和業務多元化基于長期塑造的科技與市場核心能力。自2008年至今，為應對新一輪金融危機挑戰，伊梅爾特進行業務集團精簡改革，集中于基礎設施、工業、醫療、電視媒體、商務和消費者融資幾大板塊，這些是通用電氣最具核心競爭力和發展前景的增長引擎。其中，基礎設施是早期重型電力設備、電力交通等科技和業務的發展；工業集團則基于工業動力、工控等長期積累的技術和市場經驗形成；醫療板塊從X-射線設備和醫療診斷技術發展而來；NBC環球電視媒體源自早期的無線電技術以及對RCA（美國無線電公司）的運營。商務和消費者融資則是為了開拓電力市場，培養電力公用事業企業發展，與經銷商合作推進家用電器的普及等。

三、人才政策創新

中央改革文件強調創新驅動實質是人才驅動［21-22］。這里的人才既包括各類科技人員，也包括企業家、管理者、企業各類職能專家和各級員工。要改革和完善人才發展機制，加大創新型人才培養力度，制定和落實鼓勵創新創造的激勵政策，鼓勵科研人員持續研究和長期積累，充分調動和激發人的積極性和創造性，建立健全各類人才培養、使用、吸引、激勵機制。

通用電氣是技術密集型、資本密集型和人才密集型的高技術創新型企業，從其成立之初，為適應電力制造企業對工程技術人才的需求，第一任總裁查爾斯·科芬就創新“學徒制度”，推行實踐工作和夜校課程相結合的培訓項目。科芬組織公司和麻省理工等高等院校設立聯合培養項目，技術人員可兼職到高校攻讀工程學和電力專業學位。聯合培養增強了員工的技術能力，充實了開發部門和工程實驗室的研發能力。此外，科芬還從高校選聘非技術類畢業生，讓學生參加公司內部的管理培訓課程，培養財務和管理人才。

由于電力制造業技術進步對基礎科學研究的需求日益加深，工程技術工作越發需要科學知識的指導，以及已有科學知識支撐技術和產品創新的潛能逐漸耗盡等因素。通用電氣開啟對科學家的引進、保留和激勵政策。這些政策包括高額薪酬、充裕的研發時間、高端現代化的精密科研設備、對科學家在學術領域發展的支持等。例如，研究實驗室成立初期，為吸引科學家威利斯·惠特尼加盟，不僅為他提供相當于大學全職教授的薪酬，而且允許他保留原有大學教職，只利用每周兩天的時間從事實驗室的運營和科研工作。公司為他提供充足的研發經費、精良的科研設備、寬松的研發環境，配備高水平的工程技術助手。由此，惠特尼充分發揮企業家精神，成為研發工作功勛卓著的開拓者和管理者。他對電力研發的領導業績，使其在1934年獲得美國電氣工程師協會頒發的愛迪生獎章。

除以上政策外，通用電氣還支持內聘科學家在學術領域的發展，支持他們參加各種學術組織與活動，在規制領域內公開發表學術論文，保持和外部各類科研機構的緊密聯系，使公司成為國家科技體制的組織調動力量，使公司科學家獲取學界殊榮，擔當國家科技發展重任。惠特尼和朗繆爾都曾擔任美國化學學會主席，朗繆爾更以公司實驗室為發展平臺摘取諾貝爾化學獎［23］。

總裁拉爾夫·科迪納制定一系列措施，為公司培養精英管理者。他成立克勞頓維爾管理研發中心，聘請美國頂級商學院學者，對中高層管理者進行系統培訓，大大促進了公司創新治理能力。韋爾奇和伊梅爾特都出自科迪納所創立的這一“企業管理大學”。到20世紀80年代，克勞頓維爾管理研發中心成為韋爾奇宣傳灌輸“無邊界”和“群策群力”等管理理念，提升企業治理能力，激發員工創業創新熱情的舞臺。在管理大師德魯克協助下，科迪納推行“目標管理”戰略，使各級部門高層獨當一面。這些高層管理各自部門就像領導多家創新型企業一樣，全權負責部門運營與發展，凝聚各級管理者的統一意志，協同服務于整體發展戰略。通用電氣歷史上的一系列管理人才政策創新，使其成為精英管理者的搖籃。

