一個員工眼里的房企興衰史

陳海鑫

房地產行業洗牌在加速，有的中小房企面臨資金鏈斷裂，陷入困境。

這段時間，房地產市場一邊要說“去庫存”，一邊一線城市的房價瘋漲，這樣的局面實在讓人不解。

一線城市不去說了，二三四五線城市的房地產庫存積壓，這是事實。我就不用去抄一些數據了。

隨之出現了什么情況呢？是房地產行業洗牌真的在加速了。一些實力弱的中小房企因為房子賣不出去，出現了資金鏈斷裂，要從銀行那里套到錢難度也加大。但一些實力強的房企呢，則趁機以較低價格收購優質項目，走上擴張之路。

房價在全國各地的這種分化，以及房地產行業的洗牌，預示著房地產和中國社會都演進到了一個新的階段。我想，可以對它進行全景式的透視。

作為內陸二線城市一家房地產企業的資深員工，我想講一下這家房地產企業的故事。

起步

我所在的這家公司，一開始是一家國有企業，成立于20世紀90年代初，不到30人，依靠倒賣鋼材、開發零星房地產項目生存—也僅僅是生存，沒有賺到大錢。

這也是當時全國很多跟房地產沾邊的企業的大致情況：日子過得去，但沒有爆發成土豪。

1998年，福利分房制度取消。在那段時間里，公司突然發力，取得了這個城市黃金地段的一塊土地，項目占地達60畝，準備建A、B、E三幢商業樓和C、D兩幢拆遷安置樓。那個時候，并不需要繳納巨額土地出讓金，只需繳納少量的拆遷保證金即可啟動項目。

拆遷當然不太順利。和當時及以后相當長時間中國大地許許多多地方上演的拆遷大戲一樣，經歷一系列談判、妥協、逼迫、恐嚇、強拆后，直到2002年，拆遷工作才結束。

2002年是個什么情況？是全國房地產市場快速發展，一日千里的情況。你可能都沒有想到，當時公司資金短缺，大部分都是由施工單位墊付的。而施工單位呢，出于對整個房地產行業及項目的良好預期也樂于墊資。

你看，獲取最大收益時，公司花了最少的成本。

另外，公司找了一個安置戶太多、安置面積過大的理由，去跟政府說增加規劃面積，減免部分城市建設配套費。政府同意了。這又極大地增加了項目的利潤。

但隨后，發生了一件影響很大的大事。

改制

這件大事就是改制。

21世紀初的那幾年，流行“改制”和“抓大放小”的“國企改革”。公司屬于國有中小企業，改制指導思想是國家退出，公司管理層控股，員工全員參股，適當引入社會上的法人或自然人參股。

從2004年開始，公司在市財政局、國資委等上級政府部門的指導下進行改制，不久通過了改制方案。員工們收入不高，沒有實際參與改制過程。另外，他們對項目實際情況、預期盈利情況并不知情，看不到項目的誘人前景，所以居然連改制方案中分配給自己的很少的股權都要賣掉。最后是大部分員工賣掉一半，留了一半，共持有不足20%股權，其余均由公司第一大股東和第二大股東持有。

公司進行股份制改制，是為了建立產權清晰、責權明確、管理科學的現代企業制度，經過改制，每位員工都成為股東，大家的主人翁意識增強，這本身對公司發展是件好事。但股權差距太懸殊，意味著貧富差距太懸殊，員工與管理層在處境上、心理上的距離不是在縮小而是在拉大，這為公司日后的發展埋下了隱患。

發展

2003年，央行發布121號文件，引發業界軒然大波。隨后，在國務院18號文件的鼓勵下，房地產價格持續上揚，房地產成為社會關注的焦點，房地產發展的熱潮已經從一線城市轉向公司所在的內陸城市，外資開始成為開發商重要的融資渠道。國家開始針對房地產宏觀調控，但隨著調控政策密集出臺，房價卻一路堅挺。

改制后，趕上好時候，公司發展迅猛，銷售形勢非常好，僅某幢商業樓兩年左右就銷售數億元，滿足了其他樓的建設資金需求。

鄧文迪位于北京故宮旁四合院宅邸.價值1億元。

2007年，某國際知名投資銀行看上了還未竣工的某幢商業樓，想整幢購買，開出的價格極具誘惑力，但決策者認為價格不理想，還有升值的空間，拒絕了這次收購，決定自持物業，錯過了公司拿地擴張的絕好機會。

而差不多在這段時間前后，一些房企如華遠、中海等已開始進行全國性擴張布局。在這里，就像賽跑一樣，我們看到了明顯的分化與差距，原因有很多，但缺乏戰略眼光和對行業發展趨勢的洞察也許是最重要的原因。

