混合所有制改革的典型模式與案例分析

●王華 龔玨 朱博雅

混合所有制改革的典型模式與案例分析

●王華 龔玨 朱博雅

混合所有制改革主要來源于經濟轉型與國有企業改革，在國有企業與市場經濟結合的過程中得到進一步發展。本文主要探究混合所有制改革的典型模式：上市模式、合資模式和重組模式，分析中聯重科、國藥控股、新興金特的案例，發現不同類型企業適用于不同模式，各個模式的成功關鍵和借鑒經驗也不同。

混合所有制改革 上市模式 合資模式 重組模式

隨著黨的十八屆三中全會提出“大力發展混合所有制經濟”，國務院頒布《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》，混合所有制越來越成為國有企業改革的主旋律。截至2014年底，國有投資企業超四成已成為混合所有制企業。根據國家工商總局發布的《全國混合所有制經濟發展研究課題報告》顯示，國有投資企業中國有獨資企業占比為53.89%，共有20.03萬戶；混合所有制企業占比46.11%，共有17.14萬戶。從國家出資額角度看，向國有獨資企業投資的比例為58.18%，投資總額達22.96萬元；向混合所有制企業投資的比例為41.82%，投資總額為16.50萬元。“十二五”之后，混合所有制發展步伐加快，改革企業數量年均增速已達到9.60%，與“十二五”相比提高將近5個百分點。

無論是混改企業數量、占比，還是國家出資額等各方面，混合所有制改革力度正在逐步加大、成效顯著。大量的混合所有制企業如今已成為具有中國特色的社會主義市場經濟的重要主體。從最初放權讓利的經營權改革，到現在通過上市、合資、重組等模式進行股權多元化的所有權改革。根據所在行業、規模大小，國有企業通常會選擇不同的模式進行改革。

一、混合所有制改革的模式分析

目前國企進行混合所有制改革在各行業、各企業的具體應用模式各有不同，可分為上市模式、合資模式、重組模式等。三種模式代表了不同類型企業的混改之路，但最終目的都是為了多元化企業所有權。

上市模式始于1992年的試點股份制改革。2000年之前多數國有企業完成了拆分上市，之后國家開始鼓勵國有集團整體上市，通過調整國有股份額，吸納大量的民間資本，形成了股權多元化。具體是指企業通過證券交易所首次公開向投資者增發股票，募集企業發展資金，大量資本入股，原有國有資本占比被稀釋。上市模式優點是能夠吸納大量民間資本，但也會稀釋控股股東的股權，大股東控股權會被弱化。這類典型代表是中聯重科股份有限公司（簡稱中聯重科），中聯重科本身經營良好，從拆分上市，到集團整體上市，一系列所有制改革的做法都是上市模式的范本。

合資模式始于1979年《合資法》的頒布，外資企業逐漸開始和國企聯合辦廠，開創了混合經營的模式。具體是指兩家公司對共同投資成立的公司均具有一定股權，并共同承擔風險、分享利潤。該類模式的優點在于強強聯合，取長補短，互相完善彌補對方的劣勢，缺點也是由于有兩家公司共同注資，股權結構由兩家母公司的出資占比決定，兩家公司都具備話語權，需要互相制衡。這方面的典型代表是國藥控股股份有限公司（簡稱國藥控股），國藥集團擁有藥品銷售優勢，與經驗豐富的醫藥生產商復星集團聯合，合資成立控股子公司國藥控股。

重組模式始于20世紀90年代，國家讓國有中小企業退出，讓困難企業破產，把國有資產集中到關系國民經濟命脈和國家安全的產業領域，逐步通過引入其他資本，完成國企重組。具體是指企業將原本的資產和負債進行合理劃分和調整原有結構，通過合并、分立等形式重新組合和設置企業的資產和組織架構。重組后，企業可以從整體上和戰略上改善經營狀況，強化市場競爭力，推進企業創新。相對的，原有股份喪失控制權，改由新入股東控制企業。在此期間，企業原本的國有股可能經過變更后，被其他非國有股代替，形成新的股權結構。這方面的典型代表是新興鑄管（新疆）金特鋼鐵股份有限公司（簡稱新興金特），新興金特由于經營不善，在重組后才結束多年未出鋼的歷史，經營慢慢走上正軌。

這三種模式共性是引入新的投資主體，投資各方以發展共識凝聚發展力量，用共同目標聯結共同利益。追求企業利益最大化、價值最大化是各個投資主體的共同目標。但這三種模式也都面臨著共同難題，即如何平等兼顧好各方利益，共同分享混合改革的成果。

二、上市模式：中聯重科的“改造+吸納”

中聯重科通過股份制改造、母公司改制、整體上市等方式轉型成為一家典型的混合所有制公司。國有股比例在改造過程中逐漸降低至16%，國有股東、境外資、管理層的所占股份都在20%以下。雖然中聯重科的混合所有制結構將股權進行了合理分散，但是國有資本的控制力并未減弱，國有資本直接獲得現金紅利超過12億元。中聯重科的營業收入也超過行業平均值數倍，行業競爭力不斷增強，混合所有制改革成效明顯。