美國學派經濟學家提出了具有動態性，以技術進步為基礎的發展經濟理論。這主要包括基于技術進步和科技創新的資本生產率理論、高工資理論和利益和諧論、關稅保護理論等。基于人才政策討論的內容，這里只引用其中的高工資理論和利益和諧論。美國學派經濟學說認為，使用高工資勞動力的企業比使用低工資生產者的企業能制造出更高質量、供給更為充裕和更低價格的產品。美國在國際競爭中的勝利并不是通過削減工資，而是通過先進的生產資本和勞工的高效率，其結果必然是工人更高的生活水準。高定價的勞動力意味著高標準的飲食和居住條件，工人充足的精力與活力，更重要的是，可以接受更高水平的教育和培訓，以勝任技能密集型不斷提升的產業工作。高工資和高生活標準，又為產業資本投資創造了巨大的市場需求，再通過關稅保護助力高端制造業的發展，從而形成良性經濟發展模式，推進國民經濟大發展。再有，高工資經濟模式下的產品價格比低工資經濟模式下更低，而產量更高，產品更具多樣性，質量更高，從而在勞工和資本之間建立起和諧關系［24］。這種為科技創新投資培養更高技能和教育水平、更具活力和創造力的企業員工，并在資本和勞動間實現利益和諧、價值共享的美國學派理論，在通用電氣人力資源政策創新中得到了充分展現。

科芬在通用電氣成立之初，首創員工儲蓄項目和養老基金保障項目，由公司全額支付養老金，這一政策激發了員工的工作熱情。總裁斯沃普創建員工生命保險方案、激勵獎金方案等，使員工共享發展成果。斯沃普還建議總統富蘭克林·羅斯福在全美推行在通用電氣取得成功經驗的退休基金等社會保障制度，確保工人的高標準生活條件。科迪納制定系統性工資和員工福利計劃，包括薪酬、教育培訓、保險和養老金項目的改進與完善，他所制定的員工福利待遇遠超出當時美國工業界的平均標準。通用電氣不斷創新企業與員工共享發展利益的高工資、激勵性獎金和各類福利項目等，激發了員工的創新創業熱情和工作活力，使企業和員工同舟共濟，推進公司的長期創新發展［25］。

中央改革文件指出，用好人才，還要用好企業家，企業家是推動創新的重要動力，要推動企業家積極投身創新事業，激發他們的創新激情。在通用電氣近140年的發展歷程中，從科芬到伊梅爾特共有12位公司掌門人（包括董事長、總裁和CEO），全部是具有卓越領導能力且為通用電氣、美國國家經濟社會發展甚至國防安全做出過重大貢獻的企業家。公司領袖的企業家精神和行為之所以在通用電氣代代傳承，離不開不斷創新發展的企業領導者培養和選拔制度等。此外，總裁斯沃普和董事會主席歐文·楊都曾參與第一次世界大戰后美國對世界經濟的重建計劃，參與或主導“道計劃”和“楊計劃”。他們在20世紀30年代經濟危機期間，還積極為羅斯福政府的新政改革計劃建言獻策。二戰期間，總裁查爾斯·威爾遜被美國聯邦政府委任為戰時生產委員會副主席，公司董事會主席菲利普·里德被委任為政府經濟事務關鍵人物［26］。和平時期，通用電氣高層也經常參與美國政府經濟和國防事務，提供政策建議，或直接參與計劃執行。這些都體現并契合了我國落實創新驅動戰略改革文件中對發揮企業家精神、激勵企業家作為的改革建議。例如，《深化科技體制改革實施方案》中指出，要建立高層次、常態化的企業技術創新對話、咨詢制度，發揮企業家在國家創新決策中的重要作用。吸收更多企業和企業家參與研究制定國家技術創新規劃和政策，相關專家咨詢組中產業專家和企業家應占較大比例等。

四、金融政策創新

中央改革文件提出，要建立健全科技和金融結合機制，金融創新對技術創新具有重要的助推作用。要大力發展創業投資，建立多層次資本市場支持創新機制，構建多元化融資渠道，完善科技和金融結合機制，形成各類金融工具協同支持創新發展的良好局面。要強化資本市場對技術創新的支持，促進創新型企業發展。

