淺談新形勢下的企業文化

苑東升

企業文化是指企業在運行過程中形成的具有企業特色的文化觀念、文化形式和行為模式，并為企業全體成員普遍接受和共同奉行的理想、價值觀念和行為規范的總和。企業文化就是企業的靈魂。一個沒有自己企業文化的企業其經營往往是隨波逐流的，其員工也沒有主人翁意識，這樣的企業是長不了的。當前理論界都認為：企業的核心競爭力不在于資金、技術和設備，而在于其獨特的優秀的企業文化，它是其它企業最難以學習和摹仿的能力。

企業文化是“以人為本”的管理哲學，好的企業文化至少能為企業保持數十年的競爭優勢。縱觀國內外現代化企業，其管理已經從以物為中心的管理轉向以人為中心的管理，從而越來越突出人在企業生存和發展中的作用和力量。企業最重要的資源是知識，而知識是靠人創造和積累的，所以重視人就是重視企業最重要的資源。IBM、HP等老牌公司之所以能保持幾十年持續穩定的發展，以人為本是他們立于不敗之地的保證。聯邦快遞是全世界10家最受尊敬的公司之一，公司中國區副總裁陳嘉良說，很多人認為聯邦快遞成功是因為它有很多的飛機、有龐大的網絡等，這些東西有錢都可以買到，不是公司主要的競爭核心，為什么比競爭對手強，他認為體現平等的理念、以人為本的公司文化才是最重要的原因。

1 建設以人為本的優秀的企業文化對企業發展至關重要

人是企業最活躍的因素，企業文化必須樹立以人為本的原則 只有把人的思想行動真正統一到企業的發展目標上，才是最大的根本。建設以人為本的優秀的企業文化對企業發展至關重要，主要體現在四個方面：

（一）有利于吸引人才，把優秀人才集聚到企業理想文化的旗幟下。一個積極向上的企業，追求企業文化理念，“沒有最好，只有更好”。“最好”往往是無法界定的，“更好”卻是可以通過前后比較界定，并通過積極進取而獲得的。在這樣的理念下，通過員工的不斷進取，艱苦努力，才能使企業積極向上，不斷發展壯大，取得更好的成績，更大的輝煌。在這種條件下，才能吸引一些優秀人才青睞，把優秀人才集聚到企業理想文化的旗幟下，保證企業具有競爭和發展的優秀人才隊伍。

（二）有利于留住人才，使優秀人才活躍在企業精神文化的氛圍里。積極向上的企業文化追求的是“求實創新、奮發奉獻”的企業精神，它在企業內部體現的是“敬業愛崗、艱苦奉獻”的職業道德和人文精神，在這種精神倡導下，才能激發人的道德意識，形成踏實工作，施展才華的良好環境。優秀的人才在這樣的環境中，通過自身的努力和創造，在企業精神及強有力的思想政治工作的支持關心下，毫無疑問會受到企業的重視和員工們的敬慕，并在企業發展中實現真正的自我價值，企業從而會穩定、健康的向前發展。

（三）有利于培育人才，使優秀人才成長于積極進取的環境中。積極向上的企業文化是一種不斷進取的文化。企業要長足發展，要在激烈競爭的市場經濟中立于不敗之地，并不斷壯大，靠的是積極向上的人才支撐。在一個積極向上的企業中，當人才真正感受到自我價值實現時，他們都有進一步豐富知識，提高專業技能的愿望。所以，重視對人才的培養培訓，不斷給人才“充電”，不斷為人才提供一個積極向上和進取的良好環境是增強企業競爭的獨有企業文化。

（四）有利于激勵人才，使優秀人才超越予企業價值之上。一個企業真正不斷穩步發展，就要牢牢樹立人才是最重要的資本的思想。在市場經濟競爭的條件下，除通過正當的競爭手段來促進企業的發展外，關鍵是人才的競爭，人才是企業最重要的財富。企業要從環境、政策和運作方式上吸引人才、留住人才、激勵人才，建立有效地激勵機制，真正做到以情感人，以良好的機制留住人，使人才真正體會到企業良好的用人機制和細微的人文管理及展示人才才華的良好環境。這樣才能提高企業的整體價值和核心競爭力。

