國有投資管理型上市公司績效管理案例研究

李娟

中圖分類號：F275 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）02-000-04

摘 要 國有控股投資管理型上市公司建立以完整的PDCA循環、符合公司業務類型發展需要的績效管理體系，會對國有企業職工的思想意識產生深刻、持續的影響，并對職工的日常工作行為產生正向、明顯的引導作用。國有企業通過實行績效管理，一方面能夠對職工的工作行為產生正向的引導，激發提升各級人員的工作績效，另一方面，會使職工的行動目標與企業戰略目標相一致，促進企業與職工個人事業共同發展。

關鍵詞 國有控股公司 投資管理型 績效管理 工作行為

筆者所在企業是一家國有控股上市公司，作為投資管理總部管理經營多個行業的資產，主營行業為信息產業，涉及通信、有線電視網絡、系統集成等業務領域。公司自1997年在深圳證券交易所上市以來，經過多年的業務整合和資本運作，不斷優化資產結構，依托資源、技術等優勢，基本形成了以有線電視網絡運營為核心業務的產業布局。公司先后投資了17個有線電視項目，投資總額超過28億元，涵蓋國內7省13個地市，入網戶數近3500萬戶。有線電視、數字電視用戶規模繼續居國內同行業上市公司領先地位。此外，公司還從事鋰離子電池正極材料、房地產開發、增值電信業務及其他信息產業等業務。公司先后入選美國道瓊斯中國88指數、深圳成份股指數、滬深300指數、深證100指數、巨潮100指數等指數的樣本股。

一、國有投資管理型上市公司建立績效管理體系的背景

（一）國有企業改革要求公司建立現代企業管理制度

公司作為國有控股的上市公司，在人力資源管理方面，經歷了尚未建立績效管理體系、初步建立職工工作業績考核制度到完善職工工作績效管理體系幾個管理階段。公司通過積極響應國家各個時期的國企改革政策，明確以信息產業特別是有線電視網絡投資為主營業務，逐步擴大公司經營規模和資產規模，在市場中占據行業領先地位，在激烈的市場競爭中提升核心競爭力，提高企業盈利能力，努力創造優質的社會價值和更大的股東利益回報。建立科學有效的績效管理體系，是企業實行現代化科學管理的重要標志，也是使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地的制勝法寶。

（二）技術變革與市場激烈競爭要求企業建立完善的績效管理制度

隨著互聯網的飛速發展，新技術、新媒體的不斷涌現，給企業帶來了前所未有的競爭和挑戰，特別是互聯網經營模式對有線電視行業的傳統經營方式帶來了較大的沖擊。日益變化的市場形勢使有線電視行業面臨著全新的挑戰，同時也帶來了良好的發展機遇。隨著三網融合的實施，各地有線電視運營商面臨IPTV、OTT TV及互聯網視頻的激烈競爭。公司利用三網融合的契機，加大對有線電視行業的投資，不斷開展基于數字電視系統的各類拓展和增值業務，如互動電視、互聯網接入、高清付費電視等，積極引導用戶“用電視”，進一步提高有線網絡的綜合盈利能力，保持在行業內的領先地位。為適應不斷變化的市場形勢和有線電視行業發展趨勢，公司通過整合網絡資源和用戶資源，引入互聯網產品及運營模式，為用戶提供電視院線、多屏互動、電視商城、APP開發、電視金融、電視游戲等個性化和專業化的業務，提高公司有線項目整體經濟效益和行業競爭力。為了提高核心價值，公司緊跟國家產業政策和市場導向，按照“突出主業、專業發展”原則，積極調整業務結構，重點將在信息產業方向上統籌發展，著力提高創新能力與市場競爭力。同時根據業務發展需要加大資產整合力度，提高公司資產質量，大力推進創新型業務的發展，使公司逐步發展成為資本運營、用戶和資源聚合、收購兼并的平臺。隨著公司業務轉型，未來將逐步形成具有創新和資本驅動，管理與技術突出、高效運營和人才專業化等多個核心競爭力的為股東創造價值的行業領先上市公司。為實現公司發展戰略目標，公司需要在人力資源開發管理方面夯實基礎，發揮其應有的管理職能，并將績效管理做為人力資源管理的重點。

