淺析多層級管理體系下企業執行力問題

劉萬里

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）01-000-03

摘要經過近幾年的快速發展，集團公司取得了一系列的發展成果。但是伴隨著集團公司的快速擴張和發展，一系列在大型央企管理上的難題在集團公司中也應運而生。其中一個比較突出而普遍的問題，就是集團下屬層級過多，各管理層級界面劃分不清，權責不明。導致管理層出現管控效率低下，基層單位因運行機制缺乏必要的約束，出現執行力短缺、執行乏力、執行遲滯現象嚴重的等一系列管理問題。為了有效了解和分析企業在管控過程的執行力問題，下面結合區域公司管理實際，就企業執行力問題做簡要分析。

關鍵詞多層級管理 執行力 問題

一、企業執行力的含義及意義

執行力在當前是一個非常熱門的話題，不管是企業還是事業單位，執行力都是領導極為看中的一個評價員工的標準，也是一直以來我國通俗的貫徹力度。所謂企業執行力，實際上就是個管理層次、經營單位、崗位上的員工對企業策略貫徹執行的力度，只有具備了一定的執行力，才能快速實現企業的戰略目標。要想達到一定的執行力，就要建立一條行之有效的體系、文化，并具備將這些組織、文化轉化成結果的能力。企業的成功與執行力是分不開的，也可以說執行力是企業戰略的核心，是戰略決策和目標之間連接的紐帶。

區域公司在企業執行力問題方面有許多具體表現。所屬企業根據發展規模、以及組織機構設置又各不相同。既有有組織機構健全，可以履行所有管理職能的單位，也有組織機構健全，行使部分管理職能的單位。組織機構多、管理復雜是公司面臨的現實困難。對所屬企業管控深度、力度不夠，流程、界面需要進一步細化，資源配置需要進一步優化的問題還比較突出。與此同時，公司本部職能部門存在業務流程高效運轉不足，一些工作程序還不夠規范合理，管理手段還不夠科學有效，部門之間協調、協作、配合還不夠密切的問題。在提高本部履職能力和對所屬企業管控方面，公司都遇到了提高執行力的問題。

二、企業執行力缺乏原因分析

（一）發展戰略及執行目標可操作性差

區域公司經過十多年的艱苦發展，歷經考驗，取得了輝煌的成績，但站在輝煌的成績面前，我們在一段時間出現了公司的發展戰略不明確，已制定的執行目標可操作性差等問題，主要突出表現在以下幾個方面：

1.公司發展戰略存在不合理性。管理層對公司的內部和外部環境缺乏深入的了解，不能充分認識公司自身的優勢和劣勢，不能洞察出當前公司面臨的威脅和挑戰，完全憑借自己的經驗辦事，這種情況下戰略計劃從制定時便存在漏洞，很多戰略不能得到貫徹執行。

2.公司對目標認識上存在誤區。一些人認為只要制定了共同目標，部門及員工明確了執行力目標，忽視了具體部門與員工執行力目標的確定，這種情況下，部門和員工對目標的理解各有不同，執行的方式也千差萬別，因此執行過程中體現出了明顯的不確定性特點，執行過程中出現了巨大偏差。

（二）缺乏科學的執行體系

區域公司經過前期艱苦卓絕的努力，積累了寶貴的企業管理經驗，同時也在自身發展過程中，培養了一批年富力強的“能人”。但是我們不應該因為重視這些“能人”的作用，就忽視了組織的執行力，將公司的希望寄托在這少數的“能人”身上。在公司建設初期，這些“能人”發揮了重要作用，這是不能忽視的，但是公司的持續性發展不能完全靠這少數的“能人”，企業不僅是這些“能人”的企業，它更是一個組織和體系，“能人”雖然體現了他們個人的執行力，但是公司始終缺少組織上的執行力。

（三）執行角色缺失

按照執行角色、崗位層級的不同，可以將其分成高層、中層及基層三個層次的執行角色，目前公司執行力不強的主要原因在于執行角色缺失，具體來說公司中不同界別的執行人員并沒有進到他們應盡的義務。

首先，公司系統部分高層管理者時常處理不好執行目標的制定與執行之間的關系，往往只關注目標的制定，而忽視執行，他們認為執行是基層人員的事情，自己是決定企業方向的人，然而這種意識的存在直接決定了公司執行力地下的結局。

