做老大的底氣

○ 文/本刊記者 石杏茹

做老大的底氣

○ 文/本刊記者 石杏茹

務實進取的員工隊伍、不斷改進的激勵措施、融入中心的黨建推廣……這是廣東石油爭當行業排頭兵的底氣。

世界第一高峰是哪座山峰？

珠穆朗瑪峰。

世界第二高峰是哪座山？

……

第一個登上月球的人是誰？

加加林。

第二個登上月球的人是誰？

……

第一個問題的答案幾乎沒有人不知道，第二個問題的答案幾乎沒有人知道。由此演繹出去，在某種程度上來說，屈居第二與默默無聞毫無區別。

身處改革開放前沿陣地，廣東石油不允許也注定不會默默無聞，所以從來把自己的目標定位為NO1。

爭做老大，廣東石油是有底氣的。

全面發展的員工隊伍

2004年，成為一名加油員；

2006年，成為加油站站長；

2007年，被廣東石油評為“經營管理能手”，帶領的加油站被授予“巾幗文明示范崗”和“青年文明號”；

2008年，當選“全國優秀農民工”；

2009年，當選清遠市勞動模范；

2010年，被評選為廣東省“三八”紅旗手；

2011年，被評選為廣東省“青年崗位能手”；

2012年，當選清遠市政協委員；

2014年，進入清遠分公司機關管理崗位；

2015年，當選全國勞動模范……

這份堪稱輝煌的簡歷記載著黃素銀的成長軌跡。

2006年3月，黃素銀到金碧油站當站長。當時的金碧油站管理落后，員工工作消極。接手油站第一天，黃素銀召開站務會分配衛生場地。看到員工應付式的工作態度，她沒有出言責怪，而是帶頭干起來。20分鐘后，一名男員工拿起掃把，緊接著，更多的員工拿起清潔用具……從那天起，踏實肯干、身先士卒的黃素銀帶領員工一步步把金碧油站搞活。

“佛山、東莞一些工廠流水線上作業的同齡人可能掙得比加油站員工多，但是他們的未來一眼看透，干十年二十年還是老樣子，出去后開個小賣部都不知道怎么管理。”回憶起這些年的成長歷程，黃素銀說，“我們則不一樣。公司鼓勵我們在崗學習，全面發展。通過五項技能考試后，我們即使離開加油站，在別的企業也很受歡迎。”12年來，黃素銀帶出了30多名站長，她所在的油站也成為了公司著名的“站長站”。

除了專業的五項技能外，廣東石油設立自學成才獎勵基金，為自學取得學歷、職稱的員工在經濟補助、晉升通道上予以支持，鼓勵員工提高自己的文化水平。黃素銀就是在工作當中拿到大專、本科文憑的。她說：“通過努力拿到大專、本科畢業證后，公司會給我們報銷費用。”

廣東石油還鼓勵員工“不務正業”。

楊應標，中山分公司數質量管理部一名普通員工。業余時間喜歡倒騰設備改良，發明創造，幾年來發明了除銹處理器、人孔井安全罩、水雜分離器、尾氣處理液加注器等20多項新裝置，被稱為“土發明家”，還破格成為了公司技師工作站成員，在推動企業經營管理創效上有了更大的舞臺。

“如果不是中石化，我這種‘不務正業’的人是得不到認可和支持的！”楊應標感恩企業，生動地表明了廣東石油以人為本，著力推動員工個人成長做出的努力。

2015年，廣州分公司推出“四個一”工程，其中之一是滿足員工的一個心愿，這個心愿是多元的，不一定是希望工資掙得最多。經理仲偉說：“希望員工都有一個目標，并每天為了實現目標而努力！”

在這樣一種包容、活躍的成長環境下，員工不再只是企業創效的工具，而是活生生、會發展的鮮活個體。企業發展，員工成長真正得以落地。

人無遠慮，必有近憂。

“完全自助后加油員干什么？”“十年二十年后油品銷售的前途在哪里？”近年來廣東石油一直在思考。

“我們不能讓員工因為在廣東石油工作而變得越來越封閉，出去后不適應社會，而是和社會不脫節、越來越開放。”廣州分公司經理仲偉非常自信，“廣東石油就是一個大培訓學校。當有一天不需要加油的時候，我們的員工可以做微商、保險推銷員、服務商、咨詢者。我們不怕能源枯竭的那一天。”