企業創新投資離不開充足的投資資金，尤其是資本密集型的高技術企業，在創新過程的各階段都需要資金呈幾何級數遞增且持續供給。愛迪生需要投資銀行家的支持，才能開啟技術創新事業，一旦資金供給斷鏈，創新前功盡棄。通用電氣前身企業T-H公司得到波士頓銀行家的鼎力支持。愛迪生公司得到JP摩根等投資銀行家的大立相助。

通用電氣還不斷創新融資渠道，擴大融資范圍。20世紀50年代起，公司創新員工持股計劃，也借此增強了員工與企業命運共同體的意識，更加積極參與公司創新發展，在整個20世紀后半葉，普通持股員工比例和持股數量不斷增長。此外，通用電氣不斷進行各類廣告宣傳活動，熔鑄了大眾消費者的企業親和度，進行股票發行制度改革，吸引更多普通大眾持有股票。這里包括對公司年度報告設計的創新，使大眾對公司財務、運營狀況及發展計劃等有更為詳細地了解，增強了大眾持股的信心和積極性，擴充了創新發展的融資范圍［27］。

供給側的創新投資，需要不斷擴展市場需求給予充分“配合”，才能實現電力等高技術企業的創新發展。通用電氣構建起電力制造業、電力公共事業、工業和大眾客戶等系統運營網絡和利益鏈。為發展電力公用事業企業，T-H公司和愛迪生公司都創新了信貸銷售制度，讓它們可以盡快構建起重型發電電力系統，組織起事業運營，分期或在一定期限內償清設備款項。通用電氣繼承了這一銷售信貸模式，在1893年經濟危機沖擊下，科芬對銷售融資制度進行改革，設立客戶經營狀況跟蹤和信用評級制，只對長期經營業績良好，擁有良好償款記錄的企業給予信貸支持，而且縮減了款項償付期限，建立穩健、透明的財務制度，密切關注投資回報率和現金流。銷售信貸服務后來發展為通用電氣債券和股份公司，專門負責為電氣業務發展融資。通用電氣穩健的財務制度為其提供了充足的創新和運營資金，提升了其在華爾街的信譽度，吸引了更多的投資者，公司股票價格長期保持穩定的上漲趨勢。

斯沃普開創消費類電氣業務時期，為新業務發展而給電器銷售商提供金融支持，創設消費信貸業務，成立通用電氣信用公司。到20世紀60年代，商業和消費信貸服務發展為獨立的金融服務部門，并成為總裁瓊斯時期金融服務戰略的核心拓展項目。到韋爾奇時期，金融服務部門得到質變性發展。他加大對金融服務業的重視，將其發展為主要利潤增長點。同時，以金融部門為基礎，制定公司發展策略，通過購并重組方式，推進企業擴張發展。他分拆出售200多家非核心業務企業，依據技術和市場核心，購并重組70多家企業。韋爾奇運用金融工具實施購并重組戰略，使公司市值增長30多倍。伊梅爾特將金融業務作為主要發展引擎，創建通用金融公司，該部門利潤額占公司整體收入的近1/3。2008年金融危機后，伊梅爾特對公司業務和組織架構創新重組，金融服務集團成為包括消費與工業產品、NBC環球、基礎設施和能源在內的5大增長引擎之一。金融集團不僅為通用電氣創新發展提供著源源不斷的融資動力，而且自身已成為在全球迅猛擴張的創新型金融服務企業。

五、組織結構與管理制度創新

習近平總書記指出，“要加快體制機制創新，形成新的利益軌道。一個是科技創新的輪子，一個是體制機制創新的輪子，兩個輪子共同轉動，才有利于推動經濟發展方式根本轉變。”在微觀企業層面，組織結構和管理制度創新，主要著眼于提升運營效率和增強創新績效兩者的有機結合。效率型組織可能有礙新技術和新產品創新，創新型組織如果不進行合理化改革，提升系統協作能力和運營效率，即使初期創新成功，也難以長期運營，或最大限度獲取創新利潤。熊彼特強調企業家和企業是履行“創造性毀滅”和推動經濟發展的主導力量，并將組織創新列為包括產品、技術、市場和資源配置創新在內的五大創新之一。羅森伯格強調，相對于技術進步，對技術創新進行組織管理的企業制度更為重要［28］。錢德勒提出企業戰略與結構動態互動，強調管理制度構建是在大企業發展中包括規模生產和規模銷售在內，不可或缺的三方力量之一。

