PMC+監理管理模式在漢安線與中貴線聯絡線的應用

張 旭，雷禮斌

陜西燃氣集團工程有限公司（陜西西安710000）

PMC+監理管理模式在漢安線與中貴線聯絡線的應用

張 旭，雷禮斌

陜西燃氣集團工程有限公司（陜西西安710000）

長輸管道工程項目規模大、結構復雜、參與方多、建設工期長、投資金額大，施工易受環境影響、不確定性和風險性高。因此長輸油氣管道工程項目建設需要針對項目自身特點選擇合適的項目管理模式，從根源上降低或規避項目風險，實現項目的最終目標。結合漢安線與中貴線聯絡線PMC+監理項目的實踐，對項目組織與管理、進度、質量控制、技術咨詢與組織協調等多方面的工作進行梳理，總結了初步設計深度、項目管理模式、設計承包商、項目前期管理、PMC的定位、與業主溝通等6個方面建議，為類似項目的開展提出啟示。

項目管理；長輸管道；PMC；監理管理模式

漢安線與中貴線聯絡線輸氣管道工程全長127.9km，新建康縣首站、略陽分輸站各一座、線路RTU截斷閥室5座，設計壓力6.3MPa。線路總體呈西向東走向，沿嶺南山區敷設，建設難度較大。對此，建設業主單位在初設階段進行策劃，成立PMC項目部，其目的是傳承已經審查并批準的初步設計理念，大幅度提高傳統模式下的項目建設水平[1]。

1 項目的組織與管理

1.1 組織結構

漢安線與中貴線聯絡線輸氣管道工程PMC項目部由管理團隊、技術團隊兩部分組成。其中管理團隊包括項目經理、控制、文控等管理專業；技術團隊由漢安線與中貴線聯絡線輸氣管道工程各技術負責人組成，分別負責質量、QHSE等工作（圖1）。

1.2 各部門及崗位分工

1）PMC項目經理：全面負責PMC項目組的管理工作；負責協調PMC項目部項目的業主和各承包商等參建單位間的關系；負責本項目施工組織設計（方案）和變更的審批工作；負責現場工程量的確認工作；負責外協管理工作；負責簽署分部管轄承包單位的付款申請；與項目業主單位、設計、施工承包商建立溝通渠道；配合業主組織PMC項目部試運投產管理；配合業主組織PMC項目部工程竣工驗收管理。

2）控制部：負責實施項目投資控制工作；參加工程投資風險分析，找出工程造價最易突破的部分、最易發生費用索賠的原因及部位，并制定防范性對策；根據工程圖紙、概預算、合同的工程量建立

工程量臺帳，檢查工程計量和工程款支付情況，對實際發生值與計劃控制值進行分析、比較；根據批準的設計變更單、工程聯絡單、工程簽證等審核相應的費用，作為索賠和結算的審批依據；審核PMC項目部所轄工程進度款，變更、索賠和工程簽證；參與工程結算。

3）QHSE部：監督、編制項目QHSE控制體系文件并保證體系的運行實施；識別、分析和評價工程建設QHSE風險，參加制定QHSE風險消減措施計劃，并監督計劃實施；識別所轄工程的關鍵QHSE控制點和施工重點部位，實施重點控制；施工現場巡視檢查，發現并處理工程質量隱患和問題；負責QHSE不符合項整改情況的監督；對承包商的現場記錄和竣工資料進行抽查，參加竣工資料驗收；參與有關的PMC項目部（分項）工程、單位工程的驗收工作。

4）文控部：負責來往文件、信函、圖紙的收發、整理、保存、保密工作；負責周報、月報、會議紀要的編制匯總等綜合管理工作。

5）各專業管理崗：負責本專業內、外業的工作。參與編制相關技術統一規定；組織技術團隊專家對各標段上報方案及變更進行確認及現場核實。

2 項目進度控制

2.1 進度控制計劃

1）組織WBS編制。為保證WBS編制的統一性，PMC項目組組織了WBS的編制工作。針對本工程的特點，PMC依據業主下發的工作界面，將本項目進度計劃分四級管理：一級管理為業主下發的投產目標，PMC項目部負責具體的組織和執行，二級進度計劃則為項目的單位工程完工節點，由PMC負責管理和監督承包商組織實施，三級四級進度計劃則有承包商負責編制，PMC（監理）項目部負責審批。PMC項目部通過對計劃的動態控制最終確保項目如期投產運行。

