人力資源部被“炸掉”之后

陳洪權++陳舒文

摘 要：HRBP模式作為適應企業戰略變革的一種管理工具，引入中國企業人力資源管理實踐并快速復制與傳播，然而是否能真正扭轉HR部門現實困境值得探討與研究。筆者在梳理人力資源業務伙伴三支柱模式和運行環境基礎上，通過對華為技術有限公司等中國本土企業HR戰略轉型的總結與反思，提出構建中國版本HRBP模式的四點建議。

關鍵詞：人力資源戰略；HRBP；本土化；轉型思考

中圖分類號：C812 文獻標識碼： A

一、HRBP戰略模式的運行環境

人力資源是社會資源的“第一資源”，對經濟增長的貢獻已被世人公認。人力資源管理部門自誕生之日起就承載著為企業創造價值的歷史使命。然而，大部分企業HR管理因定位“管控”或秘書，缺乏增值服務，加之以“衙門”自居，服務效率低，客戶滿意度差。企業經營者認為人力資源管理很難與企業戰略直接“對接”，于是人力資源部被“弱化”或“邊緣化”。 《哈佛商業評論》總編托馬斯.斯圖沃特“炸掉你的人力資源部”的宏論驚醒著人們：人力資源部到底該如何為企業創造價值？

（一）三支柱模式提出

美國密歇根大學教授戴維·尤里奇1997年秉承“以顧客為關注焦點”管理理念，提出了人力資源業務伙伴（Human Resource Business Partner簡稱HRBP）這一概念（劉飛，2013），并創立了“三支柱模式”。即顛覆傳統人力資源管理部門職能結構，建立負責對企業人力資源管理問題進行研究，設計有效解決方案的人力資源領域專家中心（Human Resource Center of Expert，簡稱COE）；建立以負責基礎人力資源事務性工作為主要職責的人力資源共享服務中心（Human Resource Shared Service Center，簡稱 SSC）；設立服務于企業各事業部戰略發展的人力資源業務伙伴（HRBP）。三支柱模式的問世立即引起了廣泛的關注。

（二）人力資源業務伙伴職責定位

所謂人力資源業務伙伴，是指派駐到業務部門負責協助各業務部門經理（直線經理）發展員工、激發員工工作熱情，更好地與一線員工進行溝通的人力資源從業者。其主要職責包括：（1）通過發揮人力資源管理者的專業優勢挖掘內部客戶需求、提供人力資源咨詢服務和解決方案；（2）確保人力資源管理政策更貼近組織的業務需求；（3）回歸人力資源管理本質屬性，支持企業戰略的有效實施，提高工作效率，提升工作效能，引導價值創造。人力資源業務伙伴能有效地將人力資源管理職能與企業戰略緊密結合，實現經營目標。

（三）人力資源業務伙伴運行環境

人力資源業務伙伴模式運行有其內在的規定性。從模式轉型的角度看，至少取決于以下四個條件。首先，管理者的觀念變革。人力資源部門必須轉變理念，“像企業一樣去運營，依據客戶需求來提供服務”（薛維娜，2015）。也就是人力資源管理部門要從業務戰略和業務目標出發與直線經理一起去定義組織業務需求、績效需求、工作環境需求和能力需求，并緊密圍繞這四種需求展開工作。其次，HRBP職責的戰略定位。要站在全局高度促進人力資源管理體系與政策的落地，協助直線經理處理員工發展、素質構建、職業管理等戰略性問題。其三，必要的資源保障。HRBP模式有效運行的前提是三個板塊權責明確、分工合理、相互作用、相互優化、協調發展。無論是“三大支柱模式”內部協同互動，還是企業業務鏈與三大支柱有效銜接，都需要扎實企業管理基礎作保障，并以財力資源作后盾。第四，HRBP勝任力控制。HRBP崗位任職者除必須具備精深的HR專業素養和經驗外，還必須了解業務，善于從業務戰略角度出發解決人力資源開發與管理問題。

二、中國本土企業HRBP戰略轉型實踐探索

有關研究表明，國外企業人力資源業務伙伴戰略運用已十分廣泛，效果非常明顯。但就HRBP戰略本土化而言，我國企業還剛剛起步。據調查，我國境內實施人力資源業務伙伴的企業主要集中于信息技術廣泛應用的通訊及互聯網行業，約占四分之三。從企業性質上看，外商獨資企業占四成以上。從企業規模上分析，大部分企業的員工人數較多，八成以上是萬人以上大企業（如表1）。在HRBP戰略模式實踐探索中，華為、阿里巴巴、惠普等企業率先轉型，隨后，聯邦快遞、騰訊、施耐德等企業也建立了自己的HRBP戰略體系。國內企業人力資源管理部門紛紛加盟變革行業，力圖擺脫“被弱化”窘境，然而實踐探索的道路是艱辛的。

（一）中國企業HRBP先行者——華為技術有限公司

華為技術有限公司（以下簡稱，華為公司）作為全球領先的信息與通信解決方案供應商，抓住中國改革開放和ICT行業高速發展帶來的歷史機遇，堅持客戶需求中心，引領行業持續創新，目前已穩健成長為年銷售規模近2400億人民幣的世界500強公司。主要產品電信網絡設備、IT設備和解決方案以及智能終端已應用于全球170多個國家和地區。華為公司學習借鑒IBM的BLM模型（業務領先模型Business Leadership Model），發展自己的HRBP戰略體系，成為我國本土企業首個提出人力資源業務伙伴思路的企業。

