朕就是這樣“會賺錢”的漢子

故宮博物院又“火”了，靠賣文創產品一年創造了10億元的銷售額、近億元的利潤。“不以營利為目的”的故宮博物院盈利能力逆天了。然而以故宮的影響力來看，10億元這個數字也許只是個開始。業內人士不免擔憂，文化與商業的邊界到底在哪里？

賣文創不是新鮮事

日前，有媒體從故宮博物院方面獲悉，故宮博物院的文創產品銷售額從2013年的6億元增長到2015年的近10億元。

巨大的銷售額帶來的利潤也是不容小覷，故宮博物院院長單霽翔在年初就曾透露，僅2015年上半年，故宮的文化創意產品銷售額就達到7億元，利潤近8000萬元。

一年10億元的銷售額、半年近8000萬元的利潤，這是多少上市公司都難以企及的數字。故宮博物院，僅靠一些耳機、折扇、文化衫就輕松賺到了。

故宮不是事業單位嗎？不是不以營利為目的嗎？為什么還可以賺這么多錢？

這些問題恐怕是人們普遍的疑惑。對此單霽翔是這樣解釋的：我國國有博物館為事業單位，而對于事業單位必要的經營活動如何界定，卻沒有明確定位。一部分人將“文化事業”和“文化產業”對立起來，將“公益”和“利潤”、“經營”對立起來，將“不以營利為目的”等同于“不能盈利”，極大地限制了博物館開展文化創意產品研發的進程和水平。

所以，按照單霽翔的觀點來看，“不以營利為目的”不等于“不能盈利”，這種觀點無疑被業內所接受。

天津博物館書畫研究部研究員陳晨說道：“古代元素與現代商品相結合，做成好玩的東西賣出去，能夠促進文化交流，本身是一件好事。”他告訴《新領軍者》：“但是賣文創產品不是故宮特有的，幾乎所有的博物館都在做這件事情。”

通俗一點說，就是賣紀念品。

對于所有的博物館來說，其都承擔著創造社會效益和經濟效益的雙重職能，“國有博物館主要依靠的是政府撥款，但是無論從博物館的日常運轉還是人力資源的投入，對國家來講都是一個非常大的‘負擔’，故宮這樣做說白了就是努力賺錢養活自己，為國家減負。”陳晨說道。

故宮的成績難復制

然而半年就創造出8000萬元的利潤，可不只是賣“紀念品”這么簡單。與電商合作引入B2C模式，開發手機APP玩互聯網+，這些玩法太前衛，業界“小弟”們表示跟不上“大哥”的腳步。

所以故宮的模式，一時還難以在其他博物館之間推廣普及。

“故宮有很多方面是其他博物館比不了的，它是這個行業里的‘老大’，而且這個‘老大’還無法超越。”陳晨解釋道，“故宮有品牌、體量和資金方面的優勢，它有能力負擔設計人員、技術人員的開發成本，而這恰恰是其他博物館做不到的。比如開發APP，對其他博物館來說還太過‘高科技’。”

并且單從賣文創產品的角度來看，各個地方的博物館的盈利狀況也是參差不齊。

陳晨坦言天津博物館由于本身客流量不大，賣出去的文創產品也不多，加之每件產品的利潤都很低，所以“根本賺不了多少錢”。他舉例說道：“相反處于旅游城市的蘇州博物館境況就好得多，客流量是關鍵，加上好的宣傳和推廣，蘇州博物館的文創產品一直賣得不錯。”

所以，故宮能夠創造出一年銷售額10億元的奇跡也許并不像表面上看到的那么簡單。巨大的研發、推廣投入，以及自帶的品牌光環是偶然結果的必然條件。

然而面對這樣一個難以超越的“奇跡”，業內人士的態度卻顯得更加“苛刻”。

南開大學歷史學院教授敖堃認為“故宮做得還遠遠不夠”。他告訴記者這些產品還應該做得更加精致一些，并且可以考慮引入“限量發行”的概念，讓這些被游客帶回家的文創產品也能“升值”。

博物館商業化要有度

對于業內人士來說，博物館的商業化經營其實無可厚非，在一定程度上反而于文化宣傳、教育普及方面頗有益處，但關鍵是要拿捏好文化與商業之間的尺度。

那么顯然，北京大學文化產業研究院副院長陳少峰的觀點觸及了業內人士心中的紅線。

陳少峰建議，故宮的文創產品和門票收入應該打包上市，通過國資委全資的投資公司持有股權，最后將股權的收益作為故宮發展的事業基金，用資本運作來提供收入的溢價，從而進入更好的良性循環。

敖堃對這個觀點的評價是“完全不靠譜”，他說：“博物館可以進行商業化運作，但是要以不損害文物本身以及博物館名聲為前提條件。比如前幾天杭州博物館為某綜藝節目提供‘奔跑’場地這件事，很明顯就是沒有以保護文物作為出發點的商業化運作。”

“我覺得能說出這樣觀點的專家可能更偏向經濟領域，而非文博領域。”陳晨說道，“博物館與普通企業相比最大的不同在于其只是充當一個保管者的角色，比如故宮里展示的文物以及建筑物均屬于國家、人民，而不是博物館創造出來的產品，打包上市這樣的想法有點過了。”

此外陳晨還解釋道，文化與商業的關系，說到底應該是商業手段“養活”文化，而不是利用文化去賺錢，不能本末倒置。再回到博物館本身的性質來說，非營利性組織雖然可以盈利，但還是需要嚴格遵守“不以營利為目的”的準則。