“向未來致敬，我們還要爭第一。” 攝影/黃華端

共同前進的團隊意識

口吃的人也能當上銷售能手，并在三個月內升為主管，把油站管理得有條不紊。這不是天方夜譚。

楊文英是個特別能吃苦耐勞的年輕人，但口吃說話結結巴巴，而且聽不懂粵語，所以無法與客戶順利溝通，更別說銷售產品了。

怎么幫他呢？

佛山分公司金汀圃加油站站長譚桂忠每天班前班后都抽出半小時陪楊文英進行“銷售話術”練習，從“進站問好”到“銷售技巧”一一毫無保留地講述，并陪他練習，事無巨細。

楊文英為了不辜負站長對自己寄予的厚望，定了一個班后1小時計劃。在這一小時的時間里，當有客戶進站時，他利用譚桂忠教授的技巧不斷地與客戶進行交流，進行實戰練習；當無車輛進站時，他就大聲朗誦“銷售話術”，鍛煉自己的語感和發音，不斷地讓自己說話變得自然而流暢。

功夫不負有心人，2015年12月，楊文英以賣出320支燃油寶的成績成為金汀圃油站的銷售狀元。

我們都見過雁群為過冬而以“人”字隊形向南方飛行的情景，但是它們為何如此飛翔？

原來當一只鳥展翅拍打產生浮力時，其他的鳥立刻跟進，使得整個鳥群比每只鳥單飛至少增加了70%的飛升能力。這告訴我們，分享共同目標與集體感的人們可以更快、更輕易地到達想去的地方。

“做事情三思而后行，該拍桌子就得拍桌子，樹立站長的威信，但是不能經常拍，會有遞減效應。”佛山分公司吳志福剛剛當上站長的時候，師傅向他傳授了獨家秘笈。吳志福2005年畢業來到佛山分公司，從加油員到主管到站長：“生命中最寶貴的十年，在廣東石油這個大家庭里渡過，我覺得無愧于我最好的年華，最無悔的青春歲月。”

廣東石油黨委辦主任葉長春說：“廣東石油是一個集體。在這里，沒有你的事情我的事情之分，都是大家的事情，人人都不藏私。”

在這樣的集體里，每位新進員工都能盡快找到自己的位置。每位新員工到佛平路加油站的第一天，羅建雄都要找他們聊聊天。根據員工自己的特點，對他們未來的發展方向提出合理化建議。談起這些，羅建雄說：“當年我的師父就是這樣帶我的，將心比心，今天我有責任有信心把員工帶好。”

鼓勵競爭的激勵機制

集體感強不代表沒有競爭。在廣東石油，今天你多賣了一瓶燃油寶，明天我多賣兩瓶；這個月你是銷售冠軍，下個月我要爭取。競爭是常態。

快樂工作悅生活。

攝影/蔣國蘭 黃嘉莉 陳國斌 岑紅月

為了鼓勵競爭，廣東石油在薪資結構設計上幾番變革。

加油站員工工資原來100%依靠油品銷售，非油只是作為專項獎勵。有人覺得，專項獎勵能否拿到無所謂。為了改變這種狀況，廣東石油把工資結構調整為成油品銷售占70%、非油銷售占30%。兩者全部完成才能把全部工資拿到手。仲偉說：“工資體制剛剛開始調整的時候，一些業務經理一時轉不過彎來，只做油品，不做非油，收入大幅下降，非常痛苦。過了陣痛期，業務經理的銷售能力也很快在非油品銷售中顯示出來。”

“我的薪酬我做主！”這種薪酬理念在廣州分公司早已深入人心。2015年起，廣州分公司推行“升油工資”后，原本的“基本工資+績效工資”變成了“赤裸裸”的聯量計酬。

所謂“升油工資”，就是油站銷量與油站工資總額掛鉤，賣得油多，工資就多，簡單而直觀地體現了“多勞多得”。

一位加油員曾經拿著工資單問仲偉：“為什么我這個月工資才1900元？”仲偉看到這位加油員所在油站員工當月最高收入是4900元，耐心地對員工解釋：“其他員工能夠拿4900，而你只拿1900，這是因為各種專項獎勵你都沒有貢獻！”

