戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設

編者按：

為貫徹落實《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，宣傳、總結、推廣我國管理會計實踐經驗，加快優秀管理會計案例的交流，現擇優刊登優秀管理會計案例。

中車株洲所發揮管理會計職能，全面引領管理轉型，深化全面預算管理，提升管理信息化，建設高效財務管理機制。在拓展融資平臺、完善精細化成本管理體系及開創財務盈利新模式、力求財會人才量質同步增長等發面都進行了創新，功績顯著。

鑒于該單位在管理會計理論研究及實踐方面所取得的顯著成果和典型經驗，現予以登載，供各單位及讀者借鑒、參考。

中車株洲電力機車研究所有限公司（以下簡稱“株洲所”）始創于1959年，前身是鐵道部株洲電力機車研究所，現為中國中車股份有限公司一級全資子公司。50余年來，株洲所始終堅持以科技為先導，以創新為旗幟，促進產業快速成長，現已形成“電氣傳動與自動化、高分子復合材料應用、新能源裝備、電力電子（基礎）器件”四大產業板塊、十大業務主體，旗下擁有境內外三家上市公司、八個國家級科研創新平臺、三個企業博士后科研工作站，并在美國、英國、澳大利亞設有海外技術研發中心，2015年實現營業收入300億元。自1959年誕生以來，株洲所從一家鐵道部所屬工廠托管，只有32人的研發小團隊成長為銷售300億元、員工過萬人，產業版圖覆蓋全球8個國家和地區、擁有12家境外子公司、海外總資產超過40億元的國際化高科技企業集團。

公司秉承“誠信、敬業、創新、超越”的宗旨，聚焦“經營質量、投資效益、運行體系、新產業發展、國際化經營”五大關鍵問題，以樹立全面預算管理理念，堅持戰略引領與價值導向，增強全員參與意識、風險防范意識、全局整體意識，加強和完善全面預算管理的組織體系建設、制度流程建設、信息化建設和專業人才隊伍建設，不斷優化資源配置，增強價值創造能力，推進企業轉型升級。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設實施背景

一、深入貫徹落實國務院國資委管理提升活動的需要

面對國際國內錯綜復雜的經濟形勢，為加快轉變發展方式、實現“做強做優、世界一流”的目標，國務院國資委在“十二五”初期提出了全面開展管理提升活動。全面預算管理是管理提升的重要載體，是一項全員參與、涵蓋企業各類生產要素、貫穿企業經營全過程的系統工程；是企業圍繞發展戰略，運用現代網絡與信息技術，融經營（業務）預算、財務預算、資本性支出預算、薪酬預算、科研投入預算、資金預算等于一體的綜合管理系統；是企業在全球范圍內優化資源配置、提高運行質量、改善經營效益、加強風險管控的有效管理工具和管理機制。株洲所以精細化管理為主線，通過樹立全面預算管理理念，完善預算管理體制，優化管理流程，制定有力措施，深入開展全面預算管理提升活動，不斷優化資源配置，增強財務價值創造能力，促進株洲所持續、穩定、健康發展。

二、堅持戰略引領與價值導向的需要

戰略規劃是企業資源配置的方向和目標，全面預算是戰略實施的工具和機制，全面預算管理是公司戰略規劃目標和具體執行之間有效銜接的橋梁工具。圍繞公司“十二五”戰略目標，通過客觀市場環境的分析和行業發展走勢的判斷，結合自身業務特點和產品結構，在持續論證戰略規劃科學性和合理性的基礎上，確定各年度發展目標和資源配置方式，通過全面預算管理工作，確保戰略落地。同時，也通過對全面預算執行情況的分析來不斷驗證戰略和規劃。企業的競爭力最終體現為價值的創造能力。通過全面預算管理的強化價值導向，以價值最大化作為衡量預算方案可行性的首要標準，為集約的投資能力模型，合理測算財務承受能力，科學設定預算指標，優化資源配置，確保經濟效益持續增長，財務結構保持穩定，經營風險可控在控，促進公司發展和價值創造相互支撐和良性循環。

