將被扯斷的美國公立大學組織文化紐帶
——以印第安那大學為例

任　玥

(中國傳媒大學 外國語學院，北京 100024)

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將被扯斷的美國公立大學組織文化紐帶
——以印第安那大學為例

任玥

(中國傳媒大學 外國語學院，北京 100024)

在現實大學的組織生活中，寫在文本中的“剛性”制度只是提綱挈領，并不能窮盡、規范各種微觀行為， “軟”制度昭示的組織文化并不弱于“剛性”制度，有時，大學的剛性制度文本大同小異，正是“軟”制度決定了學術組織的風氣及其未來走向。通過大量訪談，揭示由于政策環境的變化，美國公立大學被迫轉型及此過程中案例大學組織文化的“軟”制度維度——組織儀式——從繁榮至凋敝的過程。儀式容忍模糊，促進人與人之間的交往與表達，深化成員之間及與組織之間的情感聯系，直接影響大學組織生活的感性方面。同時，其在促進智慧碰撞、激發跨學科研究、提升學術創造力方面的作用也不容忽視，潛在而深刻地影響著大學完成學術使命的理性方面。行政管理者因其“議程設置者”角色，在培養、形成、維護儀式的過程中，其作用不可替代。杰出的行政管理者自身也會被符號化，成為各種儀式存在的合法性依據，并以組織英雄的面目流傳在組織的傳說中。在案例大學被迫轉型的過程中，大量儀式遺失，其締造者、維護者及其借以流傳的組織傳說亦漸被遺忘，組織成員扼腕嘆息。于中國大學，“軟”制度——組織儀式向來有之，只是以原生、自發的方式存在，鮮少有研究將其理論化，更遑論以理論指導高教管理實踐。中國高等教育當今之政策環境頗似美國20世紀60年代末：雖問題重重但發展向好，在中國大學的組織傳說中很少聽到“英雄”的傳說，甚至連組織傳說本身亦常與流言相混淆。大學管理者，無論是自身的人格修養，還是管理意義、設置議程的能力均需繼續提高。

美國大學；學術“軟”制度；跨學科研究；學術共同體；大學文化

在中國近年來建設高水平大學中，國外大學特別是美國大學成為借鑒、學習的主要對象。到目前為止，對美國老牌私立大學的案例研究較多，對其他類型大學的詳考較少；對“剛性”政策的介紹較多，對“軟性”制度的深究較少；對特定節點狀態的描述較多，對歷史流變的縱覽較少；對文本的分析較多，對鮮活觀點的采集較少。20世紀60年代是美國高等教育的激烈變革期：政府撥款增長、大學規模持續擴張、校內人員急劇增加；行政管理及治理結構日益復雜；校內不同利益團體矛盾升級；學生抗議示威活動頻發；大學脫離象牙塔的傳統文化，與政府、企業聯系日益密切，頗似今日之中國。21世紀初，美國政府轉變公共政策理念時，州政府對公立大學的資助力度大幅下降，公立大學被迫財政來源多樣化、校際間競爭激化、學術標準提高。筆者以案例大學為鑒，縱覽20世紀60年代末至21世紀初三十年，詳考轉型中的公立大學[1-2]，并呈現同類研究鮮少涉及的大學組織生活“軟制度”維度——儀式——及其興衰*筆者參考了多部相關譯著，按照國內文化學、民俗學的慣例將“ritual”翻譯為了“儀式”。但本文的“儀式”與我們生活中通常所說的“升旗儀式”、“開學典禮”、“開幕儀式”等不盡相同，其內涵較寬，泛指各種被形式化了的社會或組織行為。通常所說的升旗儀式、開學典禮、開幕儀式等均可理解為“儀式”高度形式化的體現。。

一、研究背景

印第安那大學1820年接受州政府撥款正式建立，早期發展比較緩慢，主要使命是為印第安那州培養牧師與律師。20世紀初葉以來，在第十任校長威廉·布萊恩(William Lowe Bryan)的帶領下，該校獲得了長足發展，先后建立起教育學、醫藥學、護理學、軍事科學、商學、音樂學和繼續教育等多所專業學院，1904年成立了研究生院。布萊恩的奠基性工作與美國“二戰”后的繁榮為第十一任校長赫爾曼·威爾士*1938-1962年任印第安那大學校長。(Herman B. Wells)提供了加速印第安那大學發展的前所未有的機遇。在州政府撥款相對充裕的時期，威爾士多年勵精圖治，漸漸帶領印第安那大學走上了蓬勃發展之路。到其退休時，印第安那大學已在美國中西部乃至全國享有很高的學術聲譽，成為一所優秀的高等學府。目前，印第安那大學學科設置比較齊全，跨學科研究非常活躍，校園也從早期的布魯明頓校區發展成為8個遍布州內各地的分校區組成的公立大學體系，它是美國中西部最著名的十所研究型大學*The Big Ten是美國中西部最著名的十所研究型大學結成的聯盟。分別為：印第安那大學、普渡大學、威斯康星大學、密歇根大學、密歇根州立大學、愛荷華大學、明尼蘇達大學、俄亥俄州立大學、伊利諾伊大學和西北大學(芝加哥大學一度加入，現雖不是正式成員，但仍與聯盟緊密地對話與合作)。該聯盟最初因十所大學間的校際體育聯賽產生，后來其合作向縱深延伸，越來越多涉及學術與行政管理領域，漸漸成為美國中西部著名研究型大學對話與合作的平臺。(The Big Ten)之一，享有崇高學術聲譽，培養了三位諾貝爾獎獲得者*該校培養的諾貝爾獎獲得者包括：1946年動物學教授Hermann J. Muller；本科畢業于該校，后發現DNA螺旋結構的James Watson于1962年獲獎，是歷史上獲得該獎項最年輕的研究者；2009年諾獎經濟學獎獲得者Elinor Ostrem是首位獲得該獎項的女性研究人員。。

二、質性的研究方法與儀式理論視角

(一)研究方法

本研究主要采用質性研究方法，在印第安那大學教師事務部退休學術人員辦公室的幫助下，對100位退休教授進行了半結構化(semi-structured)的訪談， 大部分受訪者將其一生奉獻給了這所大學直至榮譽退休。其年齡分布跨度較大，最長者20世紀50年代便來到該校(現已經故去)，年紀較輕者于20世紀70年代來到印第安那大學。大部分人現在雖然退休，但一些人仍在印第安那大學繼續從事教學、研究與行政管理工作。他們在這個學術組織度過了至少二十年時光，對組織的變化有著深刻的洞察。從學術背景看，受訪者從事的學科橫跨自然、社會與人文科學各領域。從其組織職務看，一些受訪者一生專心研究與教學，很少參與行政管理；另一些則活躍于大學的各治理委員會并最終承擔印第安那大學校長、學術副校長、財務副校長、研究生院院長及教師事務部部長等重要行政管理職務。