（一）中聯重科混合所有制改革過程

中聯重科的混合所有制改革，主要經歷了三個階段：

第一階段從1992年到2000年，中聯重科1992年公司成立，1997年股份制改造，2000年10月實現控股子公司A股上市，國有股占49.83%。

第二階段從2000年到2010年，中聯重科將母公司改制，實現整體上市。具體分為兩個階段，一是從2000年到2005年，母公司改制成為國有絕對控股的有限公司；二是從2006年到2009年，母公司通過向上市子公司出售資產等措施，完成打散、注銷等步驟，最后實現整體上市。2009年，母公司的股東按持股比例承繼了中聯重科的股票，其中湖南省國資委直接持有24.99%。

第三階段從2010年至今，中聯重科通過發行H股10億股，實現資本國際化。湖南省國資委憑借16.77%的持股比例成為第一大股東。中聯重科的改革方法實際上是混合所有制經濟的本質——產權制度改革。

（二）中聯重科混合所有制改革效果與經驗

中聯重科自身的股份制改造和母公司改制這兩大主體的變革之路是值得借鑒的?；旌纤兄聘母镏螅新撝乜茝膰匈Y本100%控股，成為16.26%相對控股，企業凈資產從2006年的23.38億元，增加到2013年的420.52億元，提高了國有資本控制能力，發揮了杠桿效應。通過自身改制，減少政府行政干預，集團整體上市，合理吸納外部資本，逐步形成了混合股權結構。中聯重科的成功經驗在于“改造+吸納”。保證股權多元化的同時，既保持了國有資本相對控股，又吸引了其他資本注入。同時，國有資本也從2006年的9.79億元增加到2013年的68.38億元，國有資本擴大了7倍有余，保值增長率高達1倍以上，實現了國有資本的保值增值。

三、合資模式：國藥控股“混”合資本

國藥控股由國藥產業投資有限公司絕對控股，實際控制人為中國醫藥集團。該公司通過合資模式引入民營資本，以創新方式進行了資本、資源的聯合重組。合資后國藥控股借鑒民營企業運作經驗，由自我滾動發展步入并購整合的快速發展階段。2009年9月，國藥控股在香港上市，銷售收入高達470.46億元，其中股東利潤占8.46億元，與合資前相比銷售收入增長高達582%。該模式使得國有資本帶動社會資本共同發展，有效地實現了國有資產的保值增值，增強了國有經濟的活力、影響力。

（一）國藥控股混合所有制改革過程

國藥集團的所有制改革分為三個階段：

第一階段，2003年國藥集團與上海復星醫藥集團共同成立國藥控股有限公司。國藥集團占51%股權，復星醫藥占49%股權。國藥集團負責提名經營管理人員，復星醫藥按其股權比例派出董事，參與董事會決策。在國藥控股成立之后，復星醫藥的營業收入迅速增長，占據我國醫藥市場的首位。

第二階段，建立全產業發展戰略。通過混合所有制，國藥集團與民企合作開發了國藥集團中藥發展平臺，并相繼并購了兩家國內老牌中藥民營企業。收購完成后，國藥集團保留原公司控股股東的部分股權，并且繼續聘用這些具有豐富行業管理經驗的優秀民營企業家，將國藥集團中藥業務利益與民營企業家利益相融合。國藥集團中藥板塊也由此實現跨越式發展，擁有了同濟堂、馮了性、德眾等中華老字號。

第三階段，制定全面覆蓋發展戰略。國藥集團通過與國內優秀的藥品流通企業合作，在全國范圍內鋪設醫療器械和藥品的運輸、配送網絡，這些流通企業95%以上都是民營企業，國企的雄厚實力和民企的創新活力相結合，進一步推動了混合所有制的發展。

（二）國藥控股混合所有制改革效果與經驗

目前，國藥集團在產權層面已基本完成了主要業務板塊的混合所有制改革。截至2014年末，混合所有制企業的戶數和資產在國藥集團企業總戶數和總資產的占比均超過80%，營業收入占比更高達92%。2015年《財富》世界500強榜單中，國藥集團作為唯一一家入圍的中國醫藥企業，以2400多億元的銷售額位居排行榜第276位。2003年至2014年，整個集團營業收入年平均增幅33%，利潤總額年平均增幅45%，總資產年平均增幅34%。國藥集團通過“混”而非“合”，引入民間資本，吸收外部優勢，完善自身不足，實現績效增長。

從國藥控股來看，2003年引入優秀戰略投資者，2009年改制上市，到目前為止已經實現了徹底變革。從2003年銷售收入108億元、凈利潤6700萬元，到2014年銷售收入2001.31億元、凈利潤45.43億元，收入和利潤的大幅度提升說明了混合所有制改革的成功。合資模式成功的經驗是可以借鑒的，民企入股既改善了國有企業治理機制，又解決了政企劃分不明確對國藥控股經營的影響。

從復星集團來看，復星集團2003年因增資擴股投入的8.11億元在2014年年底已達79.2億元，年均投資回報率高達46.68%。合資模式對于民企而言也獲得了巨大收益，說明合資模式能夠帶來優勢互補。復星集團的醫藥工業領域優勢和國藥集團的醫藥商業領域優勢互補，二者結合帶來了1+1＞2的效果。