2）進度控制的監測方式：進度計劃的運行采用報表或報告、協調會議、專項檢查3種方式進行監測；項目管理、設計與采購采用周報、月報的形式對進度計劃的運行情況進行監測；現場施工采用日報、周報、月報的形式對進度計劃的運行情況進行監測；設計、采辦、施工動態信息采用報告形式對進度計劃的運行情況進行監測；監理部通過工程例會、專項計劃協調會和現場協調會等方式進行進度協調；監理部通過進度專項檢查、審計與協調等辦法進行進度管理。

2.2 進度控制流程

進度控制流程如圖2所示。

2.3 進度控制措施

為保障各標段施工計劃的順利實施，采取如下措施：

1）建立項目進度預警機制。控制工程師對各標段是否能在計劃給定時間內完成工作任務提前做出判斷，判定結果為不能完成的，向相關標段項目負責人發送預警報告，收集并分析原因，組織相關標段制定趕工措施。對于業主或PMC原因，比如甲供廠家資料、沿線各級政府及主管部門新的意見導致滯后的，PMC項目組將組織各施工標段匯總問題，向業主匯報請求解決。

2）結合項目進度預警機制制定項目計劃調整措施。PMC項目部每周根據收集的進度運行信息，對進度計劃執行情況進行評審，分析限制條件、風險因素、資源狀況，對進度計劃執行情況提出評審報告；PMC項目部每月根據收集的進度運行信息，對進度計劃執行情況進行評審，分析材料供求、設計變更等，對進度計劃提出改進、調整的報告；要求承包商每月根據當月進度計劃執行情況，對進度計劃進行一次調整，使總體作業計劃在業主給定的控制范圍之內。

2.4 其他進度控制

為進一步加強工程計劃進度的落實與推進，PMC項目部還對甲供廠家資料、設計確認及風險進度計劃管理體系和不符合項動態計劃進行跟蹤與管理。

2.5 施工進度影響因素分析

根據物資采購計劃合理編制施工計劃，同時做好物資采購計劃管理，根據施工計劃節點安排，提前做好物資的到場計劃管理，使采購與施工計劃相協調，確保物資采購進度滿足施工要求。

外協工作的影響。項目線路總長127.9km,其中林地段94km，占線路總長的73%，林地砍伐手續辦理、清點工程量大，管線施工完畢后地貌植被恢復較難。同時該線路“三穿”工程量大，穿越大型河流1次，中型河流3次，“十天”高速4次，寶成鐵路1次，S307省道1次，S309省道4次，縣道5次。對此，項目部配備多名外協工作人員，組織開展外協工作，專人專事專責。

山區施工的影響。項目地處秦巴山區，多為山區施工，石方段施工工程量大；山區施工難度大，工程進度緩慢，而且易發生質量安全問題；山區林地施工時，防火管理至關重要。針對以上特點，PMC項目部要求施工單位做好山區施工方案，按照方案要求配備相關資源，以便在確保質量安全的同時加快施工進度。

控制性工程對進度的影響。嘉陵江、黑河、白河等大中型河流穿越以及鐵路公路穿越工程是本工程的控制性工程，是施工進度控制的重中之重。針對以上特點，要求施工單位積極配合做好外協工作，編制專項施工方案，提前做好工程實施計劃。

項目開工時間處于冬季施工期，冬季施工不僅功效大大減低，而且質量和安全管理也更加困難。工程所在地位于秦巴山區，降雨充沛，受“5.12”大地震影響，部分山體松動，雨季施工易發生管溝塌方、山體滾石、泥石流等自然災害，存在較大的進度、安全及質量風險。針對此類問題，PMC項目部項目管理者和施工承包商進行提前準備，合理計劃并做好相關施工管理預案。

3 項目質量控制

3.1 質量方針和目標

1）明確工程質量方針：以“服務科學規范，全心全意確保業主滿意”為基本方針，以“管理創新、質量至上、打造優質工程誠信服務、持續改進、追求顧客滿意”作為PMC項目管理質量方針[2]。

2）確定工程質量控制目標：單位工程合格率100%；焊接一次合格率95%以上；防腐補口一次合格率98%以上；埋深合格率100%，水工保護合格率100%；試壓、投產一次成功，無事故；質量達到國家合格工程標準。

3.2 質量控制內容

在質量控制方面，PMC嚴格貫徹執行“過程監督、成果確認”的項目管理理念。具體體現在制定質量檢驗計劃；設定質量控制目標；監測質量控制目標；建立質量評審與質量預警機制；出臺質量整改辦法；明確施工質量檢查驗收與資料報驗流程等環節的監督管理與確認。