早在通用電氣誕生前，科芬領導的T-H公司已經形成高效率的創新組織。當時，科芬的創業精神、組織管理和市場開發經驗，與湯姆生的發明才干和賴斯精湛的工程技術能力形成創新互動，從而靈活實現了發明和市場的完美戰略結合，成為T-H創新發展的基本組織保障。這一創新組合也成為通用電氣進行歷次組織結構和管理制度創新的“核心科技”［29］。

創新型組織在總裁科迪納改革時期，得到進一步踵事增華。研究實驗室成立后，新科技成果不斷涌現且具有巨大市場潛力，逐漸發展成獨立的業務類別，而效率型職能制組織對多元化運營和持續創新構成體制障礙。到20世紀20年代，斯沃普以研究實驗室為動力源，開發消費類電氣業務；到20世紀40年代，消費類電氣已發展為公司主要利潤增長點。由于其和重型電力設備的技術和市場差異，斯沃普實施消費電氣商品部的半自治運營，并取得顯著成效。從20世紀40年代初，斯沃普開始策劃組織管理的分權化改革，以技術和市場為基礎，增強各多元化業務部門的創新績效。當時，后任總裁威爾遜和負責商品部的科迪納，都對企業所面臨的體制問題和分權化改革應對方案提出了建議。第二次世界大戰和戰后初期，由于通用電氣在科技和生產等領域與美國聯邦政府各部門的合作，公司新興科技成果實現井噴式增長，軍民應用市場前景鴻碩，業務多元化和企業運營復雜程度倍增。科迪納履新總裁，立即開展分部制分權化改革，構建起多元化業務類別的多個事業部創新型組織，發揮事業部制靈活創新的優勢，規模化利用公司整體資源，最大限度發揮科技創新能量，釋放多元化發展潛力，塑造多元化戰略的靈活調整機制，有力助推了通用電氣在新時期的創新發展［30］。

為實現科技和制度創新雙輪驅動，將科技和提升企業生產力和產業發展相融合，以最大限度利用企業資源、降低運營成本、提升運營效率、適應并營造外部發展環境，迎接競爭挑戰和實現長期發展戰略，通用電氣審時度勢，因時而變，在長期發展中不斷培養和塑造制度創新能力。1971年，總裁博爾奇在科迪納改革基礎上，構建更具創新性的戰略管理體制——“戰略事業部”，使事業部能更為機動高效地調配整合人力物力資源，對技術開發、產品評估、市場分析、市場開拓、組織協作等進行更為系統性和預見性的戰略規劃，提升科技創新績效。在此基礎上，總裁瓊斯加強研發力度，制定長期科技創新戰略，創新開發“超事業部制”組織結構，加強高層對企業集團的領導和規制力度［31］。在新一輪經濟危機沖擊下，伊梅爾特對通用電氣進行“瘦身”改革，契合德魯克成果管理理念，剝離非核心業務，集中資源用于增長引擎的創新發展。此外，伊梅爾特規劃實施工業互聯網戰略，這是一項科技和制度創新的綜合體，是一種科技成果對生產工藝改造升級的創新貢獻。工業互聯網將傳感器等先進儀器儀表嵌入各種機器，收集并分析大數據，改進機器性能，提高將其連接在一起的系統和網絡的效率。同時，它又升級了生產組織流程結構，降低了運營成本，提升了運營效率，加強了研發、生產和市場信息的靈活互動，提升了創新成功概率。