二、國有投資管理型上市公司建立績效管理體系的做法

（一）注重從建章立制上打破舊有的大鍋飯平均主義思想

公司成立初期，由于人力資源管理工作的重點為機構設置、人員招聘，制定的勞動人事政策僅限于員工招聘錄用、勞動合同、工資管理、員工考勤管理等方面的基礎管理內容，沒有重視員工的績效管理工作，公司也未制定相關的管理制度。員工僅是按照主管領導的指令去完成日常工作，工作結果也沒有人去專門做評價，同類崗位同等職級的員工崗位工資沒有差異，年終發獎金只是按照主管一年來對員工的整體印象做一個大致的分配。在這一階段，多數員工僅是憑著個人的工作熱情和行動上的自覺性、抱著對工作負責任，不辜負領導的信任的心理去干工作。

隨著企業不斷發展，業務范圍有了新的擴展，工作任務繁重，員工數量明顯增加，各部門的日常崗位工作內容相對固定下來，公司各部門主管發現部門內部員工在工作態度和工作行為上逐漸出現較大分化，一定程度上存在明顯差異，具體表現為，有一部分員工在工作中熱情下降，積極性和主動性降低，工作責任心不強，工作中大錯沒有，小錯不斷，對于主管領導的說服教育不是特別重視，而另一部分員工則在一定程度上受到影響，感覺自己的努力并沒有得到相應的回報，工作中得不到有效配合，有勁使不出，積極性受挫。部門主管也經常抱怨說，作為領導的個人權威有所減弱，造成部門管理工作進展不利，整體績效得不到提高。

針對工作中出現的管理問題，公司決定建立職工工作業績考核制度，采取相應管理措施加以改進并制定了具體工作計劃。首先，為進一步明確崗位職責，在公司內部開展工作分析。采取方式有工作日志、調查問卷、工作訪談等形式相結合。首先，頒布了《工作日志管理規定》，在全體員工中實行工作日記制度，每位員工要將每天所完成的工作內容及完成進度、效果按工作性質分別記錄后，上報給部門主管，并由各部門將工作日志內容通過公司辦公自動化平臺，報送到人事部。同時，人事部采取調查問卷、個別訪談及召開座談會的形式，有針對性地進行崗位工作調查。人事部運用收集到的大量工作信息，進行細致分析、類比，會同各部門重新梳理崗位設置，對40多個崗位的工作進行全面分析，篩選出每個崗位的關鍵工作內容，重新明確崗位職責，界定崗位工作內容、工作標準和要求。同時根據實際需要，對業務流程進行完善，調整了部門一級的機構設置，進一步確定部門職能。

在此基礎上，公司制定了《職工工作業績考核管理辦法》，規定了以崗位職責履行情況及完成工作任務效果作為考核的主要內容，從員工的工作業績、工作態度及行為、月度出勤率三個維度，對部門員工實行月度工作業績考核。對應不同分值，考核結果分為優秀、良好、合格、基本合格、不合格五檔，并將考評結果與薪酬中的浮動部分掛鉤分配。

運用《職工工作業績月度考核表》，每月由員工的主管領導對員工進行工作業績考評打分，考核分數對應換算為效益工資分配系數，計算出當月員工效益工資分配數額。

公司基于實現企業戰略目標的需要和對員工個性差異化的認識，企業根據自身特點和戰略發展意圖，在人力資源管理方面積極建立績效管理制度，實施績效考核并將考核結果應用于人力資源開發與管理的各個方面，同時，通過對企業戰略目標的反復溝通、深入宣傳，向廣大員工傳遞一種理念：企業目標與部門任務職能、崗位工作職責、個人工作績效及個人工作行為息息相關；個人發展與企業發展應實現方向一致、意愿統一、步調協同；員工自身利益一定是在企業目標的實現過程中獲得的。這樣可以逐步在各級人員的思想中牢固樹立績效意識，打破固有的大鍋飯現象，鏟除平均主義思想，形成團隊協作、部門配合、激勵員工努力做好本職工作、爭創最佳工作績效的企業績效文化氛圍。通過日常宣傳，不斷強化企業績效理念，引導員工在工作中自發地表現出高績效的工作行為，從而提高整體工作績效水平。