三、踐行管理會計體系強化集團管控的需要

全面預算是管理會計體系的核心內容和工作抓手，深化全面預算就是要這條主線把各項財務管理工作融合、串聯起來，進而向其他專業管理工作傳導，實現戰略、運營、財務協同聯動，逐步消除或減弱經營風險和不可控因素。以堅持預算、戰略規劃和價值管理為導向，提高集團預算管控的前瞻性和針對性，落實預算的資源配置作用，做到有所為、有所不為，持續優化預算信息化系統，提高全級次預算編報的效率和質量，深入開展預算對標分析，建設不同層次、不同維度的財務對標和分析體系，為公司提供立體化的決策參考信息和數據。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設的主要做法

圍繞株洲所“十二五”發展戰略和財務規劃，結合株洲所經營特點，建設“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”，貫徹落實發展戰略，實現株洲所戰略、投資、運營、科研、薪酬和財務預算全面協同，構建企業戰略規劃→年度經營計劃→全面預算管理→績效與薪酬管理的閉環戰略執行系統。

一、制定全面預算管理體系建設藍圖

1.設計業務預算驅動型全面預算管理體系

株洲所在“十一五”初期開始導入全面預算管理，在“十二五”制定規劃中，重塑了全面預算管理體系構架，預算管理方式由過去縱向財務預算拉動管理變為業務預算驅動型全面預算管理（見圖1）。根據戰略規劃研究和制定株洲所年度經營目標，經營目標重點分解落實各項財務戰略目標，確保資源配置合理、具有操作性；利用會計語言，把年度經營目標落實到資金上，實現企業資源的精細化配置，形成全面預算管理；最后把全面預算管理和企業績效評價掛鉤，企業績效評價和經營者及員工薪酬掛鉤，引導不同層面管理者的行為，充分調動其積極性，實現企業最優配置，最大限度保證企業戰略執行力。

2.全面預算管理體系建設試點

2011年，以當年年度預算管理為試點，在沒有計算化網絡環境下，搭建和試行體系管理框架（見圖2），主要項點包括：

職能協同——按橫向協同經營、薪酬、科技、投資、財務五大職能；

橫向到邊——覆蓋各大業務主體；

縱向到底——縱向貫穿至最底層子公司的管理范圍；

封閉循環——建立并試行全面預算的編制、目標分解、滾算控制和經營考核的封閉工作循環；

矩陣管理——基于株洲所職能和項目交叉管理的矩陣組織特點，建立費用責任歸口和項目工作號管理制度，落實部門和項目兩個維度的預算管理責任。

2012年，進入總結經驗階段，完善管理邏輯模型，推動體系成熟。

3.全面預算管理體系應用與推廣

2013-2014年，“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”走向成熟，建立“編制、分解、監控和考核的全面預算管理封閉循環”。主要項點包括：制度化、信息化和團隊建設。

制度化——經過總結和提煉，實現株洲所全面預算制度化，建立預算管理、滾動管理相關制度、標準和流程；

信息化——建立“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”計算機網絡信息化平臺；

團隊建設——建立“戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系”崗位責任制并配置適崗人員。

二、建立全面預算運行體系

1.優化全面預算編制方法，實現預算的閉環管理

為實現“戰略規劃、經營計劃、全面預算、會計核算和業績考核”五統一，形成閉環管理體系，經過對預算編制方法和管理流程等預算業務進行全面梳理，通過持續改進，提高了預算管理規范化和流程化水平。加強組織領導，完善管理組織體系，優化預算編制方法，實現預算的閉環管理（見表1）。

（1）切實發揮好集團總部在預算編制過程中的統領和總控作用。集團總部依據公司戰略規劃、市場預測、訂單情況分析、可控資源、內部運營情況以及以往年度預算執行情況等因素，選擇確定主要預算目標并編制方案，作為各部門、各層級、各單元預算編制的目標指引，通過推行了“三上、三下”的預算編報方式，從上報預算預測、下達經營計劃；系統編報全面預算初稿、下達預算指導意見；系統上報全面預算報告、下達預算批復的流程設計與推行中進一步加強了業務溝通，夯實了預算編報的基礎，提升戰略執行力和預算調控水平。