六、企業市場力量構建

通過擴大市場需求和良性市場競爭來構建實現科技創新的企業市場力量，是企業創新投資并實現經濟效益的基本保證。從亞歷山大·漢密爾頓到林肯，美國學派經濟發展理念的堅定擁護者和政治實踐家，就在為通過政府干預塑造支持國家高端制造業發展的國內市場需求、為制造業拓展市場空間而不斷努力。尤其是林肯在當選美國總統之后，全面推行了美國學派關稅保護、內部改善等經濟發展戰略，為美國在南北戰爭后的迅速崛起奠定了基礎。這其中，林肯政府推行贈地法案，助力鐵路公司構建縱貫全美的鐵路交通網，為國內統一大市場的建設做出了重要貢獻。錢德勒也認為：全美鐵路大動脈的建設，促進了美國統一大市場的形成，從而掀起美國企業的分銷革命。巨大的市場需求促使企業對技術和生產制造進行大規模投資，并構建合理化企業組織結構，創新管理制度，美國大企業由此勃興，助力國家經濟崛起。德魯克在分析大企業創新治理能力時，大量引證了杜邦、西屋和3M等錢德勒所匯總的美國新興高技術企業的發展歷史材料，提出創新和創造需求是企業的根本職責。從微觀和宏觀兩個層面來看，都印證了塑造利于企業拓展市場空間，打造企業市場力量的國內市場需求的重要性。美國學派學者和中國學者賈根良都強調要通過國家干預，如實行對外關稅保護、加快國內基礎設施建設等內部改善活動，以促進國內統一市場的構建。另外還要發展民族制造業，并助力技術革命浪潮和發展戰略新興產業，促進國民經濟崛起。賈根良提出政府要積極作為，助力中國民族產業攻占價值鏈高端，轉變對外經濟發展方式，從后發國家進口價值鏈低端產品，出口價值鏈高端產品，構建與后發國家協同發展的貿易體系。在擁有強大國際競爭力后，再與發達國家展開國際競爭，攻占發達國家高端產業市場，實現外圍縱橫捭闔包圍中心的國民經濟崛起戰略。

而對于擔當國民經濟發展重任的創新型企業，既要依托對外關稅保護，國家科技支撐，政府采購等促進戰略新興產業發展的國家政策制度①，又要發揮主體能動作用，通過提高科研能力、創新銷售手段等方式積極構建市場力量，在企業創新能力和綜合競爭力達到一定程度后，積極參與國際競爭，攻占海外市場。這一切在通用電氣的創新發展歷程中，得到了淋漓盡致地展現。通過歷史考察發現，通用電氣利用科技實力、專利保護、與政府的合作、價格和專利共享協議、隱性托拉斯、充裕的創新資金保障等策略和途徑構筑市場力量，使其在多元化發展的不同行業，均能夠最大限度獲取創新收益。

從科技策略來看，電力制造企業通過競爭與合作并存的方式，保持并擴展市場份額。在通用電氣成立前，當時美國三大主導型電力企業——愛迪生公司、T-H公司和西屋公司，爭相對電力系統技術進行長期研發投入。它們的技術競爭，整體上推動了電力行業的技術升級，降低了電力能源使用成本，增進了電力公共事業企業的規模經濟效益，為經濟社會更多領域和更廣闊地理空間供應充足穩定的電力能源，驅動了美國乃至世界的電氣化和工業化進程。為有效利用行業整體研發成果，避免技術開發的重復投入，三家企業經常性簽署各種共享專利技術協議，通過各種合作方式及時獲取每一項有價值的最新技術成果。

專利訴訟是高技術企業劫奪市場地位的主要手段之一，電力制造業概莫能外。隨著競爭加劇，三家企業頻繁大打專利戰。1887年，T-H公司以發電機調節器專利受到侵犯為由，向競爭者發起訴訟攻擊，導致多家企業退出或被T-H公司收購。同樣在該年，西屋電氣訴T-H公司侵犯其交流電系統的古拉德—吉布斯變壓器專利，迫使T-H公司簽訂多類重要專利的共享協議。這種激烈的專利戰，客觀上驅動電力企業不斷進行研發投入，推出更先進的替代產品和技術。除在美國市場競爭外，它們還和德國西門子等電力企業開展國際競爭，攻占國際市場，國際競爭進一步驅動著大型企業的創新積極性。