（二）利用績效文化把員工思想有效統一到企業戰略發展目標

在企業內部，由于各級各類員工的成長環境、教育背景、工作經歷不同，造成了員工的性格、價值觀、思想素質、工作技能和經驗存在著很大的差異性，又由于員工在企業中所處位置不同，對企業戰略目標和崗位工作標準有著不同的認識和理解，追求高績效的意愿程度不同，所以，在從事崗位工作時，會表現出不同的工作行為，產生不同的工作效果。

企業通過建立健全績效管理體系，實行科學有效的績效管理制度，利用績效文化把員工的思想有效地統一到企業的戰略發展目標上來，使員工個人發展的目標與企業發展目標相一致。即用文化影響員工的思想意識，用有效的管理制度引導員工的工作行為，對管理者及員工的思想意識產生深刻、持久的影響。

公司實行職工工作業績考核后，在工資收入分配上第一次打破了大鍋飯和平均主義，員工的收入直接與個人工作業績考核結果掛鉤，員工的工作積極性有了明顯提高。各部門經理反映，與當初未實行工作業績考核時比較，員工的精神風貌和日常工作行為發生了顯著變化。由于員工看到了公司在員工工資分配上更趨于合理，認識到工作中表現出的行為不同、工作成效不同，會直接產生員工收入上的差別，所以都能主動按照崗位職責和工作任務要求努力工作，比以前更加服從領導，注重同事之間的相互配合，工作中的松懈現象和違反勞動紀律的現象明顯減少了，部門工作局面有了很大的改觀。

（三）通過績效管理PDCA全過程對員工工作行為進行引導

由于在實行工作業績考核的初期管理階段，公司在員工工作業績考核過程中，只重視了直接主管對下級員工的業績考評，而員工在考核管理過程中的角色只是被動接受檢查、監督和考評，卻在考核制度規則、績效目標和工作計劃的制訂、考核指標及標準的確定方面，基本沒有發言權。有時，由于部分主管領導的主觀因素，對員工績效評判結果，也存在著缺乏客觀性和可信度等問題。一部分部門經理由于在思想上不夠重視考核工作，認為考評就是得出個結果，然后將考評分數與工資掛鉤就算完成了考核任務，忽略了在考核前、考核過程中和考核后與員工的有效溝通，造成員工過于重視考核分數，在考核分數上與同事攀比，如果得了低分就不滿意、發牢騷，不愿分析工作績效不佳的原因，更談不上在以后的工作中加以改進了。

針對這種情況，公司組織相關部門認真討論分析，認為出現問題的原因在于公司績效管理制度設計上存在缺陷，在執行制度過程中存在著簡單偏面、過于依賴考核的現象，而忽視了績效管理的其他重要環節。部門領導普遍表現出重考評結果，輕工作指導和日常溝通，在對員工的工作行為管理上缺乏目標引導。為此，公司采取一系列措施，從完善績效管理制度入手，重新設計績效管理的流程和方法，抓住幾個關鍵環節，對員工實行績效全過程管理，并在全公司開展績效管理宣傳和逐級培訓。

在多年從事績效管理工作的過程中，通過實際觀察和對大量事件的分析，發現績效管理的每個環節、每項管理內容，都會對員工的工作行為產生引導作用，而員工的工作行為又會反過來直接影響其工作績效和公司的整體績效。為此認為，要提高員工的工作績效，實現企業戰略目標，就有必要關注績效管理的主要環節，從管理思路的確立、管理流程的設計和管理方式的選擇上，多加思考，把握住影響員工工作行為的關鍵因素，運用績效管理提升公司整體績效水平，實現企業戰略目標。公司認識到，廣義的“績效”不僅是企業經營或員工工作的成果（產出），還應該包括為達成結果而采取的行為（投入）?？梢?，員工的工作行為與工作績效是密不可分的，它是導致績效結果的關鍵因素，也是績效管理應該重點關注的內容之一?？冃Ч芾淼娜^程可分為績效計劃、績效輔導、績效考核、考核結果反饋四個主要階段，即采用質量管理中PDCA循環（ Plan，Do，Check，Act）的思想來實施績效管理的全過程。觀察分析在這一管理過程中，員工的工作行為都會受到哪些影響，以進一步完善管理制度和改進績效管理方法，提高績效水平。