筆者從中選取了25位關鍵人物進行訪談*半結構化訪談既考慮訪談內容在總體框架上的一致性，又為每位受訪者的個性化回答留有余地。所有訪談都圍繞同樣的問題展開，但又保存與記錄每位受訪者獨特的經歷。*筆者主要依據有效信息的密集程度對這100個訪談進行篩選。大部分訪談被篩掉并不是因其內容與被選中的25個訪談相沖突，相反這些敘述者提供的相關信息與最后留下的25個訪談基本一致，但是被篩掉的受訪者或過于年長回憶內容與本研究鎖定的時段不完全一致，或埋頭書齋對組織生活不甚關心，未能集中回答筆者關心的研究問題。因此在經過權衡后，筆者選擇了現在的25個訪談進行編碼。受訪者中17位來自社會人文學科，8位來自自然學科；18位擔任過中、高層大學管理職務；基本于2000年左右退休。此受訪者結構基本可保證其敘述體現案例大學學術組織生活的全貌，保證研究效度。，編碼后作為本研究的主要分析素材。訪談階段結束后，筆者邀請了27位印第安那大學退休學術人員參加座談，向其展示了研究成果，結論得到與會者的肯定，筆者根據其反饋意見與相關領域最新研究成果調整了部分研究結論。

(二)“浮現”的儀式

訪談信息總體分布特點使筆者認為有必要將儀式作為公立大學組織生活的一個重要研究對象。雖然受訪者來自不同學科與院系，但幾乎所有人都不同程度地回憶了參加組織儀式的經歷，且編碼分析后發現：他們對三十年間(20世紀60年代末70年代初至2000年前后)變化的洞察亦呈不容忽視的一致性。分析這類編碼與其他碼的關系后，研究者發現：設若大學組織文化最重要的四個議題分別為“大學理念”(大學應做什么、學術人員的主要職責)、“對外部利益相關者的態度”(大學為誰服務)、“橫向學術共同體的理念”(大學中人與人的關系)與“治理理念”(大學由誰管理)*這四個主題詳細的界定及其內涵在三十年前、后的嬗變，參見：人情味的共同體:20世紀60年代末美國公立大學的組織文化觀念.高教發展與評估,2015,44(2),73-86.；遺失的故園:21世紀初美國公立大學的組織文化觀念.高等教育研究,2015,36(9),94-104.，那么，組織儀式雖不直接影響第一、二主題的保存與傳遞，卻對第三、四主題的延續與代際傳承影響甚巨，并間接影響第一主題，特別是其中的學術活力。

對比參考相關文獻后，筆者將組織儀式處理為公立大學組織文化中半明示、半建制化的 “軟”制度維度*這因為儀式昭示著一個組織的流行做法，在一定程度上規約、引導著大學中人的行為。但較之剛性制度，儀式的建制化程度(institutionalization)仍然較低，即不對成員的行動起穩定的限定與規約作用。這是因為：第一，這種形式不具備物質獎懲機制難以決然限定組織成員行為。第二，這種形式只是半明示的(semi-explicit)，缺乏穩定性。雖然假借儀式形式，組織文化信息的內容具有了外在依托，但是形式的介質仍然是主體(即參與組織儀式的人)而非客體(如紙質印刷品)。這意味著當掌握這種形式的成員離開組織或不能再吸引年輕成員與之互動時，組織文化信息就再難以傳遞。，并沿用科爾茨爾的定義，將組織儀式界定為合乎組織標準并被不斷重復的具有文化符號意義的行為。他認為：“體現儀式的行為具有形式化的特點，這種行為常常在具有符號意義的特定的時間與地點被激活并遵從高度結構化、標準化的行為模式。因此體現儀式的行為具有很強的重復性，甚至有時會被認為是多余的，但是它們卻是表達情感、形成認知、團結社會團體的重要渠道與手段。”[3]雖然沒有明確的章程規定儀式的產生與發生過程，但是它卻以一種約定俗成的方式體現于組織成員的行為中。

為在有限篇幅內使讀者清晰認識案例大學組織儀式的興與衰，筆者選取了最精彩的敘述，同時盡可能使讀者感受到這是組織成員的普遍感受。如無法兼顧，則以清晰與簡潔為先，摘錄最能集中體現相應主題特點的敘述。

三、組織儀式的興與衰

(一)曾經繁榮的組織儀式

編碼結果顯示；在20世紀60年代末，印第安那大學擁有各種組織儀式，其作用主要在于加強成員之間交往、推動學術交流、促進他們參與大學治理。筆者對相關敘述進行了分類整理，并將編碼結果呈現。

1.人情味：學術社交儀式

其一，學術沙龍。商學院教授杰克回憶道：“雖然當時我家在東海岸的大城市，但是最后我還是決定留在印第安那大學。因為我覺得在商學院我找到了屬于自己的位置。那時我還在這里讀博士，同時也做助教教課，來上課的不僅僅有學生，還有系里有興趣的老師。課上我們交流學術，下課后一起去喝咖啡。那時人與人之間有很深的感情，這是當時印第安那大學的一大特色。我切實感覺到商學院是一個整體，雖然我當時還只是在讀博士，是一個助教，但大家仍然真摯地把我看做這個集體中的成員。我熟悉他們，經常去他們家里做客，我覺得我是這個大家庭中的一員。后來我畢業了，成了教師，也仍然覺得和他們非常親近。我們還一起去學院里聚會，我記得是在一樓的大休息室，雖然里面的家具都破破爛爛，連座椅的皮套面都磨得裂開了大口子，但是大家卻談興正酣，財會系、金融系、市場營銷系的人會就一個共同關心的問題大發評論，整個屋里擠滿了人，就像一個大家庭……和睦的校園、融洽的學院還有友善的同事，這一切真的很好。當時系里很少有紛爭，大家對別人認為對的事情保持寬容與尊重。院長做事也親力親為，很少將自己的想法強加于人。在這樣的地方工作、生活讓我感到非常舒心，因此從來沒有想過要離開……當時院里的領導，如亞爾特·威莫爾，對每個人都很親切和善，他甚至知道每一個辦事員和秘書的名字與工作內容。他沒事的時候經常會到系里走走。另一位領導喬治·比尼爾也很平易近人。當時我們學院真的很像一個大家庭，和今天的情形很不一樣。我確實覺得今天的印第安那大學已經變了。”*本研究中所有被引用教授均為化名。

另一位商學院教授埃德加回憶道：“我最初寫過幾篇關于組織集權與人事管理方面的研究論文。那時(商學院里的)另一位教授約翰·米爾為很多企業做管理顧問，因此他開始與我、湯姆·伯瑟爾特、凱斯·戴維斯、斯坦·斯托克頓、卡爾·瑞德爾特、鮑勃·菲特爾還有學院里其他一些人進行合作，我們五個人經常在一起分析企業現實運行中遇到的問題，然后約翰·米爾負責申請項目、尋找研究經費，其他人有的負責撰寫書面報告，有的負責給企業設計具體培訓課程。然后我們到企業中去實地培訓，時長一到六周不等。為此我們經常結伴到全國各地出差旅行。而且因為我們來自同一學院，可以根據出差時長靈活調節各自的課表并且協調安排課程內容，基本能夠做到研究與教學兩不誤。我們可能是全國最早以院系為單位開展此類學術合作的團隊。”