（2）做到各專業預算有機結合。將預算報表按照管理需求劃分為綜合、經營、薪酬、科技、投資、財務六個類別，滿足了業務預算與財務預算融合的管理要求，使經營、薪酬、科技、投資、財務預算管理“五個協同”，突出資源配置與預算目標之間的關系，使資源服務于預算目標。業務部門處于市場前端，要做好主要產品產量、主要經營業務規模與效益等指標的分析預測工作，確定年度經營計劃；投資管理部門要圍繞企業戰略和業務計劃，結合企業資金保障狀況和投資項目預期效益，合理確定各項資本性開支的規模與標準；財務部門要依據各類預算編制情況，結合預算標桿和資源配置模型，詳細測算財務資源的承受能力和重大支出的預期效益，綜合確定各項財務預算指標，模擬現金流量，并對各類分項預算的合理性和可行性進行財務審核，以提升企業預算的合理性和可行性。在經營環境發生變化時，各專業預算要提前研判，提出預案，專業預算之間要加強溝通銜接，不應各行其道，自行其是。

（3）加強預算執行情況總結，認真分析以前年度預算管理與執行中存在的經驗與不足，充分發揮預算執行先進單位或先進業務板塊的示范效應，不斷改進預算管理機制，持續優化全面預算管理工作。

2.完善全面預算指標體系，提升企業持續控制能力

（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，緊緊抓住企業生產經營各環節的關鍵性指標，從業務前端入手，不斷完善全面預算指標體系和指標確定方法，指標設置體現業務短板的改善，強化效益、質量、效率指標，突出反映經營活動現金流量和經濟增加值指標在考核中的作用。一是大力開展降本增效，加強成本費用預算控制。通過強化定額和對標管理，明確制訂成本費用控制標準，落實成本費用管控責任；通過產品開發和技術創新，努力降低產品設計成本；通過優化工藝布局和改進生產流程，努力降低產品工藝成本；通過采用集中招標采購，努力降低原材料采購成本；通過提高費用管理的精細化和規范化水平，嚴格控制可控費用，努力降低費用開支。

（2）加強資金預算管理。結合企業面臨的市場形勢、創現能力等因素，合理確定賒銷和庫存規模，加強應收款項和存貨的預算管控，加快資金周轉，提升現金保障能力。對現有資產和投資的管理，增強經濟增加值理念。確定年度投資項目時要堅持效益優先和資金保障原則，嚴控虧損或低效投資，嚴控資金難以落實的投資，嚴控超越財務承受能力、過度依賴負債的投資。加大對現有資產的管理，加快閑置、低效資產的處置力度，釋放和盤活固化資金，提高資產質量。

（3）加強債務規模與結構的預算管理。通過對預算資產負債率、帶息負債比率等債務風險類指標設定合理的目標控制線等措施，嚴格控制債務規模過快增長；結合速動比率、流動負債比率等指標分析，優化債務結構，切實防范債務風險。

三、建立全面預算滾動預算管理與對標管理機制

1.積極推動對標管理，找出差距，明確目標

引入對標管理理念，堅持對標管理深入應用到全面預算管理的組織體系和制度體系建設上，應用到預算的編制、控制、分析和考核上，做到對標管理與全面預算管理的有機結合（見圖3）。

（1）積極推行與優秀企業的對標管理，在橫向上選取國際、國內同行領先企業作為預算標桿，或在縱向上選取本企業歷史上的優秀指標作為標桿，查找距離。

（2）加強全面預算管理的組織體系和制度體系的對標，汲取借鑒其他企業的優點和長處，使自身體系建設不斷完善和提高。

（3）強化各類定額、標準的制訂和優化工作，通過收集整理各類對標數據，將企業的歷史標準、行業標準與國際先進標準相結合，明確成本費用、科技投入、資產效率等經營指標的管理定額和標準，并納入預算編制、執行、監督、考核體系。

（4）加強對應收賬款、存貨、現金流量、投資回報等指標的對標管理，不斷提高企業運行效率和運行質量。通過持續不斷的對標工作，查找差距，分析原因，采取措施，來促使各項指標的不斷改進。