根據本企業實際情況，公司運營性質為投資管理型公司，所屬控股及參股的子公司為主要業務經營單位，而公司本部只設有若干個職能管理部門。一方面，公司本部職能部門所設崗位絕大部分為管理崗位，員工除了按照崗位職責完成日常工作以外，仍有大部分公司一級的工作（例如，資產重組、企業并購、投融資項目、對子公司經營管理等），需要匯集各職能部門業務骨干組成臨時工作任務小組，集體商討并制訂工作計劃、任務方案，經報公司領導批準后，按計劃共同協作，完成公司各項階段性工作任務。由于大部分工作屬于非結構化性質，沒有單一或固定的工作模式，員工獨立自主完成任務的空間較大，決定了員工的工作績效很難用統一的量化指標，如簡單的財務指標或任務完成量進行衡量，所以對崗位人員開展績效考核具有一定的難度。而另一方面，由于公司是高科技上市公司，在公司管理中需嚴格執行國家監管部門對上市公司的內控要求，為做到科學化管理，公司建立了較全面的內控制度和較規范的崗位工作流程，制定了各部門職能和每個崗位的工作職責。另外，根據業務開展的需要，公司面向社會招聘人員，吸引了一批符合業務要求和崗位任職條件、具有較高專業能力和知識水平的人員，員工隊伍的整體綜合素質較好。這些又為公司開展績效管理提供了良好的客觀條件。

作為投資管理型的國有控股集團，總部工作人員主要以職能管理部室的人員為主，考慮到職能部門員工的工作性質，其工作行為有較大的自主范圍，責任體現也有充分的發揮空間，其績效考核指標，大多為定性指標（工作效果的定性描述及工作行為的描述），績效評價適宜大致分級，而不宜采用過于細密的標準分級。鑒于員工的工作性質和績效特點，本企業對于職能部門管理崗位員工績效考核的考核權重分配為，工作業績（含崗位職責履行情況、工作效率、任務完成效果等指標項）占60%，工作行為、態度占30%，出勤率占10%。其中，工作業績是考核的核心內容，是員工工作績效的最主要組成部分，所以分配的考核權重最大；排除客觀因素的影響外，員工的工作行為及工作態度，在很大程度上直接決定了其工作績效水平，是績效結果的重要影響因素；設置出勤率指標，因為它是公司常規管理的一部分，是對員工普遍的基本要求，其考核權重不宜太高，否則會使員工不去重點關注實際工作業績，造成出工不出力現象。

明確了崗位工作目標、確定了績效考核標準后，部門經理的主要職責之一，就是圍繞部門工作目標，與員工開展有效溝通和在日常工作中對員工進行持續績效輔導，幫助員工實現績效目標。在實際工作中發現，那些重視員工績效輔導，勤于幫助員工成長的部門經理，在員工中普遍受到更多的認可，部門員工表現出較強的工作積極性和主動性，部門員工之間工作協調配合順利，工作氛圍融洽，員工個人進步成長較快，工作績效優良，部門整體績效顯著，部門員工的離職率較低。

組織實施績效考核是績效管理過程的重要環節，對員工工作行為具有明顯的引導作用。 公司人事部門制訂績效考核管理辦法，明確考核目的、考核原則、考核對象和考核內容（考核指標及其權重分配）、考核主體、考核結果的應用領域。職能部門經理以員工的實際績效與行為事實為依據，對員工進行綜合評價，并將員工的考核結果匯總，報送人事部門。定期考核一般以一個月、一個季度或半年為一個考核周期。采取強制分布法，即使所有員工的考評得分呈正態分布，與部門對員工日常管理“抓兩頭、帶中間”的做法相吻合。