英語系教授派托克回憶道：“在我寫作書的過程中，經常與研究比較文學、傳播學與文化學的教授吉姆·那爾摩爾聊天。吉姆既對電影研究感興趣，又對比較文學有深入研究，所以我們就向學術副校長(Dean of Faculties)申請開設一個文化論壇，面向全體學術人員開放，然后邀請各學科中做文化研究的學者來與我們交流。我們兩人也閱讀了大量關于文化和新文化研究運動的文獻。(后來這個想法成熟了)我們就向院里提議開設文化研究課程，直到現在這個課程依然存在。后來吉姆與他從事電影研究以及比較文學研究的同事創建了大眾傳播與文化研究系……我想如果當初我在一個小文理學院工作的話，那么現在也許會心滿意足地創作詩歌，但是無論如何不可能研究維多利亞時代的文化，也不會在研究與教學上取得今天的成就，是的，一定不能。”

其二，終身顧問。20世紀60年代末，當新成員進入時，接收的院系會約定俗成地指派一名對組織情況比較了解的老成員擔任顧問(mentor)，在生活、工作等各方面提供咨詢、建議并幫助新成員。10位受訪者都不同程度地提到了顧問在整個組織生活過程中起到的重要作用。

例如，教育學院的莫麗爾教授回憶道：“我剛來印第安那大學時還是副教授，亨利·芮玫珂成了我的顧問，很多事情都是他手把手教我做的。其實，我們并不是頻繁地見面，但是我有問題的時候總可以去找他，在我的職業發展中，他起了很重要的作用。有他做我的顧問，我感到非常幸運。”

商學院教授杰克回憶道：“從我一來到印第安那大學，歐德森就是我的顧問，這種關系一直持續到他去世。當然商學院還有很多其他人也都是我的顧問，比如兩任院長約翰·米爾與亞爾特·威莫爾，以及最初邀請我來這里的艾爾·海瑞恩。他們經常把我叫過去，輕松地聊聊天。我覺得能找到真正理解你的人經常聊一聊，對職業發展非常重要。因為當時學院和系里的學術人員不多(大家彼此之間都非常熟悉)，所以如果我需要一些建議的話，我覺得所有人都很歡迎我并且可以給我建議，但是顧問的意見是最重要的。”

其三，興趣小組與聚餐會。地質系教授阿爾伯特回憶道：“當時(指20世紀70年代中后期)我還經常參加大學的高爾夫俱樂部，并由此結識了很多平時碰不到的人，比如健康、體育教育與休閑娛樂學院的人，商學院的人，還有音樂學院的人。我并不是一個鐵桿高爾夫愛好者，但即使這樣，也要每隔十天左右就去練習一次。時間一長我們就越來越熟，核心成員大概有七八個人。”

語言與聽力學教授瑪雅回憶道：“在印第安那大學，女性的角色是很獨特的，對建設校園文化起到了關鍵作用。前段時間語言與聽力系第一任系主任的太太去世了，我受邀在她的告別儀式上講話，由此回憶了“二戰”及戰后歲月，當時印第安那大學校園中的女性還不是學術人員而是學術人員的太太，但是她們在每個系的活動中、在維系印第安那大學的傳統上起到了至關重要的作用。她們款待丈夫的學生和同事、支持自己先生的工作。如果說印第安那大學校園文化的特點體現在人與人之間的友善、關愛以及對個性的尊重上的話，那么在建設這種文化的過程中，她們起到了很重要的作用。是她們敞開了家門，支持自己的丈夫在客廳給學生上研討課，賦予教與學以更多的人情味，無論在哪個院系，教師與學生之間的私人交往都非常密切。這些樂于奉獻的女性不僅限于基層學術領導的妻子，還包括普通教授的家屬。其中非常活躍的教授家屬我至今都還能記得起來，如戲劇學院的黛博拉·諾威爾、語言系的艾琳娜·艾倫、物理系的羅斯·紐頓，等等。”

商學院的埃德加教授回憶道：“當時我們是一個聯系緊密的團隊，很多事情都在一起做。我們經常會面，一起共進晚餐，一起打橋牌，甚至還一起釣魚……和大家熟識，一方面是因為我積極參加學校治理，因此結識了不同院系的學術人員，另一方面還有一個重要原因就是當時學校有很多促進大家會面交流的傳統活動。圓桌晚餐就是其中一個，地點就在現在學生活動中心的自助餐廳，全校各系的學術人員都可以參加，只要你去的時候還有座位就可以坐下，自我介紹一番后大家就開始熟悉起來了。這個活動是有些學術人員每晚必去的項目。當時還很流行打臺球，所以樓上的休息室里還設有臺球桌，很多人用過餐后就跑上去打臺球，我就在那里遇到了很多平時沒有機會見到的人，比如歷史系的亞爾特·胡高，還有幾位英語系的教授。后來學校的規模變得越來越大，這樣的活動卻越來越少，結識學院以外的學術人員更要靠偶然的機緣。”

英語學院的教授肯恩回憶道：“在印第安那大學我認識很多英語學院以外的學術人員，因為20世紀60年代來到這里時，正是學生抗議示威活動的高潮，為了理解學生們的激進行為，各學科的學術人員，自然科學的、教育學的、商學的，等等，經常湊在一起討論。當時我們還成立了一個‘繼續學習小組’，參與的學術人員來自學校的各個學科，通過這個活動我結識了很多非常談得來的朋友，如社會學系的艾倫，直到現在我們都是好朋友。在今天看來這真有些不可思議。雖然我承認教師事務部(Faculty Office)在促進學術人員彼此交往上做了很多工作，但是我確實覺得現在的年輕人比較孤立，而且也不再像我們年輕時那么關心政治問題了。在20世紀60年代末70年代初，我們非常活躍，很喜歡與不同學科的人交往。我認為從事自然科學研究與社會人文科學研究的人應該相互交往增進理解。當時除了這個‘繼續學習小組’外，我們還有很多自發的聚餐會和興趣小組，大家在一起彼此交流的機會很多。”

2.民主治校：共同治理儀式

編碼結果顯示：印第安那大學也有各種儀式體現、保存與傳遞著共同治校的組織文化觀念，通過這些活動，學術人員可以表達意見、得到傾聽與尊重。這一點在20位受訪者的敘述中都有不同程度的體現。

商學院的查爾斯教授回憶道：“在一個周末，約翰·萊恩校長(印第安那大學20世紀70年代的校長)突然叫我去他家商量建立公共與環境事務學院(School of Public and Environmental Affairs)的事情*2009年的諾獎經濟學獎獲得者Elinor Ostrem即是該學院與文理學院教授。。當時去的還有雷爾夫·克里蘭德(印第安那大學當時的研究生院院長、生物學教授)以及凱斯·卡德維爾(印第安那大學當時的政治學教授)。雷爾夫對與生物學有關的應用科學非常感興趣，而凱斯雖然不太了解自然科學，但是專門研究環境政策。最初，我們討論的焦點是印第安那大學是否應該建立一個專門研究公共管理的學院。但雷爾夫卻說，我們還應該有一個致力于研究環境科學的學院，(這方面研究很重要)但是其他大學從來沒有建立過專門的學院，所以他提出我們能不能把這兩方面的設想結合在一起，建立一個公共與環境事務學院。我們現在的公共環境與事務學院就是這么誕生的。在當時，這真的是一個創舉。”