四、重組模式：新興金特集“合”優勢

新興金特的混合所有制改革主要依靠體制融合完成。在兩次重組歷程中，新興金特注重企業文化、團隊建設和長期戰略的融合。截至2014年，新興金特的營業收入相比于重組前增長幅度超過500%。目前新興鑄管股份有限公司占新興金特股權比例為48%。

（一）新興金特混合所有制改革過程

新興金特的改革主要分為兩次重組：第一次重組是在2003年被優秀民營企業——廣東南海金特建材集團收購重組。在重組前，公司已于2002年破產，且從未出過鋼，績效極差。重組后，在2004年8月出鋼，實現了歷史突破。第二次重組是在2007年，中央企業新興際華集團（原新興鑄管集團）與新疆金特進行了第二次重組，形成了央企控股的新經營模式。在該模式運作下，子公司獲得央企大量資金，得以進行技術升級改造，產能獲得數量級提升，產品獲得多元化發展。

此外，除了新興金特，母公司新興際華還大力發展聯合重組，與上海、寧波等地民營企業合作，先后成立新興發展上海金屬資源公司、新興際華（寧波）金屬資源公司，共同從事銅等有色金屬儲備交易業務。合作帶來了活力和高效，國資、民資雙方通過合作，克服了原來各自為戰、力量分散的情況，實現了國有經濟和非公經濟之間的優勢互補。國有企業的戰略優勢、資本優勢、管理優勢和民營經濟的市場活力優勢、專業化優勢結合起來后，活力、效率大大提高。兩家聯營公司在2013年分別創造了150億元、300億元的營業收入，人均創效在全集團都是最高的。

（二）新興金特混合所有制改革效果與經驗

目前，新興金特已達到年產百萬噸鋼的生產規模，從只能生產單一的熱軋帶肋鋼筋，到能夠生產不同口徑的離心球墨鑄鐵管，實現了產品的多元化，并在全國各地建立了銷售網點，部分產品甚至遠銷國外。在二次重組后，公司較重組前的2006年實現營業收入增長21倍，利稅增長12.5倍。新興金特通過并購、入股、合資等形式重組、聯合民營企業和社會資本，業務范圍不斷向產業上下游以及新的業務領域延伸，實現了國資民資共融共創、優勢互補。

新興金特發展混合所有制經濟的重點在“合”，不在“混”。企業通過“混”的形式獲得優質資源，還需要其內部有好的體制讓各種優勢“合”在一起，又快又好地發展。借助國企的“殼”，加上民企的“瓤”，完善機制結合成一個團結的整體，才能取得所有制改革的成功。

五、研究結論

不同企業所應用的混合所有制改革模式也會根據所處的行業性、競爭性、市場而選擇不同的模式。

（一）上市模式

上市模式的主要應用范圍是經營狀況良好、符合上市條件的大型國企。以中聯重科為例，改革成功的關鍵是“改造+吸納”，而不是對立和排斥，先從自身改造起，再吸納其他資本進入，取長補短、互利共生，最后發展成為國有資產、集體資本、非公有制資本交叉持股等相互融合的所有制經濟。

（二）合資模式

合資模式更適合于經營狀況一般，渴望與優秀民營、外資等企業合作，獲取外部經驗的普通國企。這方面代表國藥集團的成功關鍵在于“混”入大量的民間資本，利用民營企業優勢，通過市場化的合資方式，帶動整個產業的結構轉型和行業升級。國藥集團與復星集團強強聯合，各自發揮優勢，以央企的實力加上民企的活力，造就了國藥控股強大的核心競爭力。

（三）重組模式

重組模式適用于經營狀況較差、需要置之死地而后生、迫切需要大量外部資源的國企。原已破產的新興金特，重組成功的經驗在于內部整“合”優勢，通過創新央企和民營股權多元化的混合體制，靠改革成果贏得股東信任和支持，創“兩種體制融合”之先，以“混”求“合”，實現企業的創新、創效。

綜合來看，新一輪以“混合所有制”為主攻方向的國企改革，既是攻堅戰，又是持久戰。混合所有制模式下各項制度的選擇和完善，還有待繼續研究和探索?！?/p>

（本文系中南財經政法大學2015年度“研究生創新教育計劃”碩士生實踐創新課題“混合所有制改革、控股成本與投資回報”〈項目編號：2015S1116〉的階段性研究成果）

（作者單位：中南財經政法大學會計學院）

1.國家工商總局企業發展與宏觀經濟發展關系分析課題組.2015.全國混合所有制經濟發展研究課題報告[R].12。

2.胡雪婷、王峰娟.2015.中聯重科混合所有制改革的效果分析[J].財務與會計，9。

3.吳樹暢.2015.民營企業參與國有企業混合所有制改革的經驗——以復星集團參與國藥集團混合所有制改革為例[J].財務與會計，3。

4.中共中央、國務院.關于深化國有企業改革的指導意見[Z].2015-08-24。

（本欄目責任編輯：王光?。?/p>