2.推行滾動預算管理機制，有效監控預算執行

滾動預算管理工作經過幾年的探索和實踐，已經建立初步的體系和工作機制。滾動預算報告和分析，及時反饋了公司月度滾動預算中存在的問題與風險，提出預算指標偏差管理方案，與經營計劃管理有效銜接，發揮滾動預算工作的實效性作用。強化預算執行監控和分析。預算執行中的過程監控和定期分析，是保證和優化預算執行的關鍵。預算管理部門積極與各執行部門溝通，動態監控預算執行情況，反饋預算執行的進度與效果，及時發現和糾正預算執行中存在的偏差與問題；嚴格預算執行審批程序，嚴控預算外項目。建立定期的預算執行分析制度及重大事項應急分析制度?？陀^分析預算執行差異與原因，及時采取有效的應對措施，修正預算執行差異，防止出現預算編制和執行脫節現象；對于重大預算執行差異，就此展開審慎的分析調查，認真查明原因，以保證預算目標的實現（見圖4）。

四、建立“基于戰略管控型大型企業集團的全面預算管理信息化平臺”

由于公司的組織結構相對復雜，管理層級和預算單元較多，全面預算管理所需和所生成的數據量、信息量龐大，信息化是實現預算管理不可或缺的重要手段。全面預算管理信息化建設從所本部和各業務主體兩個層面，區分不同的側重點協調開展。

1.在所本部層面，由公司財務資產部牽頭搭建了株洲所EAS全面預算管理信息化編報管理平臺，形成了分工明確、責任清晰、相互協同、高效配合的工作機制和責任機制，強力推進了株洲所預算管理工作，有效作用于經營管理的戰略落地。

搭建完成的株洲所全面預算系統組織及網絡，納入株洲所預算編報范圍的業務單元達到4級、60多家，包含各級分公司、子公司、事業部、研究機構、所本部等獨立管理單位。

所本部側重于株洲所總體預算目標的分解細化、各主體預算的上報、調整和審核、預算報表的合并抵銷、批復下達，以及集團公司預算執行情況信息收集反饋、分析展示、查找問題和偏差、制定措施、監督落實，它強調的是銜接的無縫隙、上報審批留有工作痕跡、合并抵銷準確及時、分析展示直觀及時，從而為株洲所提供高效率的決策數據支持。

2.在各業務主體層面，通過信息化手段固化預算管理流程，提高預算管理工作的效率；要加強預算信息化系統集成，將企業的會計核算系統、資金管理系統、人力資源管理系統和資源計劃系統（ERP系統）等資源配置系統實現互聯互通，滿足多方面、多層次信息高度融合的要求；要充分利用預算管理信息系統的在線分析監測功能，及時追蹤分析預算執行情況，不斷調整修正生產經營行為，實現全面預算管理的事前、事中和事后全過程監控，為重大經營決策提供有效支撐。預算管理信息化建設的成效，直接決定了全面預算管理工作質量的高低，是提升全面預算管理工作的關鍵因素之一。

五、建立全面預算管理制度體系

全面預算是一項綜合性強、實施難度大的系統工程，健全的預算制度體系是做好預算管理的基礎。制定或進一步優化《全面預算管理辦法》，在夯實采購管理、生產管理、營銷管理、資金管理、成本管理、投資管理、責任考核等一系列基礎管理的基礎上，配套建立指標管理、信息反饋、分析報告、業績評價等具體的辦法。通過一系列制度流程的建立，來突出戰略引領、價值創造、資源統籌和系統全面的預算原則，明確各層級子單位之間，各職能部門之間的職責定位、工作分工；通過各業務預算與財務預算、經營計劃管理和全面預算管理之間的對接，來落實公司總體意志和要求。將邊界管控和標準管理融入到預算編制和執行過程中，促進預算管理和風險控制的有效結合；將預算管理水平和執行效果融入到經營績效考核體系中，提高預算編制和執行的約束性和準確性。通過制度和流程來保證預算管理切實有效，加強預算執行結果考核，強調預算管理的剛性。

“十二五”期間，公司先后完成《株洲所預算管理辦法》、《滾算管理辦法》、《工作令號辦法》、《費用歸口辦法》、《預算管理人員崗位責任書》、《預算管理流程》等全面預算管理辦法，做到職責到位，責任到人，激發企業全員參與價值創造的積極性。