前英語學院教授、后離開印第安那大學成為AAUP執行秘書的瑪麗道：“這里有很強的學術人員治校傳統。唐·格雷(英語系教授)和拉爾夫·福克斯(印第安那大學法學院教授，AAUP前法律顧問)在印第安那大學培養樹立了這一傳統。沒有傳統，學術人員共同治校的目標是很難達到的。現在，AAUP印第安那大學分會的咨詢委員會和執行委員會也仍然每月定期開會。一般情況下，如果沒有特別重要的議題，大家會聚在一起喝喝茶、吃吃點心。但是定期見面的傳統仍然得以持續與保留，當真正有突發事件出現時，AAUP分會可以立即激活，并與布魯明頓教授評議會協同作用。如果沒有傳統，這種效果是難以達到的。例如，明尼蘇達大學就缺乏這樣的傳統，因此他們的學術人員通過艱辛的努力建立起了AAUP地方分會，但是規模很小，會員參與活動也不踴躍，在真正出現危機的時候很難發揮作用。由此可見，只有AAUP地方分會是不夠的，要使學術人員真正在院校治理中發揮作用，必須有長期積累形成的傳統、學術人員的理解與熱情參與。

因為學術人員普遍擁有參與治理的習慣，我們才得以建立各種分委會，如申訴委員會等，一旦出現問題，它們就可以發揮作用。學校的大部分領導，如，肯恩和萊恩，對此都非常支持。學校董事會的成員也會在出現危機的時候向AAUP分會的執行委員會尋求意見。當時，我們甚至有權對校長進行評估。但是現在的情況卻大不一樣了。”

教育學院莫麗爾教授: “另一件讓我記憶猶新的事情，就是關于知識產權的規定。因為以前我曾有過在國家實驗室工作的經驗，對新科技的開發、應用及其相關法律問題有一點了解。后來大學將知識技術商業化的想法越來越流行，各大學相繼聘任了一些具有商業背景的管理者負責相關事宜。這些人不明白為什么大學教授發明了新技術，不以此盈利卻無償獻給別人使用。麻省理工學院、哈佛大學還有些公立大學如密歇根很早就開始了知識產業化的嘗試，開始從學術人員的身上榨取利潤。幸好，印第安那大學在這方面起步較晚，但是后來也聘任了一位主管知識產權的行政領導。他把一份文件交給了當時印第安那大學教授評議會的主席諾姆·奧福利，奧福利又叫上了我。我們兩人當時同在大學教授評議會與布魯明頓分委會任職，他對我說：‘莫爾(老同事對受訪者的昵稱)，我有一份文件，下次開會我們討論一下。’但是我看過后發現其中有很多嚴重問題，關系到學術人員的切身利益，需要慎重考慮。因此，印第安那大學教授評議會成立了一個知識產權分委會，并且任命我負責管理，委員會中的其他成員還包括法學院研究知識產權法的弗雷德·卡特，及一些從印第安納波利斯以及其他校區來的學術人員。我們花了半年多的時間反復討論這件事，并且咨詢了不同學科，特別是自然科學學術人員的意見。在這些工作的基礎上，我們最后決定：制定關于知識產權的指導原則，然后通過實踐不斷補充具體的執行辦法。這個指導思想得到了分委會的一致贊同。兩年后這個指導原則在學校董事會上獲得批準通過。直到今天，雖然很多具體辦法變了，但是這個基本原則仍然適用。”

共同治理的傳統儀式及其在組織生活中的重要地位，還可以在教育學院米歇爾教授看似流水賬式的敘述中得到集中體現：“在執教期間，我參與了很多大學的服務工作。例如，1972至1975年，我參加了教授評議會下屬的一個分委會，參與制定校歷，要把八個校區開學和放假的時間統一起來，以便協調安排各種學術活動。我們開始都覺得這應該是件輕而易舉的事情，但最后居然以失敗告終，這個經歷很有趣，讓我了解了大學的另一面。然后，我又參加了一個申訴委員會，為受到不公正待遇的學術人員咨詢服務。通過這個工作，我結識了很多同事，了解了他們不同的境遇。有時，我覺得他們更需要在受委屈時找一個能夠理解自己的人傾聽，當然，如果這個人或者這個委員會能夠為他們伸張正義就再好不過了。在我任職的那幾年，我覺得大多數學術人員都得到了滿足。另外，我還參加了性學研究中心評審委員會，在當時社會學系謝爾頓·斯特魯克爾教授的領導下工作。那時，印第安那大學有個叫金賽的教授開風氣之先河，成為最早的研究人類性行為的專家，他創建了這個性學研究中心，也就是今天的金賽研究所。當時，這個研究中心從法律上講與印第安那大學沒有關系，是獨立的，但是又在財政上接受印第安那大學的資助。我們這個委員會的任務就是監管資金的使用情況，并且監督其內部的組織結構。可能是因為上述服務經驗，后來萊恩校長又指派我參加了另外一個委員會，要求我們分析研究整個大學系統的組織結構。當時我們已經有了八個校區，還有大大小小的很多研究中心，調查之后我們認為，印第安那大學的組織結構即使不是當時最復雜的，也是大學中比較罕見的。我們建議校長今后再新建學術單位時，最好考慮內部擴充，不要再外部疊加了……在此之前，我還在一個命名委員會服務過，這個委員會很有意思，它的工作就是了解大學的歷史，然后在各種候選的名字中選擇一個最佳提案為大學里的建筑命名。”

以上述為代表的總體編碼結果顯示：雖然大學的理性方面——“大學理念”(大學應做什么、學術人員的主要職責，第一主題)、“對外部利益相關者的態度”(大學為誰服務，第二主題)——不主要依靠組織儀式保存與傳遞*編碼結果顯示這些觀念主要通過理性的、建制化的形式——組織制度——保存與傳承。參見：遺失的故園:21世紀初美國公立大學的組織文化觀念.高等教育研究,2015,36(9)：94-104.，但大學組織生活的感性方面——“橫向學術共同體的理念”(大學中人與人的關系，第三主題)與“治理理念”(大學由誰管理，第四主題)——的保存與發揚雖則需組織制度做基礎保障，但其傳遞卻直接受組織儀式的影響、須假借這種人際互動的形式。這主要因為：第三主題涉及組織成員的情感、意愿、成員間的情感聯系及其與組織的情感聯系，每位成員對此都擁有個人化的體驗，并且需要通過人與人之間的交往才能得以表達，這要求有一種能夠容忍模糊、允許個體間互動的形式，以此為媒介，組織文化信息才能表達傳遞。只有當成員感受到學術共同體的溫暖后，才有意愿積極參與院校治理(第四主題)*事實上，通過對比訪談結果與制度文本，研究者發現至本世紀初，即使大學共同治理的制度文本未發生重大改變，但因學術人員已失去參與治理的熱情，制度淪為“一紙空文”。。與了解制度相比，參與組織儀式無疑是了解、傳遞感性組織生活最直接、有效的方式，良性的剛性制度(如終身教職、退休福利、大學預算)僅為保障，不足以成就這一目的。