績效結果反饋是促使員工不斷改進績效的必要手段。這一關鍵管理環節對員工的行為影響很大，卻往往被部分部門經理忽視，他們簡單地認為考核完成了，該項工作就結束了，剩下的事情就是利用考核結果進行獎懲。為此公司要求各級部門經理與員工進行績效面談，包括主要內容：反饋績效考核結果；考核期內員工工作行為表現回顧；對工作中取得的成績和進步予以肯定和鼓勵；找出員工實際績效與工作目標之間的差距，分析工作中存在的問題及產生問題的原因，探討解決辦法；征詢員工對部門及經理管理工作的意見和建議，以及需要部門經理提供的工作資源和幫助；對員工提出改進績效的要求和建議，并共同制定改進績效的計劃，明確下一階段的工作任務和工作目標。

績效結果應用方面，在實踐中發現，對員工的考核結果運用得當，不僅會提高部門和員工當前的工作績效，還會在企業中強化績效文化，調動員工工作積極性，激發員工對高績效目標的追求動力，最終實現企業戰略目標。公司在員工工資結構設計中，設置了績效工資，作為與績效考核結果掛鉤浮動的部分，員工收入直接與個人工作績效相關，員工績效工資=績效工資基數×考核系數，其中，考核系數是通過對職工工作績效考核得出的結果。公司績效考核管理辦法規定，對于在年度績效考核中評定為“優秀”的員工和“先進”的部門，公司將給予一次性獎勵。連續兩年在績效考核中評定為“合格”以上者，予以崗位工資自動調升一檔；對于在年度績效考核中評定為“基本合格”及以下者，其崗位工資不予晉檔。

本企業《職工績效考核管理辦法》中規定，對于在年度績效考核中評定為“不合格”者，公司將安排其進行崗上培訓。人事部根據年度考核結果，對被評定為“不合格”者，發放《崗上培訓通知書》。崗上培訓由其所在部門負責在日常工作中指導實施，人事部門負責監督執行。崗上培訓內容以崗位職責為依據，主要針對其崗位要求及具體工作目標任務設定。培訓計劃及培訓內容由所在部門與人事部門共同擬定。崗上培訓期限為1～3個月，期間按當月出勤情況發放崗位工資、工齡工資、津貼補貼。崗上培訓期滿，接受培訓人員需寫出個人總結，人事部會同其主管領導對其進行工作評價。評價“合格”或“基本合格”者可續聘原崗位。

公司管理崗位共設七個職級，新入職人員按照崗位任職資格條件，確定相應的崗位職級。公司根據員工年度績效考核結果，經各級討論審核，調整崗位職級和崗位工資檔次。相對于工資檔次調整和參加培訓、評選先進等激勵措施，員工對崗位職級調整、職務晉升更為關注，因為這關系到員工個人職業發展，符合員工的長遠利益，在工作中更能激發員工的積極性和主動性。所以，根據員工的績效考核結果調整崗位職級，對員工的激勵效果更為明顯，效力更加持久。

三、國有投資管理型上市公司績效管理變革效果及結論

公司建立現代企業制度以來，建立并實行績效管理制度，強化了企業內部的績效文化，在員工思想上樹立了績效觀念，使員工的個人發展目標與企業的戰略目標相一致。在績效目標的引導下，員工自覺產生高績效的工作行為，提高整體績效，實現企業的戰略目標。近年來，公司先后被社會媒體、有關權威機構評為“中國最具創新力企業”“中國優秀企業公民”“全球華商高科技500強”“全球最具成長性華商上市公司”等榮譽稱號。公司未來將繼續以提高有線電視和資源開發等核心業務的競爭實力和運營效率為發展重點，加大資產整合力度，提高公司資產質量和內部控制水平，提升整體管理效率，完善公司上下游產業鏈條，積極尋求國內外相關優質資源和開展相關項目的對外合作，擴大資源儲備規模，保持公司持續、穩定、健康發展。

公司的管理實踐表明，國有控股投資管理型上市公司建立以完整的PDCA循環、符合公司業務類型發展需要的績效管理體系，會對國有企業職工的思想意識產生深刻、持續的影響，并對職工的日常工作行為產生正向、明顯的引導作用。國有企業通過實行績效管理，一方面能夠對職工的工作行為產生正向的引導，激發提升各級人員的工作績效，另一方面，會使職工的行動目標與企業戰略目標相一致，促進企業與職工個人事業共同發展。

參考文獻：

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