2 建設以人為本的企業文化的途徑和措施

如何建設以人為本的企業文化？西方經典管理理論和中國文化，都能給予我們以極大的啟發。下面從國有企業的背景出發，重點從對人的認識、對人的管理角度，簡要談六個觀點。

（一）“因崗找人”而非“因人設崗”。企業領導必須明確，一個崗位需要什么樣的人，然后再考慮從哪里找到這樣的人。企業內部有合適的人，可以優先考慮；若沒有，可以考慮到外部市場去尋找“千里馬”。這就是說要“因崗找人”。但在實際工作中“因人設崗”的現象屢見不鮮，比如為了某個人的情面保留沒必要的崗位，為了照顧某些人的利益而設置可有可無的崗位，等等。長此以往，必然形成崗位不清晰、人浮于事等弊病。

“因崗找人”的前提是崗位必須清晰。有了崗位，就有了相對穩定的責任、報酬、利益和風險，這些不會因人而改變。國有企業以前最大的問題，就是形成人與人的關系，而不是人與作業的關系。而西方企業的成功之處，在于每個崗位都有它的標準：我的上游是什么、下游是什么，我對誰負責、我負多大責任、拿多少報酬…… 這是最原始但也是最基礎的管理。在此之上，西方企業強調“動”，即調動人的積極性；這一過程不能倒過來。對于國有企業來說，規范的工作還沒有做好就強調“動”，這是要出問題的。勢必造成互相攀比、不正之風上升、責任心下降。試想，崗位設置不規范、不公平，哪來公平的競爭？又如何能調動員工的積極性？西方之所以現在大講人道，是因為其法律體系已經相對比較完備了；而在中國，法律體系還沒有完備的時候大講人道，可能會出問題。國有企業要基于自身背景上談問題，決不能鸚鵡學舌。

（二）“激勵”和“約束”兩手抓。無論什么時候，“激勵”和“約束”都要兩手抓。這兩者實際上是一個硬幣的兩個側面，都是企業和員工之間的博弈過程，其目的是為了更好地平衡短期利益和長期利益之間的關系。

不排除少數人有長遠的眼光和自覺的意識，但對絕大多數人來說，還是需要激勵。激勵重在是否足夠有效，太大，企業的成本過高；太小，起不到相應作用。要做到適度、適量，這就是技巧問題。同時，對于這些人還有一個假設，那就是有私心，可能會犯錯。這就需要約束，約束也要有技巧，否則會扼殺人們的活力和創造性。約束應當是一把達摩克利斯之劍，總懸在頭頂上，以示威嚴，使人畏懼。但不要輕易落下來殺人；總愛用劍殺人的企業不是好企業。應該讓大家都知道有這么一些約束，而去主動遵守，如此最好。約束“宜軟不宜硬”，不要像捆綁手腳的繩子一樣，而要像足球場的邊界線：一旦出界，裁判就會吹哨；而在足球場內，無論怎樣踢都行。約束肯定會對激勵形成副作用，這就要求平衡。

對象不同、目標不同，具體的激勵和約束方式也會不同。比如，對于管理層而言，股東會通過期權等方式進行激勵，也會通過監事會、財務監察和規章制度等方式進行約束。這些方式是互為補充、此消彼長的關系。

（三）重視企業中層：車廂掛鉤理論。企業家好比車頭，牽引整輛列車前進。企業各個流程好比車廂，越規范越能保證列車穩定行進。而拉動車廂的關鍵是車廂掛鉤，企業中層就好比車廂掛鉤。車頭固然重要，掛鉤也是萬萬不可缺少。所有的掛鉤都要能夠拖動整個車廂，也就是說，整個中層要足夠有能力帶動下屬。中層的角色在企業中非常重要，他們既要理解高層的意圖，領會企業發展的前景，還要有領導力，帶動下面的員工。任何一個掛鉤壞了，后面所有車廂都要趴窩；同樣，很多企業的人力資源問題，不是出在下層，而是出在中層。足球運動中也有“中場發動機”的說法。中層這個環節的人很難選，也很難留。中國傳統的“官本位”體系，職務就是地位，就是報酬。中層一旦有些想法，有些業績，就被提拔到企業的高層去了，這就涉及到中層的激勵問題。對那些在團隊中威信很高、能很好領會領導意圖、高效完成工作的人，更適合做中層；不要一味地提升職務，可以采取更大的物質激勵，比如待遇超過一般的高層，為什么不可以？對企業的貢獻大，就應該獲得高回報；國有企業在分配方面的傳統慣性需要突破。激勵只有一個原則，即依據對企業的貢獻大小，相應地給予激勵，除此之外沒有別的框框。