3.邊際效益：儀式促進跨學科研究與團隊合作

雖然大學的理性方面不主要依靠組織儀式傳遞，但是編碼結果顯示，各種組織儀式通過促進跨學科研究與團隊合作，對提升學術創造力、形成積極的“大學理念”(第一要素)具有重要作用。這一點可以在以下引用中得到集中體現。

物理系的喬治教授這樣敘述道：“知識的前沿正在不斷拓展，尖端研究甚至已經超越了一個學院中不同學系覆蓋的知識范圍，它更有可能要求將不同學院甚至不同學校中各學科領域的專家結合在一起。問題也隨之而來，即我們如何才能實現這種跨學科合作。這樣的合作需要各學院行政力量的配合，但是各學院又糾纏于很多具體問題(如合作的成本等)，院長們斤斤計較，不愿意放權。這種狀況很像聯邦制，院長就像州長，主要管理州內事務，但是有一些重要的州際事務需要各州配合才能完成，在這種情況下如果州政府的權利比較強大，需要有同樣強勢的聯邦政府對其進行制衡。而現在的大學又采用了責任中心預算制，院長因擁有了財權而變得更加強勢，因此大學更需要同樣強大的某種聯邦權力制約與平衡，不然大學會成為獨立學院的簡單疊加，院長們各行其是、各自為政。我認為這種聯邦權力應該來源于學術人員的治理。但現在的問題是：參與共同治理大學是一個很復雜的問題，現在的學術人員都不太愿意參與……問題之一，人們常說杰出學者通常把精力集中在研究上，不參與院校治理。但是當教授評議會開會時，環顧會議室，我總能看到大約2/3到3/4的與會人員都是各領域中的翹楚。(因此我認為這個說法本身并不成立，)但與此相關的第二個問題則需要特別注意，那就是參與治理的時間成本。如果學術人員要切實有效地參與院校治理，勢必要花時間對學校的歷史、議題的背景進行深入細致的了解，這無疑需要占用他們寶貴的學習與研究時間，因此，如果大學要吸引最優秀的學者參與治理，必須保證治理工作不會占用他們過多的時間與精力，否則學術人員，特別是優秀的學術人員很可能無法承擔時間消耗而最終選擇退出。我認為以上兩方面是大學領導應該特別注意的。”

教育學院的莫麗爾教授曾談到：“我開始并不認識很多教育學院以外的學術人員，但是后來，一方面因為參與設計了很多跨學科的博士課程，因此我結識了很多研究心理學與行為學的學術人員；另一方面，我參與了很多管理工作，因此結識了很多教育學院以外的學術人員。比如擔任研究生院院長時，我得以結識歷史系、英語系、生物系、化學系以及東亞研究中心的學術人員并與其交流、討論并一道工作。另外我經常有意識地參加各種校內研討會，一方面是因為他們討論的議題很有趣，另一方面是因為在那里可以結識很多有趣的人。”

另一位教育學院教授羅伯特說：“在整個學術生涯中，我積極參加各種校內活動，比如擔任印第安那大學教師工會的會長，積極參加教授評議會的工作等。由此我結識了來自各院系的學術人員，社會學的，人類學的，民俗學的，研究拉丁美洲的、東歐的、西歐的、非洲的、全球化的，等等。通過參加治理活動，我們得以相識，并由此開始了廣泛而愉快的學術合作，一起發表論文或者共同編輯學術著作。”

健康、體育教育與休閑娛樂學院的瑪麗教授道：“這么多年來，我得到了學院里很多人的幫助。首先要感謝的就是休閑娛樂系的珍妮特·麥可蘭，因為她和我是當時院里為數不多的女性，因此她常請我去家里做客，參加各種聚會。由此我結識了其他學院的人，并開始參加繼續教育中心的治理工作。通過這個工作，我又結識了更多朋友，進一步擴大了社交面。回想起來，認識她、參加她家的聚會，就是在無意中做了一件受益終身的事情。我認識了大學中不同院系的人，并且與其中一些人結下了深厚的友誼。有的人和我學術興趣相投，經常聚在一起探討學術問題，共同申請研究經費，開設校內論壇。還有的人大力推舉我參加教授評議會，并且在實際工作中給予了有力的支持與幫助。”

法學院的道格拉斯在敘述中回憶道：“事實上，在成為院長之后我結識(學院以外的人)才漸漸多起來， 因為與他們打交道是我行政工作的一部分，是我的職責所在。以前我也去參見學校的俱樂部，打打臺球，因此認識了一些人。但是我所結識的院外學者更多地是通過做院長結識的。在我剛來的時候，法學院還沒有很多使其學者結識院外人員的途徑，后來因為行政工作我得以結識了其他院系的很多學者，后來法學院也開始想辦法加強本院學術人員與外院系的聯系，到今天這一努力已經開始有了成果，我們越來越多地與其他院系聯合授予學位，學術人員之間的交流也多了起來。在這一過程中，我通過行政工作在學院以外結識的很多學者幫了很大的忙。”

第三、四主題及其儀式化的保存方式于大學之所以重要，是因為人情味的同體與共同治理的理念使學術人員能夠充分表達意見，樂于表達意見，有機會與場合表達意見。由此他們的智慧有機會交流碰撞，才有可能結合考慮社會的需要，考慮學術的發展與組織管理的現實，將已有學科以嶄新的方式連接在一起，從而有可能形成具有創造力的新學術成果，最終促使大學更好地完成學術使命。

(二)儀式的凋敝

前文引述已初露端倪，時至21世紀初，大量豐富的儀式日漸遺落，其繁榮只能定格在往昔的記憶中，這一點集中體現在如下兩段敘述中。

英語系的肯恩教授：“與以前相比，現在，在學校，人與人之間變得越來越疏離，這與我年輕時大不一樣，當時我在比較文學系，有很多機會與外院系的人打交道。在過去幾年中，教師事務部也曾在這方面做過努力。例如，他們隔一段時間就會選一個題目，然后邀請各年齡段的學術人員參與討論，實際上，討論的題目本身并不重要，目的在于為年輕學術人員提供更多社交機會，讓他們結識所屬院系以外的朋友。但是這種努力收效甚微。在此之前，即20世紀90年代初，我擔任布魯明頓校區校長期間，校長辦公室的人就建議我每隔一段時間隨機邀請6至8名年輕人共進午餐，不是那種非常正式的午餐，只是每個人帶著自備的盒飯湊在一起隨便聊聊。我覺得這個想法不錯，就實施了。最開始也沒覺得有什么不好，但是后來學院的院長們跑到我這里來說，新來的學術人員跑到他們那里問自己是不是犯了錯誤，不然為什么要被叫去與校長共進午餐。如果去吃午餐，有沒有什么特別的規矩，他們希望院長可以給些建議。我們原本以為這種形式可以增加與年輕人的交流，了解他們的想法，但是卻發現這只能讓他們惴惴不安，成為一種負擔。最后，我們就終止了這個活動。這就是后來教師事務部轉而舉辦月度討論會的原因，這個活動的目的也是讓年輕人有結交朋友，互相了解的機會，但收效也不理想。”