通用電氣還通過塑造技術標準、穩定產品價格等策略構建市場力量。通過歷史考察發現，美國早期電燈市場競爭混亂，充斥著不同品牌。而且技術特征各異，產品旁騖雜亂，缺乏標準規制。眾廠商自殺式競價銷售，打擊行業健康發展，殘酷競價導致產品質量參差不齊，損害了消費者利益。為規制市場競爭，保障行業利潤潛力，通用電氣和眾多中小廠商達成協議，組建國家電燈聯盟，規制電燈質量和規格標準，戰略性分配市場份額和產量，在合理范圍內穩定產品價格，保證產品質量。在聯邦法院依據反壟斷條例分拆國家電燈聯盟后，通用電氣繼續通過技術專利和營銷渠道等策略保持著實際性壟斷運營，有效規制美國電燈市場。美國政府雖然制定了一系列嚴厲的反壟斷法以保護競爭，但其根本目的在于反對有損競爭效率的壟斷行為，并不反對企業通過正當競爭手段而獲得的“壟斷”結果。如果企業通過各種創新手段，在競爭中取得主導優勢，維護行業和社會大眾利益，政府則不會打擊這種市場“壟斷”結果。從照明應用技術系統復雜度減低、產品品質上升、產品價格保持在合理空間等多方面考量，美國聯邦法院最終默許通用電氣的這種聯合與規制策略。而通用電氣也因其占有美國電燈市場70%以上的市場份額，為最大限度攫取創新利潤，創造了必要的市場保障。照明業務所獲取的利潤，為公司其后的新技術和新產品的研發創新，創造了大量儲備資金［32］。

攻占產業價值鏈高端，固守國內市場，展拓海外市場，推行全球經濟“霸權”，是美國學派雖未曾直言吐納，但依循其發展理念，可水到渠成的結果，也是民族國家國民經濟發展的系統戰略。在國際市場上，邁克爾·波特認為，衡量企業國際競爭力的重要指標就是看該企業所占有的國際市場份額。通用電氣固守美國和加拿大市場，并長期和德國通用電氣公司（AEG）和西門子公司等國際大企業在南美、歐洲和亞洲等市場展開激烈競爭。為有效利用世界先進技術和擴大國際市場空間，通用電氣以長期塑造的創新能力和強大競爭力為基礎，和國際企業簽訂各種專利共享協議，利用一切有利形勢，攻占國際市場份額。例如，當通用電氣成功研發和創新鎢金屬燈絲白熾燈和充氣燈，并掌握全部關鍵技術專利后，即和西歐大型電力企業簽訂有利于自己的市場劃分協議和專利共享協議，不僅將北美市場完全劃歸己有，而且可以在西歐參與競爭。同時，通用電氣有權利用西歐企業一切相關的原創性和改進型技術專利，始終保持技術上的領先優勢。當然，創新型大企業間的這種合作策略，首先要以各自的系統創新能力和綜合競爭力為基礎條件，國際大企業間既有合作，又有激烈競爭，誰獲取了最先進、最具市場價值和發展前景的技術，擁有超群的創新能力，就可以根據自身利益，改變或加固已有協議所劃定的市場力量格局，最大限度獲取創新“紅利”。深入研究這些大企業的國際競爭行為，可為中國聯想、華為、中興、海爾和中國兵工等高技術企業在海外進行持久戰和殲滅戰，構建以自身實力為基礎的國際統一戰線等，提供寶貴的發展經驗。

七、結束語

黨的十八大以來，習近平總書記把創新擺在國家發展全局的核心位置，高度重視科技創新，圍繞實施創新驅動發展戰略、加快推進以科技創新為核心的全面創新，從洞察發展時局的“新常態”論斷，到供給側改革和五大發展理念，總書記提出一系列新思想、新論斷、新要求。他指出，要健全技術創新的市場導向機制和政府引導機制，加快推進產學研深度融合，推動人財物各種創新要素向企業集聚，使企業真正成為技術創新決策、研發投入、科研組織、成果轉化的主體。錢德勒從歷史發展的角度，深入研究了大企業發展與國富民強之間的關系，熊彼特強調履行創新職能的是企業家和擁有創新能力的大企業，弗里曼在分析國家創新體系時，重點考察了創新型企業的關鍵地位與作用，美國學派經濟理論破解了美國工業創新和經濟崛起的秘訣，賈根良長期強調要通過構建國內統一大市場，通過針對發達國家進行關稅保護，鼓勵企業自主創新，利用強有力的政府政策，助力戰略新興產業抓住技術革命浪潮機遇，攻占價值鏈高端，整體促進國民經濟發展轉型升級，實現國富民強的中華民族偉大復興。黨中央和國內外學者對創新驅動和企業在創新中主體地位的關注，使企業綜合創新能力的構建成為宏觀和微觀層面的重點關注領域。在長期創新發展歷程中，通用電氣、電力行業和美國眾多高科技產業系統聯動，資源互補。企業在創新發展中有效利用國家創新資源和制度環境，企業創新能力的發展又助力了國家創新體系的不斷完善。美國創新型企業和國民經濟社會創新發展融為一體，協同促進了美國的經濟崛起，并長期保持世界強國地位。中國在進入經濟發展新常態時期，既面臨經濟發展方式轉型的艱巨挑戰，又逢遇世界新一輪技術革命的戰略機遇期。通過經濟結構供給側改革，為創新驅動戰略構建制度平臺，促進中國企業創新能力的塑造與發展，積極發揮政府的規制與調控作用，構建國家創新體系，引導中國創新型企業攻占戰略新興產業的價值鏈高端，推進對外經濟發展方式轉型，構建中國特色的全球化發展戰略，助力發展中國家工業化［33］，形成中國主導下的命運共同體，成為中國在新時期和未來長期發展中的重要歷史使命。