（四）有策略地改變人們的觀念。國有企業一個很大的問題就是人們的觀念陳舊、保守，對新事物持抵觸甚至反對的態度。市場和企業的內在要求，加上企業領導人的改革意志等種種因素，都要求國有企業的人們改變舊有的觀念。但這些觀念根深蒂固，直接猛烈沖擊可能引發人的巨大心理波動，進而給企業帶來破壞性震蕩。所以，改變國有企業人們的觀念，必須要有策略。

一是不能急，不要全盤否定。對于任何一種觀念來說，不見得都是錯的。要分清楚哪些是對企業發展不利的，哪些是可以引導的，哪些是可以鼓勵的。沒有哪種文化是完全落后的；國有企業在計劃經濟體制下發展了這么多年，人們往往形成了很強的企業歸屬感和責任感，很和諧的“大家庭”的氛圍等等，這些都是正向的，都是財富，可以很好地加以利用。

二是要遵循一個原則，即“三三制”。新事物的出臺，肯定會沖擊既得利益群和舊有文化觀念。“三三制”就是讓1/3人的利益由于新的政策受到損害，1/3人的利益基本不受損害，1/3人的利益得到明顯的提高。無論如何達到何種目的，決不能使50%以上的人受到損害；即使過渡性政策，也必須讓2/3以上人的利益不受損害或提高。這樣一來，組織內部對改革的阻力、抵抗力會小得多，新的政策就容易推進。維持“反對者”、“不表態者”和“支持者”力量的合適比例，符合國有企業平穩過渡的現狀。不是不改變舊有觀念，而是要有策略、分階段地去改變。

3 正確理解“以人為本”，避免走入誤區

人肯定是企業最重要的因素。從這個角度去考慮，每個人都要在組織中找到一個角色，每個人的才能都要得到充分發揮。但需要澄清的是，“以人為本”不是以個人為本，而是組織整體效能最大化。從系統論的角度來看，只有個體的次優才能達到總體的最優，永遠不可能是個體的最優達到總體的最優。個人能力是一個點，人和人之間的協同能力又是一個點，如果它們能構成兩個共振圓點，就會使周圍的能量形成共振波，但不要形成一個“谷”，而是形成一個“峰”。

有時，個別員工因為偶然的個人得失而抱怨公司，認為公司所說的“以人為本”是空話。這就走進了一個誤區。其實，員工和我個人是一個宏觀和微觀的概念區別，你是員工，但員工不是你。企業講究“以人為本”，是以全體員工為企業生存和發展的根本，或是以“核心層和骨干層”為企業的根本，并沒有說要以你這個具體的員工為根本。所以企業在宏觀上強調“以人為本”和你個人覺得沒有受到滿意的照顧，這兩者并不矛盾。單說員工這個概念，不同企業的理解是不一樣的，有的企業認為是全體的員工，有的企業認為是企業中的某些員工。其實“以人為本”中的員工是個標準員工的概念，標準員工是老板心目中希望找到的員工，或企業中老板賞識的員工，這些員工才是企業的根本。公司制定的政策、策略是以這些標準員工為根本，滿足他們的需求是公司的愿望。因此企業里面，只有一部分標準員工是滿意的。我們看到的現象是總有些人不滿意，而正是這些不滿意，才使得所有的人努力，向老板要求的標準員工看齊，才能促使企業發展。

任何一個企業只有“以人為本”，充分調動每一個人的積極性和能力，才會達到和諧狀態，才會促進企業的有序發展。