無獨有偶，語言與聽力研究中心的瑪雅教授在訪談中回憶組織討論會的事件時說：“在過去10年中，在年輕人來到學校之后，他們周圍的人，特別是系主任就會向他們灌輸一種觀念：研究才是最重要的事情，不要把時間浪費在無謂的服務上……專心呆在實驗室里、辦公室里，一心一意做研究，發論文，申請課題，不要亂管閑事。他們因此變得十分孤獨，甚至不認識大學中同一年齡階段的同事。他們各自都承受著類似的壓力、恐懼，卻無人分擔，雖有共同的喜悅，卻無人分享……我還記得做教師事務部部長時，曾經嘗試做一些改變，為剛來這里的年輕人制造彼此認識的機會。但是他們卻并不感興趣，來參加的人連預計人數的1/3都不到。也就是說，2/3的年輕學術人員將自己看做獨立工作的合同工，與大學之間不過是一紙契約的關系。他們忠于的是自己的學科而不是學校。”

瑪雅教授的另一段敘述則集中體現了共同治理儀式的遺失。

“我們這一代學術人員都通過參加各種委員會為大學服務，只要有人邀請我就沒有拒絕過，這樣做沒有特別的原因，就是覺得不應該拒絕。這類工作讓我做成了很多意想不到的事情，可以說它是讓年輕人一試身手的大好機會。通過服務，學術人員可以慢慢鍛煉行政管理者的素質。但是，現在我們所做的一切(即讓學術人員專心研究不要參與大學服務)是在剝奪他們的發展機會，斷絕優秀的后備力量……通常只有對學術事務有深入理解、對大學有深刻洞察的學術人員才能成為真正稱職的行政管理者。和其他大多數學術人員一樣，我相信合格的行政管理者必須要由學術人員擔任，因為只有他們才能理解‘學術界’的內涵，以及該如何在各個執行層面實現這樣的理想……我認為我們目前在培訓年輕學術行政領導人方面非常欠缺。我知道教師事務部有很多針對系主任與院長的短期培訓課程，并且它們也確實發揮了一些作用。但問題是：第一，這些課程并不是強制性的，因此很多即將走上領導崗位的管理者并不參加培訓；第二，現在行政領導的任期通常只有3-4年，因此學校需要不斷提供相關培訓(有時這也不是一件容易的事)；第三，也是最重要的一點，短期培訓課可以教一些解決具體技術問題的辦法，但是它們難以解決行政管理中最重要的核心問題。雖然我自己也是個教育者，不應貶低教學的作用，但是我確實認為有一些道理是很難在課堂上學到的，它們必須通過實踐才能被理解。我認為這樣的洞見必須通過參與教授評議會，參與各種系內、院內以及校內的服務性活動，與不同的人打交道，處理各種學術事務才能獲得，也只有這樣的洞見才真正有助于大學的發展。唯有如此，學術人員才能真正了解各種學術事務，才能對自己是否真正具有行政管理能力有所判斷。這個過程是緩慢的，但它又是一個學術人員成長為合格的行政管理者所必須的。”

2.1.3 九蒸九曬（缺砂仁）熟地黃 取生地黃，加黃酒適量拌勻一段時間后悶潤至酒吸盡，以武火加熱，用容器收集流出的熟地汁，蒸約48 h至地黃中央發虛為度，取出，曬1 d；再拌入熟地汁和黃酒，再蒸24 h，取出再曬1 d；如此反復，蒸曬8次。至第9次，將黃酒拌入，蒸24 h，以蒸至內外漆黑，味甜酸無苦味為度，取出即得（100 kg生地黃用黃酒50 kg），即為樣品熟地黃III。

四、行政管理者對組織儀式的形成與培養作用

組織儀式保存、強化并延續了組織文化崇尚的各種觀念，影響著成員在組織中的交往互動方式。從這個意義上說，組織儀式本身也具有符號化的意義，在一定程度上表達著默示層面上組織文化崇尚的價值、信念與前提假設。而行政管理者的作用不僅在于直接建構意義，更在于通過儀式有效地管理意義。這一點在以上引用敘述中得到了不同程度的體現，為了突出這種作用，筆者再補充兩段相關敘述。

教育學院的米歇爾這樣回憶道：“現在女性學術人員的機會變多了，人們也自然而然地認為女性應該參與研究，獲得終身教職并且參與治理，但是在我剛剛進入大學時并非如此。當時教育學院的院長大衛·克拉克對我非常支持，并且給了我很多參與院校治理的機會。他推薦我參加了學校中的各種委員會，結識不同院系的學術人員。這對我個人發展非常重要，不僅因為他們新穎的想法激發了我的學術靈感，也因為他們在學校中有各種人際資源，我遇到困難時總能通過他們得到幫助……當時，我是學術人員中為數不多的女性，因此學校的很多行政領導都對我非常重視，除了剛剛提到的克拉克外，萊恩校長以及教育學院最早的女教授露絲·斯特瑞克蘭德都對我非常支持……他們希望把我樹立為一面旗幟，一個符號。這就是我能夠積極參加院校治理并獲得一定話語權的原因。因為有了他們的支持，我感到我可以大膽地說出女性學術人員的想法。這在最開始確實觸怒了很多人，因為他們很少與女性學術人員接觸，沒有傾聽過她們的意見，所以不習慣考慮女性的立場。”

宗教研究系詹姆斯教授回憶道：“我們大概在1970年成立了《圣經》文學研究所，這讓我一籌莫展。以前我只從宗教的角度研究《圣經》，可是現在卻要開始使用文學的視角了。但是我不懂文學，也不知道怎么才能把宗教研究與詹姆斯大帝的詩歌、莎士比亞的戲劇聯系在一起。就在這時比爾·梅(當時宗教研究系的系主任)對我說英語系和比較文學系經常搞一些聚會，他建議我去看看，并且告訴了我五六個人的名字，說他們可能會對我的轉型有幫助，有空應該和他們聯系一下。我去了聚會，并且認識了文學系的肯恩。他說他在講一門課，用文本分析的方法解讀《創世紀》，歡迎我去旁聽。聽過課之后，我很受啟發，我從來沒有想過用他的視角分析《圣經》。用同樣的方式，我也找到了比爾說的另外幾個人，和他們有過一些接觸后，我也去旁聽了他們的課。這對我來說真是一個難得的學習機會，從那之后我才開始漸漸熟悉文學系處理《圣經》的手法。”

(一)傳說中的昔日英雄：符號化的校長赫爾曼·威爾士

當管理者在建構意義、管理符號、創建并延續儀式的程中，發揮了奠基性作用以其遠見卓識得到后世組織成員的認可后，他自身也會被符號化，以組織英雄(organizational hero)的面目、符號化的形式、作為組織文化的人格化體現，被保存在該組織的傳說(saga)中[4]。在本案例研究中，1938-1962年任印第安那大學校長的赫爾曼·威爾士堪稱此類符號的典范。訪談中有12位教授提及了這位頗具傳奇性的校長，而按照25位受訪者在印第安那大學的工作時間及威爾士校長的供職期推算，其中只有四位有可能與這位校長有過較多的直接接觸，余者的敘述均可理解為來自組織傳說。因此，筆者認為可以將其處理為傳說中符號化了的組織英雄*事實上，印第安那大學自身也認可威爾士校長作為組織英雄的地位。正因如此，學校將研究型大學最重要的建筑物之一——主圖書館——命名為Herman B Wells。。