注釋：

① 例如，為了支持國內電子和無線電通訊事業的發展，保證國家安全，在美國聯邦政府干預下，英國馬可尼公司退出美國市場，由通用電氣、西屋和聯合果品公司合作組建美國無線電公司（RCA）。美國政府各部門還通過政府采購、科研投資、科研合作、稅收優惠等方式，助力通用電氣電子、渦輪發動機、核能和特質材料等技術和業務的發展，極大增強了企業創新能力及國內國際市場競爭力。

［1］習近平首次系統闡述“新常態”［EB/OL］.（2014-11-09）［2016-03-13］.http：//news.xinhuanet.com/2014-11/09/c_ 1113175964.htm.

［2］中共科學技術部黨組，中共中央文獻研究室.創新引領發展，科技贏得未來——學習《習近平關于科技創新論述摘編》［EB/OL］.（2016-02-18）［2016-03-13］.http：//www. qstheory.cn/zhuanqu/zywz/2016-02/18/c_1118076126.htm.

［3］約瑟夫·熊彼特.經濟發展理論：對于利潤、資本、信貸、利息和經濟周期的考察［M］.何畏，譯.北京：商務印書館，2000：142-175.

［4］弗里曼，盧桑.光陰似箭：從工業革命到信息革命［M］.沈宏亮，譯.北京：中國人民大學出版社，2007：143-156.

［5］賈根良.政治經濟學的美國學派與大國崛起的經濟學邏輯［J］.政治經濟學評論，2010（3）：101-113.

［6］賈根良.美國學派：推進美國經濟崛起的國民經濟學說［J］.中國社會科學，2011（4）：111-125.

［7］賈根良.美國學派與美國的工業化：經驗教訓與啟示［J］.經濟社會體制比較，2010（2）：44-49.

［8］賈根良.美國崛起為何能抓住“機會窗口”——第二次工業革命時期美國經驗借鑒［J］.人民論壇，2013（2）：26-27.

［9］賈根良.李斯特經濟學的歷史地位、性質與重大現實意義［J］.學習與探索，2015（1）：81-88.

［10］賈根良.“一帶一路”和“亞投行”的“阿喀琉斯之踵”及其破解——基于新李斯特理論視角［J］.當代經濟研究，2016（2）：40-48.

［11］Alfred Chandler.The Visible Hand：the Managerial Revolu?tion in American Business［M］.Cambridge：Belknap Press，1977：332-407.

［12］Alfred Chandler.Strategy and Structure：Chapters in the History of the Industrial Enterprise［M］.Cambridge：MIT Press，1962：382-430.

［13］Alfred Chandler.Scale and Scope：the Dynamics of Indus?trial Capitalism［M］.Cambridge：Belknap Press，1990：522-597.

［14］彼得·德魯克.管理的實踐［M］.齊若蘭，譯.北京：機械工業出版社，2009：137-156.

［15］彼得·德魯克.成果管理［M］.朱雁斌，譯.北京：機械工業出版社，2009：116-153.

［16］彼得·德魯克.創新與企業家精神［M］.蔡文燕，譯.北京：機械工業出版社，2007：179-263.