其次，“信息梗阻”是中層管理者執行角色缺失的主要體現。中層管理者在公司中承擔著上傳下達的任務，而公司往往會出現內部沒有建立暢通的信息溝通體系，對各項工作的進展無法及時溝通和反饋的情形。在公司中中層管理者不僅要懂業務，還要重視管理工作，多數情況下公司是以業務為導向的，如果在管理工作上的投入不足，將會直接造成管理不到位的后果，對公司的執行力造成了嚴重的不良影響。

第三，之所以公司基層人員執行力不強，主要原因體現在他們的責任心上，目前多數員工存在比較嚴重的“雇用思想”，因為受到這種思想的影響，他們對工作的責任感并不強，在工作中習慣于找借口，不會主動創造條件、爭取資源。多數基層員工將自己的位置放的特別低，認為自己的工作不會對公司大局造成影響，基于這種念頭的影響，他們在工作中不會對細節問題加以注意，因此在執行上出現了“千里之堤潰于蟻穴”的問題。

（四）缺乏追求卓越的企業文化

因為公司中長期存在“不患貧而患不均”的思想，因此在實施績效考核的過程中經常會偷偷摸摸地進行獎勵和懲罰，不能嚴格按照獎懲制度進行執行，尤其是在貫徹懲罰機制時經常會礙于面子，將事情壓下去，最終獎懲制度在執行過程中必然會面臨極大的阻礙。這種“愛面子”心理的存在使得很多問題都不能得到順利解決，直接造成了公司運行低效的后果，執行力的提高受到了嚴重阻礙。

三、提升企業執行力的對策分析

（一）建立科學可行的戰略目標體系

企業通常會結合自身的內部能力及外部環境情況制定戰略，為企業的生產和長期發展提供依據，在競爭中獲得優勢。可見戰略的制定對于企業來說是至關重要的，如果戰略本身存在問題，那么對于企業來說就出現了方向上的問題，情況嚴重甚至會出現南轅北轍的后果。所以，為了在市場競爭中獲得優勢，必須充分重視戰略目標的制定。具體來說，樹立可行性高的戰略目標體系，需要對以下幾方面問題加以注意：

1.戰略目標的制定必須具有一定的可行性，且目標是可以衡量的，與其他各目標之間具有一定的相關性，還要有明確的截止期限。

2.細分戰略目標時應該將共同目標分解成企業、部門及員工三級目標，這樣一來不僅體現了各目標之間的層級關系，同時目標的層次感和系統性也更強，可操作性更強。作為企業中的員工，他們的職責和工作任務完成情況，對企業總目標之間都是存在關系的，目標細分就是要使這些目標變得更加具體，將其可操作性體現出來，使個人和部門的執行方向相一致。

3.對關鍵目標進行確立。將總戰略目標細分成不同分目標以后，還應該對關鍵目標進行確定，這樣才能結合目標的輕重緩急對企業的資源進行分配，對于一些戰略性的關鍵活動應該分配大量的資源，并對關鍵目標的執行情況進行監督，這樣才能促進既定戰略的實現。

區域公司制定了明確的發展戰略以后，應將公司建設成為管理上一流的公司，并以此為主要契機，加強本部各方面的建設。通過印發《人才發展三年規劃》、《企業文化建設三年規劃》、《“十三五”發展規劃》等執行規劃，明確了公司未來的發展目標，制定了切實可行的執行措施，為公司提升管控執行力，提供了目標保障。

（二）建立執行型組織體系

執行并不是低端的工作，它需要在企業中所有層級、崗位中貫徹，不管是企業高層管理者，還是基層的員工，其執行力都和戰略有一樣神圣的意義。

要想在企業中提升執行力，不同層次員工都要將自己的角色確定好，然后按照自己的角色行事。這里所說的角色定位強調“準確”、“明確”以及“正確”，這里所說的“準確”是指確定自己扮演的是什么角色，“明確”是指明確自身的職責和職權，“正確”是指做正確的事和用正確的方法做事。企業中的人力資源工作應該將“準確”“明確”以及“正確”為主要切入點，并形成較高執行力的組織體系，企業中不同層次員工的角色都非常關鍵，只有將自己的角色定位準確了，才能將企業的執行力充分發揮出來，將企業發展戰略切實落實到位。

區域公司在組織體系構建工作中從細化管理責權著手，組織編制了各部門工作職責、員工崗位職責和工作任務卡。根據崗、責、權、利相匹配的原則，合理確定了各部門的功能定位和權責配置，進一步細化管理責權，形成規范管理、照章辦事的工作機制。對所屬企業管控方面，從理清管理界面著手，根據本部“四個中心”職能的定位，建立健全了公司二、三級責任管理體系，進一步界定了公司本部部門之間，本部與基層企業之間、基層企業之間的業務范圍和管理權限，形成清晰的管理界面。