關于威爾士校長傳奇性事跡的敘述可以在下述引用中得到突出體現。

醫學院教授尤金回憶到：“1863年，印第安那大學拒絕接受聯邦政府撥款變為贈地大學，專門從事農業、工程等方面的研究與教學，后來這筆撥款成就了今天的普渡大學；1965年，印第安納大學再一次拒絕了州政府發展職業教育的構想，后來這筆款項又成就了今天的常春藤職業技術學院(Ivy Tech)。印第安那大學向來有一種傳統文理學院的清高，對世俗世界的需求不屑一顧。但威爾士校長卻銳意改革，扭轉了這種局面。早在20世紀50年代，我就曾提出開設醫療技術專業的想法，但是從當時的觀點看這個專業的職業取向很強，甚至連當時頗具應用性的普渡大學都不愿染指。但是威爾士校長仍然力排眾議支持了我。可以說，他是很多印第安那大學傳統的開創者，跨學科的傳統也不例外。(這一點從他參與醫學院改革的事例便可見一斑)……最初我們的醫學院是建在IUPUI校區(印第安那大學在印第安納波利斯市的校區)的，但是有一次在一個大學校長會議上，威爾士校長恰好與斯坦福大學的校長聊起了這件事。斯坦福大學的校長談起他們剛剛把醫學院從三藩的校區移回了帕羅奧圖，因為這樣做可以讓醫學院的學生多修文理學院的課程，與基礎科學、人文與社會科學離得更近些，開闊學術視野。 在回程的飛機上，威爾士校長認真考慮了這個建議，回到印第安那大學后，他和很多人都講起了這件事，并且撥款25萬美元開設了一個實驗性的醫學課程，每年讓少數醫學院的學生留在布魯明頓校區，廣泛接受基礎科學、社會與人文科學的課程訓練。開始IUPUI的醫學院很不愿意做這件事，但威爾士校長是個很有魄力的領導最終說服了他們。這個新課程非常成功，即使是15年后，也就是20世紀60年代末70年代初時，當普渡大學(Purdue University)準備開設類似課程時也要參照我們的設計。不僅如此，它后來還成為州內外很多類似課程參照的樣板。”

地質系的阿爾伯特也有過類似敘述：“很多大學都重視跨學科性，但是與它們相比印第安那大學對此給予了特別的重視。在休學術假的時候，我有不少機會走訪其他大學，與它們相比，印第安那大學在這方面做得特別好，而且似乎是從我來到這里開始就是這么好。我猜這些都與威爾士校長的苦心經營有關，是他開風氣之先河，使印第安那大學有機會發展成為今天的樣子。我甚至還記得有一年圣誕節，他扮成圣誕老人的樣子。當時他還把我的小孩抱過來，讓他們坐在腿上。他的身材高大魁梧，簡直像個巨人。事實上，他確實是個巨人，無論是學術視野還是人格修養。”

社會學系的艾倫這樣回憶道：“一直以來，印第安那大學很讓我驚訝的一點就在于，它地處美國相對閉塞的中西部，與地處東西部的國際化大都市相比，周邊社會文化資源匱乏，但是它卻具有相當國際化的視野并且與很多國家與地區的大學都有交流與合作關系。這都要歸功于威爾士校長。雖然我不能說印第安那大學建立的所有國際合作關系都與他直接相關，但是他確實營造了一種鼓勵國際化的氛圍，因此我們有了很多國際交流與合作項目，并且迎來了很多國際學生。在印第安那大學這么多年，這是我對它最滿意的地方之一。”

核物理學教授喬治這樣評價威爾士校長及其留下的精神財富：“總的來講，我們不是一所經費充裕的大學，在學術聲譽上也不具有絕對優勢，我們的秘密武器就是調動學校里的人，讓他們彼此合作、關心、交流與理解，感覺到自己不再是一個孤獨的個人、單獨的部門，而是整個學院式共同體中的一個組成部分。我不知道這個想法對不對，但是我總認為這種校園文化發軔于威爾士校長，又經由他一手培養起來的一批行政管理者得以傳承發揚。也有人說，這樣的校園文化在他執政之前就已經存在，他自己也是這種文化的受益者。我想這就像雞生蛋與蛋生雞的關系，很難講清因果。但是他無疑是這種文化的集大成者。”

商學院杰克教授如此回憶：“(從學院式文化的角度講)我們印第安那大學與眾不同。威爾士校長發揚了這種文化，甚至可以說創建了這種文化。不可否認，在這一過程中很多人都做出了貢獻。我們也應該為其傳承與發揚盡一份力量。”

從組織成員對威爾士校長事跡的敘述中，我們不難推斷出作為組織文化觀念人格化、符號化的體現，組織英雄大致承擔兩方面作用。

一方面，組織英雄及其體現的文化觀念為組織內部的各種儀式與制度提供了合法性依據。這一點在以下兩位教授的敘述中均有所體現。從事聽力與語言科學研究的瑪雅教授回憶道：“威爾士校長在任時經常說，行政管理人員應該不遺余力地支持、幫助學術人員，讓他們豪無后顧之憂地做學問。我覺得當時他所創建的這套價值體系受到了很多人的推崇與敬仰，大家感到在印第安那大學可以找到一個可以托付終身的事業，因此(對這套價值)由衷地身體力行。我覺得在將來，這樣的局面恐怕很難再出現了。現在的學術人員，更多地將自己看做一個流浪的獨立研究者，大學不過是一個暫時的安身之地，如果有其他大學可以提供更好的薪酬與待遇，他們就會選擇離開。研究者與大學之間沒有所謂的感情與忠誠，他們之間不過是一種簡單的契約關系。我似乎可以看到這種趨勢，但是不能斷言(它一定會成為將來的現實)。但是我覺得，我為自己能夠在這所大學充滿了溫暖的人情味時來到這里，努力地工作并且愉快地過了一輩子而感到幸運。”

教育學院米歇爾教授這樣評價說：“我記得威爾士校長曾說過，我們(印第安那大學)要挑選最好的學者，一旦真正聘任了他們，我們就要‘讓他們自己動腦子’。我想這個意思是說讓他們充分自主，做自己想做的事情。這樣我們就會自然而然地成為一所頂尖大學，因為學校里的每個人都在做他們感興趣的事情，這樣他們就會不遺余力，就會有可能獲得成功與認可。這條建議充滿著行政管理者的大智慧，但是我很懷疑當今的管理人員是否還能聽得進去。威爾士博士確實高瞻遠矚。”

另一方面，從以上敘述中我們不難發現，當成員述說著類似的傳說，敬仰相同的英雄時，他們對組織文化觀念會產生更深的認同，并由此被更緊地凝聚在一起，形成相對一致的組織身份。