［17］習近平.創新能力不強是我國發展的“阿喀琉斯之踵”［EB/OL］.（2016-03-11）［2016-03-13］.http：//cpc.people. com.cn/xuexi/n1/2016/0311/c385474-28192539.htm l.

［18］Joe Tidd，Pavitt K.Managing Innovation：Integrating Tech?nological，Market and Organizational Change［J］.Interna? tional Journal of Entrepreneurship&Innovation，1997，98 （18）：369-370.

［19］Leonard Reich.The Making of American Industrial Re?search：Science and Business at GE and Bell，1876-1926 ［M］.New York：Cambridge University Press，1985：23-67.

［20］General Electric Annual Repor［tR］.General Electric Com?pany，1950.

［21］中共中央國務院關于深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若干意見［EB/OL］（.2015-03-24）［2016-03-13］.http：//www.bj.xinhuanet.com/bjzw/2015-03/24/c_11 14738481.htm.

［22］中共中央辦公廳，國務院辦公廳.深化科技體制改革實施方案［EB/OL］.（2015-09-24）［2016-03-13］.http：//www. gov.cn/guowuyuan/2015-09/24/content_2938314.htm.

［23］Leonard Reich.Irving Langmuir and the Pursuit of Science and Technology in the Corporate Environment［J］.The Journal of Economic History，1983（4）：193-221.

［24］邁克爾·赫德森.保護主義：美國經濟崛起的秘訣（1815-1914）［M］.賈根良，譯.北京：中國人民大學出版社，2010：2-11.

［25］David Loth.Swope of GE：The Story of Gerard Swope and General Electric in American Business［M］.New York：Si?mon and Schuster，1958：20-59.

［26］General Electric Annual Repor［tR］.General Electric Com?pany，1942.

［27］General Electric Annual Repor［tR］.General Electric Com?pany，1963.

［28］內森·羅森伯格.探索黑箱：技術、經濟學和歷史［M］.王文勇，譯.北京：商務印書館，2004：229-244.

［29］Bernard Carlson.Innovation as a Social Process：Elihu Thomson and the Rise of General Electric，1870-1900 ［M］.New York：Cambridge University Press，1991：183-195.

［30］General Electric Company.Professional Management in General Electric，Book Two：General Electric’s Organiza?tion［R］.General Electric Company，1955.

［31］General Electric Annual Repor［tR］.General Electric Com?pany，1979.

［32］Leonard Reich.Lighting the Path to Profit：GE’s Control of the Electric Lamp Industry，1892-1941［J］.The Busi?ness History Review，1992（2）：305-334.

［33］賈根良.中國應該走一條什么樣的技術追趕道路［EB/ OL］.（2014-03-14）［2016-03-13］.http：//www.qstheory. cn/zxdk/2014/201406/201403/t20140314_330116.htm.

［責任編輯：歐世平］

The Construction of Corporate Innovation Capacity under a New Normal —An Experiential Analysison the DevelopmentofGE

YANGZhao-hui
（SchoolofEconomics，Renmin University ofChina，Beijing 100872，China）

Innovation is the firstdriving force for the development.Implementing the innovation-driven strategy and construct?ing the national innovation system are the basic solutions for the transformation of China’seconomic developmentundera new normal.The reformingof the supply-sideofeconomic structureaimsatbuilding the institutionalplatform for implementing the innovation-driven strategy.For national innovation development，enterprises have the importantaccountability to actively take charge of propelling the national innovation system while improving their own development.Based on theories of innovation economics，evolutionary economics and the“American School”，bymaking a longitudinal historical investigation of GE，this studymakes the conclusion that GE has evolutionarily built its comprehensive innovation capacities including technological，institutional，personnel policy，financial policy，marketing powerand so on，allofwhich systematically interactand drive GE’s long-term sustainable development.This studywill supply theoreticalguidelines and historicalexperiences for Chinese enter?prises tobuild innovation capacitiesand implement the innovation-driven strategy.

a new normal；innovation-driven；GE；corporate innovation capacity；historical investigation；national innovation development

F273；F272.7

A

1007-5097（2016）06-0039-08

2016-03-29

國家社會科學基金重大項目（14ZDB122）

楊朝輝（1980-），男，河北廊坊人，講師，歷史學博士，經濟學博士后，研究方向：經濟思想史，經濟政策史，世界經濟史。