六、建立全面預算管理人才團隊

全面預算管理涵蓋了企業經營管理活動的全過程與各個方面，涉及人、財、物各個要素，價值鏈的各個環節，事前、事中、事后各個階段，這就對直接從事預算管理的工作人員提出了很高的要求。預算人員既要精通預算管理知識，又要了解市場、產品和規劃；既要有日常業務處理能力，又要有較強的分析判斷能力；既要具備較高的專業技能，又要具備善于溝通、協調的綜合能力。做好各層次預算人員的培養，加大培訓力度，做好人力資源儲備，為提升全面預算管理工作提供人才保證。

1.走出去，促進全面預算管理學習與交流。全面預算項目組對系統試點單位進行系統模擬測算功能進行調討，完成滾動預算實施詳細方案編寫，詳細設計方案評審。聯合組織株洲所業務主體單位預算管理人員對預算系統運用典型客戶大型企業集團的參觀、研討。

2.練內功，為全面預算體系順利推行打基礎。為使業務預算部門以及全公司各級業務單元預算編制部門能適應新的變化，由所財務資產部統一組織了專業預算部門人員以及各級次預算編制人員對新的預算體系、預算系統進行培訓與指導，結合編制過程、執行管理等問題進行了專項的總結與交流，要求各專業口、各單位進行層層轉訓，提高全面預算管理的專業性與系統性，每年度累計培訓達300余人次。

3.建規則，鞏固全面預算管理執行標準。以《全面預算管理手冊》為標準，在全面預算系統的編制過程中，在原有工作程序的基礎上，細化了預算的審查工作環節，組織集團預算會審會審。通過組織所部投資、人力、技術等專業預算人員會同財務部門對全所各主體單位系統上報正式預算數據、文件進行“一對一”審核、修正、確認，大大提高了全面預算系統編報的準確性和預算管理人員業務管理水平。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設實施效果

通過全面預算系統編報體系的實施，株洲所各部門、各級業務單元全面預算管理理念明顯加強，全員參與意識得到了進一步加強，展現了預算管理“一盤棋”的全局意識，實現了綜合、經營、薪酬、科技、投資、財務六個方面的專業預算數據集中管理。預算質量和精細化程度明顯提升，業財融合充分體現。預算的戰略引領和價值導向作用得到進一步發揮，促進了全面預算管理工作的提升。

一、以預算管理為龍頭，經營業績創歷史新高

株洲所積極應對嚴峻的經營形勢，圍繞“效益、創新”兩大主題，努力踐行管理求精、協同增效、持續提升競爭能力的方針，不斷優化成長基礎，努力培育新產業，強化增長動力，取得了階段性的經營業績。2015年穩步實現了“十二五”戰略目標。

二、推動經營管理向質量和效益并重的內涵式增長模式轉變

強化了預算管理精細化程度，提高產業運營效率和經營效益，轉變了規模、利潤、資金管控導向，構建了以經營效益、效率為核心，以降本增效為重點的“雙效”預算和考核聯動管控的指標體系。按照“抓重點、克難點、推示范”的管控理念，分析重大經營難點，由預算的管控去推動產業、經營的良性發展。加大業務重組力度，對非主業、低盈利低效產業剝離、處置，進一步改善資產結構，優化資源配置。

三、完善薪酬、績效管理體系改革，激發經營效率的提高

建立了薪酬與效益聯動機制和突出以效益為導向的薪酬激勵預算機制，株洲所嚴格執行“效益優先，兩低于”的原則進行薪酬預算和薪酬審核工作，保障公司薪酬與效益同向聯動，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面對接財務的預算管理，切實強化薪酬激勵預算機制，每年年末根據預算指標完成情況對當年度的薪酬預算進行結算，同時通過薪酬與財務預算的聯動，將薪酬預算的結算情況在公司經營業績中完全體現出來，實現公司的全面預算管理閉環管理機制。

四、科學引領投資發展，提高投資預算管理效率

通過全面預算管理與信息化工程的無縫對接，實現對重點投資項目的實時監控和全過程管理。實現投資項目從立項、調整、預算、合同、招標、采購、過程實施、付款及財務核算、審計結算、檔案管理、驗收等全過程業務在線審批工作流及信息錄入工作，實現投資項目的全過程、全周期實時動態管理，并且實現了實時、準確的查詢報表反饋機制，保障了投資業務管控及風險管控的要求。優化了投資預算管理體系，規范預算數據的結構，規范和拓寬預算實際執行差異分析數據細度與廣度，提高投資預算管理效率。