3.3 工程施工質量管理工作界面劃分

工程施工質量管理工作界面劃分見表1。

4 技術咨詢與組織協調

4.1 技術咨詢

PMC項目組一個重要的任務是對施工圖階段設計技術問題進行咨詢，咨詢對象包括業主、設計承包商及各施工承包商[3]。

4.2 組織協調

由于本項目分為業主、設計承包商、施工承包商，另外還有外電、通信、站控等單獨承包商，界面較多，PMC還承擔了各方面的組織協調工作。主要內容有：組織初步設計對施工圖設計單位進行技術交底；將各項評價資料及時提供于各施工承包商，對其中的問題及時溝通與解決；配合業主、設計承包商與沿線各地政府主管部門進行技術協調與溝通；對項目業主提出的問題與建議進行分析與溝通，協調各標段積極響應與解決[4-5]。

5 結論

目前漢安線與中貴線聯絡線輸氣管道工程正在建設中。PMC項目組還將繼續按計劃開展工作，針對現場項目管理工作，得出以下啟示與結論。

1）加強初步設計深度，盡可能避免將項目前期問題遺留到施工圖階段。由于現實原因，包括項目工期要求等諸多方面，有些問題并非設計承包商造成，但設計承包商應在初設報告問題與建議部分將

問題予以體現，也應通過正式信函提前向業主匯報，并分析影響。

2）嘗試全新的項目管理模式。由于建設單位的專業力量相對薄弱，可嘗試將項目管理階段適當予以延伸，即嘗試新的項目管理模式，將項目管理團隊拓展至初步設計階段，甚至可行性研究階段，從而形成全生命周期項目管理模式。這樣的項目管理模式有助于提升項目管理的連貫性、流暢性，避免建設項目管理前、中期脫節的現象，有利于減少工程變更，提升項目建設品質，控制項目投資。

3）盡可能避免設計承包商的變換，尤其應盡量避免初步設計階段與施工圖階段設計承包商的變換。初步設計階段基本都是做方案設計，是對可研設計、施工圖設計的承上啟下，既要確定方案，又要控制投資。初步設計階段設計承包商的設計理念直接關系施工圖階段的設計方案與質量。

4）因地制宜，加強項目前期管理。建設單位的主導地位應重點體現在可行性研究階段，對于項目建設的必要性及相關項目建設的規劃要具有前瞻性，應根據項目的實際特點，有針對性地提出問題，在接下來的初步設計階段及施工圖階段，要求相關承包商有針對性地解決與處理。

5）PMC的定位。PMC在進度、質量管理過程中，應通過與業主溝通，轉換管理理念，更新管理手段，加強各承包商的責任心，提高各承包商的設計、管理水平。盡量減少各承包商對PMC的過度依賴。

6）與業主的溝通。目前管道建設都采用了建管分離的模式，這種模式存在各種利弊。對于PMC來說，應本著對項目負責的態度，加強與業主的溝通，應做到工程方案既適用又經濟，且不能一味保守、在施工圖階段盲目增加投資。同時對業主關心的安全問題，應放在首位，組織各標段統一解決落實。

[1]李新華,周艷霞.工程設計公司EPC總承包項目的PMC管理[J].油氣田地面工程,2011,30(12):88-89.

[2]王莉,靳正利.海外管道工程PMC項目管理理念與實踐[J].石油規劃設計,2011,22(2):23-25.

[3]李艷玲.鐵路建設項目設計咨詢工作淺析[J].鐵道勘察, 2009,35(6):97-99.

[4]沈庚民.長輸油氣管道工程建設項目的PMC管理模式[J].油氣儲運,2013,32(3):283-286

[5]呂政偉,劉毅,邰寶杰.PMC管理模式在國內長輸油氣管道建設中的應用分析—以中緬油氣管道工程(國內段)為例[J].西安石油大學學報(社會科學版),2015,24(2):59-63.

Long-distance oil/gas pipeline project has the characteristics of large scale,complex structure,large number of participants, long construction period,large investment amount,and construction easily affected by environment,high uncertainty and high risk. Therefore,the management mode of long oil/gas pipeline project construction needs to be selected according to the characteristics of the project to reduce or avoid risks,and to achieve the ultimate goal of the project.Combined with the practice of“PMC+Supervision”man?agement mode in the Connection Pipeline Between Han’an Pipeline and Zhonggui Pipeline,the organization and management,the schedule，the quality control,the technical consultation and the coordination in the construction of the project are analyzed,and some suggestions are proposed from six aspects of preliminary design depth,project management model,selection of contractors,early stage management of project,PMC positioning,and communication with the owners,which can provide help for similar projects.

project management;long-distance pipeline;PMC;supervision management mode

梅

2016-07-10

張旭（1987-），男，工程師，現主要從事燃氣工程建設項目管理工作。