員工間因為級別和專項獎勵的不同，工資距離也可以拉得很大。就拿廣州分公司一位加油站員工陳光文為例，燃油寶月銷售超過了1500瓶，光這項獎勵就有13000多元。 “公司為大家搭建了公平的薪酬平臺，能拿多少，能力和努力說了算！”

工資結構的變化，不僅是讓員工成了自動自發的擴市增量者，而且讓油站自覺成為成本控制和效率提高者。原本的用工編制問題在“升油工資”實施以后不復存在。

仲偉談到：“原來油站天天喊需要增加員工，現在增員如果不增量，就等于攤薄工資。”油站自然會算賬，不是一味地增加人手，而是將精力集中在培養精英員工，不斷內部挖潛提高效率。

融入中心的黨建保障

黃素銀這些年榮譽紛至沓來。她的父母多次說：“人家都在送雞送鴨，你也應該給領導多送點禮。”黃素銀說：“在中石化工作不靠這些。只要肯干，什么都會有的。”

談到這10余年在廣東石油的發展，黃素銀感慨良多：“農民工想進入一些大公司，門檻就會卡得死死的。只有中石化不設門檻，給我們提供了一個公正公平的發展環境。”

廣東石油風清氣正、唯才是舉的發展環境，得益于黨建工作的大力保障。

2011年起，廣東石油逐漸形成了“大黨建+系統化”黨建管理模式，并提出具有廣東石油特色的“1+2+4+1”黨委工作體系。

廣東石油黨委書記何敏君說：“黨建工作的基本要義是黨要管黨，把基層建設好，讓員工凝心聚力。基層是一個龐大的群體，必須把黨的建設融入中心，延伸到基層，讓一代代有能力、有素質、專業性強，又忠誠黨的事業的員工，把中石化的文化傳承下去。”

在機關，廣東石油按照“市場發展到哪里，黨的組織就建到哪里”的黨建工作方針，為各基層黨組織配足配強黨支部書記，把機關領導干部組織關系放到基層支部去，讓他抓經營工作的同時把企業發展理念、從嚴管黨治黨的要求、嚴細實的做風及時傳遞到基層，最終實現黨建工作與中心工作的同頻共振。

如今，機關里一些優秀的干部去基層掛職鍛煉在廣東石油已經形成一種習慣。這種鍛煉和別的企業不一樣，時間上起碼一年，而且任實職。這些年，省市機關已經有300多人走向基層，在實踐中鍛煉成長，不僅豐富了業務知識，也推動機關作風轉變。何敏君說：“通過下基層鍛煉，一些優秀的年輕干部成了復合型人才。”

在基層，廣東石油推行把銷售能手培養成黨員，把黨員培養成銷售能手的黨員人才雙培養機制。佛山分公司南海黨總支書記李俊東說：“配上這塊黨徽，我們就覺得自己與眾不同，但是這種不同、黨員的先進性怎么體現？不光是看我們上了多少次黨課，參加了多少次黨的活動，還得看數字說話。”

廣東石油以“量化+細化”為標準，把黨建工作的“軟指標”變為“硬任務”。在“比學趕幫超”活動中，黨委線條還設立了人均勞效、宣傳輿論、維穩等紅旗評比項目，每季度和年度評比，營造氛圍。

“我是黨員我爭先”、“愛心加油站”、“黨員服務日”、“黨員突擊隊”等黨團活動品牌日益成為企業經營管理、轉型發展工作的亮麗風景。

黨委辦主任葉長春說：“廣東石油的黨建管理制度和工作布置、考核評估與經營同步；在設置黨建工作考核指標時，既突出黨建，又兼顧經營，實現黨建與經營的有機統一。”

正是有了黨建工作提供的可靠保障，廣東石油無論是體制改革、經營創效，還是“家文化”建設、品牌推廣都取得了行業佼佼者的地位。

責任編輯：石杏茹

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