五、創新財稅預算管理，財務價值創造成績斐然

“十二五”期間，株洲所搭建了株洲所納稅政策研究小組，建立了財稅專業預算，以此為基礎，各單位集思廣益，共同研究政策，資源共享，共同籌劃，打造一個株洲所集團層面松散互動、協同籌劃的納稅管理平臺。

六、以科技創新為先導，保障科技投入成果豐碩

株洲所依托設計、制造、產品三大技術平臺，構建開放式的科技創新機制，推動公司從技術跟隨向技術引領轉變。“十二五”期間公司研發費用累計投入將超過70億元，占收入比例達8%。建成國內首條、全球第二條8英寸IGBT芯片產業化基地，國際領先的功率半導體器件研發制造基礎，國內最大的變流產品研發制造基礎，版圖覆蓋全球7個國家的高分子材料產品研發制造基地，電動汽車、風電整機、工程機械等整機產業化基地。

七、深推低效無效資產清理處置，充分發揮全面預算資源配置作用

株洲所根據全面預算資產周轉指標和存貨管理要求，從集團層面深入推進各類低效和無效資產清理和處置。全面預算相關的運營、科研、財務部門根據自身的職責，通力協作，成立了所級和各成員單位的專門工作機構，各成員單位將清理和處置低效無效應收賬款列為了經營管理的一項重要工作來抓，每月對所有項目處理情況進行跟蹤與反饋。有效的盤活了沉淀資源，優化了財務資源配置。

戰略管控型大型企業集團全面預算管理體系建設項目實施創新亮點

一、開創實施“業務驅動型預算管理”，促進業財有機融合

從業務前端出發，按照業務之間的工作關系，采用會計語言，從業務預算推導財務預算，最終形成一整套全面預算管理體系。與以往財務部門關門做預算的模式相比，從管理體制和管理邏輯上進行根本性的改變，數據邏輯和層次更為清晰，各職能部門、各業務主體工作定位和責任更為明確，準確的把握了企業運行的內在基理，使財務管理和業務管理有機融為一體，創新嘗試了在戰略管控型大型企業集團實施全面預算管理體系的成功路徑。

二、創新實踐全面預算管理體系，科學詮釋全面預算的“全面原則”

株洲所作為現代戰略管控型大型企業集團，實行包括戰略管理、運營管理、項目管理、投資管理等多種現代管理模式，成員單位多，管理層次深，株洲所通過“職能協同、橫向到邊、縱向到底、封閉循環、矩陣管理”的手段，采用“制度化、信息化和團隊建設”的方式，實現達到良好的全面預算管控效率和效果，科學的詮釋了全面預算管理的“全面”原則。

三、設計滾動預算管理機制，有效監控全面預算管理過程

預算的過程管控一直是全面預算管理的重大難點，株洲所通過實施滾動預算管理機制，實行“圍繞年度目標，逐月倒逼分解，按季結點控制，直至最終完成”方式，每月開展滾動預算的編制和分析，并用于監控和協調集團各業務主體開展運營工作。業務主體反饋的信息，集團本部及時跟蹤和修訂預算，從而動態地、切實地保證年度預算指標落地。

四、建立全面預算信息化系統，實現全面預算管理全信息化操作

目前，國內企業在全面預算信息化方面仍在摸索階段，株洲所對接上級單位，實施全面預算信息化系統。該系統不局限于財務領域，而是覆蓋經營、薪酬、科技、投資、財務等若干職能，貫穿集團全級次單位，實現全面預算管理全信息化操作，明顯提高了工作效率，確保了集團多級、多維預算數據高效合并、整合。

成果主創人：

熊銳華，高級經濟師，現任中車株洲電力機車研究所有限公司副總經理兼財務總監。

姜素仙，高級會計師，現任中車株洲電力機車研究所有限公司財務資產部部長。

參與創造人：

周劍、任宇雄、黎卉、陳芳、蔣燦霞、李蕾、廖華元、羅向榮、黃準、何麗萍。