官司

2008年全球金融危機爆發，中國房地產短暫進入寒冬期，緊接著年底中國政府出臺4萬億經濟刺激計劃，中國房地產又開始了新一輪的上揚。

經過一段時間開發建設，公司有A、B兩幢商業樓竣工，并于2008年開始營業，而C、D兩幢安置樓也在不久后建成，住宅安置戶也進行了回遷。

此時公司既無債務，也無糾紛，還持有A幢樓、大型地下停車場這樣的優質資產，僅剩下E幢商業樓未開發。按照當時房地產形勢，僅銷售少量房屋，安穩地把樓蓋起來，即可持有價值數億元的優質商業物業。若不考慮出售，整個項目僅出租自持物業，一年就可收入約2000萬元租金，這對于一個僅有20余人胸無大志的房地產企業來說，是相當不錯的結果，公司生存無憂，大小股東們自然也生活滋潤，當上大大小小的包租公、包租婆，優哉游哉！

但問題恰恰出在了E幢建設上，在選擇施工單位時，把關不嚴，選擇了一家從資金實力到技術能力都有嚴重問題的施工單位承建E幢樓，該施工單位以前誠信行為差，和前建設單位有過糾紛，雙方曾對簿公堂。

現場施工管理工作難度很大，雙方經常就質量問題、安全問題、進度問題、工程款確認及支付問題發生爭吵，產生摩擦。在工程進行到一半時，雙方在工程價款的確認及支付上產生了巨大的分歧，工程被迫于2010年停工。

在此前后，雙方進行多次溝通、協商，均因差距過大無法達成一致。停工導致工程進度形象不佳，銷售也因此大受影響，而那時正是房地產泡沫高漲，房價節節攀升的時候。和很多中小房企一樣，銀行融資不暢，支持力度有限，在銷售不佳的情況下，公司為維持運營只得將目光投向資金成本更高的民間集資。

既然協商無法解決問題，雙方只好走上法庭。

這是一場曠日持久的官司，是公司由盛而衰的轉折點，由于銷售不好，維持運營只能依靠銀行貸款和民間集資。

困境

這是外患。但內憂同樣存在。

這場官司，以及E幢停工幾年給公司和股東造成的損失，其實引爆了改制過程中和平常工作中所積累下來的矛盾。公司成立了E幢停工問題調查小組，專門調查此事，追究相關人員責任。接著，公司改選了董事會，重新組建公司經營班子，實現權力的再分配。

2012年后，中國經濟在持續高速增長幾十年后放緩，經濟下行壓力增大，同樣，高速增長了很多年的房地產雖然價格整體上仍然在打雞血一樣地漲，但銷售形勢已“下行”了。那個時候，因為銀行融資困難，公司新經營班子只能靠民間集資來解決建設運營資金。

說實話，工作并不好干，但只要大家齊心協力，還是有希望的，畢竟公司還有不少優質資產。

在大家的努力下，官司了結了，重新選擇了施工單位，停工幾年的E幢樓終于復工并且封頂。

這是一個很好的跡象。可惜，矛盾再次激化，公司被撕裂成以兩大股東為首的兩大陣營，雙方進行了或明或暗的“撕逼”。

時間就這樣一天天、一月月過去，公司的銷售收入沒有增長多少，但民間集資的本息卻像滾雪球一樣悄無聲息地越滾越大……終于，公司資金鏈斷裂，陷入困境。

我舉一兩個例子：

比如某幢商業樓銷售后，由公司進行商業運營，向業主支付租金，由于能力和資源的不足，經營不善，被迫于前幾年關閉。此后，公司先后聯系了好幾家商業企業，想使這幢重新開業，但都沒有成功。售樓時向業主承諾的每年返還10%的租金，現在看來就像是天方夜譚。眼下，公司代表業主和一家商業企業簽訂了租賃合同，租金很低，由于商業環境不佳，遲遲沒有開業，業主們拿不到租金，經常到公司鬧事，討要租金。

某幢商業樓在主體封頂后，由于無法支付施工單位的工程款，再次處于停工狀態，公司只有這幢樓可以銷售了，但房子根本賣不動，只能靜靜地像爛尾樓一樣矗立在那里。

股東們前期為解決公司資金困難而發動親戚朋友們投入公司的集資款到期后無法償還，催要得急的，想辦法擠出一點，不急的，能拖就拖，已經有人將公司起訴至法院，還發生過債權人封鎖公司大門的事情。

所以公司接下來怎么辦？

可以讓人收購。但真正有實力有意愿的買家并不多，大多數在了解了公司的資產、負債以及存在的問題后，知難而退。而有意的，能否收購成功，還存在很大的變數。

目前，公司運轉近乎停滯，人心惶惶。

若能被收購，對于公司股東、債權人、業主、安置戶、施工單位、買房者等相關利益方都是解脫，是最好的結局，若不能被收購，那結果又是如何呢？