(二)“平庸”的管理者：現任院系領導

不難看出，組織儀式遺失的原因主要來自兩方面：首先，終身教職的標準越來越高，研究成果不斷受到強調。因此，學術人員必須將更多的時間與精力投入到研究活動中，從客觀上降低了他們參與組織儀式的可能性；同時，新一代基層行政管理者的行政理念也挫傷了年輕學術人員參與組織儀式的熱情。

1.終身教職標準提高與學術人員閑暇時間減少

30年來，案例大學授予終身教職的標準不斷提高，研究成果成為獲得終身教職、晉升學術職稱的主要依據。年輕學術人員必須把更多的時間與精力投入到研究中去，沒有閑暇參與組織的儀式。為了避免重復，并突出終身教職標準的提高對成員參與組織儀式的消極影響，筆者只引述一段最直接的敘述。

物理系喬治教授在訪談中談到： “在2000年，教師事務部發起了一個‘2000年學術人員交往計劃’，意在促進新老學術人員之間及年輕學術人員之間的交流。當時我們邀請了年長的還有剛剛獲得終身教職的學術人員談經驗，給年輕人加加油、打打氣，但沒想到年輕人并不領情，通常他們覺得：‘老前輩的好意我能心領，但是如果真的按照他們的建議去做恐怕拿不到終身教職。’對現在的年輕人而言，評審終身教職的標準要比我們當年高得多，競爭也更加激烈。他們要發表更多論文，出版更多專著，申請更多研究項目。同時各個系也日漸保守，學術人員之間開始拉幫結派，互相攻訐，做量化研究的不理做質性研究的，做理論研究的不理做應用研究的。這些都是很短視的，但是他們卻看得很重。所以年輕人要做很多意義不大但是卻對拿終身教職很重要的事情，而且每一件事情都必須做好。因此他們必須要最大限度地利用自己的時間，把絕大部分精力花在達到高級學術人員自己沒能達到但卻又為他們設定的研究標準上，然后把剩下的時間用來應付一下教學。因為人人如此，所以評審終身教職的標準不斷提高，這不以某個人的意志為轉移，而是一種群體效應。年輕人必須埋頭研究，拼命達到不斷提高的標準，然后才有空開始考慮要不要為大學服務或者怎樣才能做個好老師。我認為這不是個很好的跡象，我們應該保持警覺。”

2.現任領導的消極導向作用

編碼結果顯示：除上述客觀原因外，新一代基層學術管理者急功近利的做法也打消了年輕學術人員的熱情，挫傷了他們參與組織儀式的積極性。這一點除在上文有所體現外，還可以從以下引用敘述中得到突出體現。

英語系肯恩教授回憶道：“拿終身教職的緊迫感是院長和系主任們灌輸給年輕人的。他們告誡學術人員必須把一切精力放在研究和教學上，不要做任何服務工作。這也就是說，在這些年輕人獲得終身教職后，即使在時間與精力上有條件參與服務工作了，也沒有參與的意識與習慣……這不是印第安那大學一所大學的問題，全美國各主要公立研究型大學皆然。目前最大的困難就是把學術人員對學科共同體的執著與忠誠分一部分出來(用于大學建設)，促進他們參與大學的活動，形成服務的習慣。”

商學院約瑟夫教授回憶道：“如果說印第安那大學有什么讓我感到失望或者難過的話，那么近些年(商)學院大家庭的消失可以算作一個。學院里的人情味兒變得越來越淡，我甚至感覺自己變成了一個局外人。我們重視學術人員的研究成果固然很重要，但是不應該為此不讓他們參與院系里的服務活動，這等于剝奪了他們參與社交的機會，讓他們變得越來越孤立。然后我們又減少了他們的教學量，不讓他們把精力花在教學上，給他們各種經費用來研究與發表成果。那么他們怎么了解自己的學院呢？我們當年參與了很多學院的服務工作，甚至參與學院的招生。通過這些事情，學院里的人彼此熟識，人際關系比現在要緊密得多。如果年輕學術人員不經歷這樣的服務活動，又怎么積累對學院的感情呢？”

對比三十年前后兩代學術領導，我們不難發現：大學的行政管理人員在建設組織儀式的過程中發揮著不可或缺的作用。每一個時代優秀的學術人員都有緊湊的日程安排，但是在繁忙中分配精力與時間的原則則取決于他們對“重要性”與“優先性”的認定。行政管理者塑造著這個認定，并發揮著“設置議程”的關鍵作用。如若他們理解儀式對組織文化的重要意義，或許會給學術后輩不同的建議。

五、結　　論

對訪談結果的分析顯示：儀式并非大學組織生活中可有可無的點綴，而是在剛性制度之外，規約成員行為，管理組織生活的重要維度，堪稱傳承、延續組織文化的紐帶。對比相關文獻后，筆者將組織儀式處理為公立大學組織生活中半明示、半建制化的“軟”制度維度。儀式容忍模糊，促進人與人之間的交往與表達，深化成員之間及與組織之間的情感聯系，是保存“橫向學術共同體”與“治理理念”兩個感性主題觀念最直接、有效的方式。而人情味的同體與共同治理的理念，使學術人員能夠充分表達意見、有機會與場合表達意見，促進智慧的交流碰撞、最終通過激發跨學科研究，提升學術創造力，促使大學更好地完成學術使命。

行政管理者因其“議程設置者”的身份，影響著學術人員對組織生活重要性、優先性的認知，在培養、形成、維護儀式的過程中發揮著不可替代的重要作用。在這一過程中，杰出的行政管理者自身也會被符號化，成為各種儀式存在的合法性依據。他們也會以組織英雄的面目，流傳在組織傳說中。當成員參與同樣的儀式、口口相傳類似的組織傳說與英雄時，他們對組織文化觀念的認識更深刻，并由此被凝聚在一起，形成相對一致的組織身份認同。

六、討　　論

因三十年前后政策環境的急劇變化，即使作為美國公立大學翹楚的案例大學也經歷了深刻的組織文化變遷，繁榮一時的組織儀式黯然凋敝，學術共同體的人情味與學者治校的傳統受到侵蝕。

于中國，首先，應意識到21世紀初美國大學面臨許多深層的價值沖突，借鑒需謹慎，“拿來”應慎重。其次，中國高等教育當今之政策環境頗似美國20世紀60年代末——雖問題重重但發展向好，但卻少在中國大學的組織傳說中聽到“英雄”的身影，甚至連組織傳說本身亦常與流言相混淆，儀式更稀松零散。我們大學管理者無論是自身的人格修養還是管理意義、設置議程的能力均需繼續提高。

[1]任玥.情味的共同體:20世紀60年代末美國公立大學的組織文化觀念[J].高教發展與評估,2015,44(2)：73-86.

[2]任玥.遺失的故園:21世紀初美國公立大學的組織文化觀念[J].高等教育研究,2015(9):94-104.

[3]Kertzer, D. Ritual. Politics and Power[M].New Haven:Yale University Press,1988：9.

[4]Masland, A. T. Organizational Culture in the Study of Higher Education[J].Review of Higher Education,1985,8 (2):160-164.

10.3963/j.issn.1672-8742.2016.05.010

任玥(1982-)，女，北京人，講師，博士，研究方向為比較高等教育。

G420

A

1672-8742(2016)05-0084-17

2016-02-10；編輯：榮翠紅)