（三）建立標準行為體系

完善的制度可以為執行提供保證，目標明確以后需要利用個人行為使目標得到實現。因為個體存在差異，如經驗閱歷、文化背景、技術技能、性格特質及人生價值觀等，即使在相同目標和環境要求下，人們的行為也難以完全一致。所以，怎樣使每個員工的行為結果變得可以控制顯得非常重要，這種情況下需要建立一套完整的行為標準，利用完善的制度與規則對個人及企業行為進行約束。從當前的企業來看，成熟度越高其流程、制度就越完善，執行力也越強。具有較強執行力的企業，都是通過完善制度行為體系的建立，對企業中不同個體行為進行有效控制的，具體來說每個人的執行力集聚到一起就體現了企業的執行力。

行為體系建設方面，區域公司以標準化體系建設為抓手，以建設一流管理為根本，以堅持覆蓋全面、注重實效、持續提高為原則，將目標定在服務提質、管理規范、運轉高效等方面，以服務對象滿意為標準，以此為基礎建立起可以控制的管理體系，進一步對工作流程標準化進行推進，形成一種完善的公司管理體制和運行機制。只有凡事有章可循，凡事有人負責才能切實提高企業的執行力。

（四）建立評估考核與監督體系

要想提高企業的執行力，就要建立一套完善的評估與監督考核體系，體系內容必須包括明確責任，有效督查；責任落實、責權利結合等相關內容，同時其評估考核與監督的對象是事情，并不是崗位，這一點必須明確，不管是誰來執行，不管是哪個員工來做該崗位，都要啟動評估考核及監督體系。實際上該體系起到了一種防微杜漸、持續優化的作用，為企業執行力的提高提供了強大支撐。

公司建立完善的績效考核體系有利于不同責任主體考評工作的順利進行，通過全員業績考核的實施，考核結果可以和員工的薪酬、崗位結合在一起，和員工的職業生涯規劃結合起來，這樣可以不斷激勵員工對工作情況進行改進，在工作中不斷提高自身的能力以及整體工作水平，并建立起強有力的自我約束機制，這樣一來資源優化配置才能得到實現，進一步促進人力資源的開發與利用，促進企業與員工共同發展的實現。期間先后發布了《本部業績考核實施辦法》以及《所屬單位及負責人業績考核實施辦法》。

（五）建設內涵豐富的執行文化

企業執行力與企業中每個人都直接相關，企業高層起到了發源作用，中層起到了承上啟下的作用，而基層是執行力落腳的地方，三者缺一不可。如果企業執行能智能在高層停留，那僅僅為“口號”，如果執行力在中層斷流，那么僅僅是“計劃”，只有執行力從高層一直貫穿到基層，這樣才能形成企業文化。

企業執行文化內涵主要體現在重求實、擔責任、講誠信、抓細節、貴堅持五個方面，其中“重求實”是指崇尚求實作風，“擔責任”體現了理所應當，義不容辭，“講誠信”體現了誠信是寶貴的品德，“抓細節”重在細微之處見精神，“貴堅持”是指意志堅韌，追求卓越。

在執行體系建設過程中，企業執行文化起到了粘合劑的作用，好的企業文化可以保證執行體系的高效運轉，相反的，企業的執行文化如果不健康，那么即使再費力搭建的體系其作用也得不到發揮。

區域公司在建立企業文化的工作中，堅持“以人為本、精細管理、效益優先、文化強企”的理念，以企業發展需要、員工認同為根本，使企業文化不僅可以滿足員工的物質及文化需求，同時還能使新的內涵得到不斷增添，實現創新。讓文化內化于心，外化于行，讓文化成為公司每一個人的信仰，讓文化成為每一個人的自覺，讓文化成為公司發展和員工成長的軟實力，成為公司未來發展傳承的載體。

四、結語

總之，對于企業來說執行力差不僅會消耗大量的人力和財力，同時還會對企業的戰略發展造成不良影響。因此要想提高企業的執行力，就要使企業中每個人的執行力得到提高，使企業中每個單位和部門的執行力得到提高，這樣才能在企業中形成系統的執行力，最終形成企業的執行力。

公司將秉承“務實、奉獻、創新、奮進”的企業精神，以更加科學的理念，精細管理，苦心經營，多層次、全方位提升各級責任主體的管理執行力，為創建管理一流的區域公司而努力奮斗。