1.觀念引導變革

華為公司堅守“客戶為中心，奮斗者為本”企業哲學理念，基于客戶需求持續創新，贏得了客戶尊重和信賴。華為一項研究成果表明，“1% 的HR人員投入，將帶來7%的營收和9%的利潤增長”。在人力資源戰略轉型過程中，華為管理者清醒地認識到“將指導員配備到連隊上”的戰略意義，建立起了具有華為特質的HRBP三支柱模式（如圖1）。創立V-CROSS的人力資源角色定位，實現六大角色轉變：戰略伙伴；HR解決方案集成者；HR流程運作者；關系管理者；變革推動者；核心價值觀傳承驅動者。

2.充分的資源保障

作為一家跨國公司，為應對國際市場的挑戰，不惜重金打造管理基石，在人力、物力和財力上全力支持HRBP戰略變革。從組織機構設計到管理流程的再造，從制度的升級到激勵與約束機制配合的系統構建；從產品制造線到技術研發中心，從國內市場到國際市場全覆蓋，無一不體現出華為人敢為人先的氣魄與擔當。

3.嚴控HRBP崗位素質

華為公司將BP分為兩類，BP管理者和BP專業人員。確保HRBP戰略落地關鍵是BP任職者勝任力素質。華為將BP管理者分為成中高層HRBP和基層HRBP兩個層面配置。為確保素質要求，人才來源嚴格控制。（1）中高層HRBP，主要從“優秀的業務主管”中進行選拔；對于理解業務、具備管理能力的優秀專業HR，也有機會選拔或晉升的機會。（2）基層HRBP，部分來自業務部門，部分來自HR專業人員，通過團隊作戰的模式，提供解決方案，有助于HR經驗的傳承和相互學習。如研發部門、市場部門的HRBP崗位任職者有兩個渠道來源，由工作經驗豐富、職級在15級上的F-HR（職能人力資源經理）調任事業部HRBP；由業務經驗豐富、對HR工作有興趣的直線經理中選拔調任同級產品線HRBP。（3）BP專業人員大部分從HR中進行選拔，包括華為內部和業界。同時，規定BP管理者可根據工作需要轉至專業通道發展，如推行雙崗互換機制，讓直線經理在承擔A部門業務負責人同時，兼任B部門的HRBP，且制定了來去自由、崗位互換制度。確保了HRBP兼備懂業務戰略與HR專業技能的勝任力素質。

4.深度支持業務發展

理解變革需求，做好風險識別和利益相關人溝通，促進變革的成功實施。華為公司HRBP通過識別不同類型的業務特點，采取相應策略，幫助組織形成應對變革和利用變革的能力（如表2）。

（二）HRBP戰略探索與反思者——ZD電器有限公司

ZD電器有限公司（以下簡稱“ZD公司”）是一家地處珠三角地區、具有35年發展歷史，集洗衣機、冰箱、微波爐、空調、制冷產品等白色家電產品研發、制造、銷售為一體的大型現代化綜合性制造企業。公司擁有員工3000人，專業管理人員900人（其中大專以上學歷占75%以上）。生產基地遍布國內廣東、四川和河南。全國設有32家銷售分公司，國內零售網點已超3000個，海外銷售網絡覆蓋歐美、南美、亞太、中東和非洲等海外市場。

ZD公司堅持“人才是第一資源”理念，引進了HRBP模式。人力資源管理職能變革在探索中前行，經歷了“前行與后退”的慘痛經歷，其人力資源職能演變過程如圖2。

1.變革前以職能模塊管理為主

ZD公司實施HRBP戰略模式前，在行政與人力資源中心下設立人力資源部和員工管理部兩個部門承擔人力資源的管理職能。其中，人力資源部主要負責人力資源政策的制定，MPA及輔類職位的人員招募、培養及激勵，以及公司薪資管理與績效管理；員工管理部主要負責普工的招募及培養。

2.HRBP戰略模式的變革波折

ZD公司將人力資源部與員工管理部門合二為一成立新的人力資源部（總編制23個），其中，在中心和洗衣機、微波爐、制冷三個事業部設立HRBP崗位負責各自事業部的人力資源支持工作，包括招聘、培訓、薪資、績效等；建立HRCOE線，主要負責制定有業務導向的HR的政策、流程和方案；HRSSC平臺主要負提供數據支持和考勤、數據報表等行政部分的工作。公司策劃分兩步實施變革，即在BP線做得不錯的情況下來做COE和SSC兩塊，并準備配備相應的技術支持系統。然而，由于BP線覆蓋廣，工作量大，且資源分散信息很難共享，如各個事業部普工招聘達成率僅40%左右，嚴重制約生產正常進行，其他職能也流于形式，加之根本沒有太多的費用來支持這種變革。2013年底，公司不得不全部召回事業部BP，放棄HRBP模式，重新走夯實基礎的職能模塊化路子。

3.變革調整，重拾職能管理

ZD公司建立總裁辦領導下的人力資源部和員工管理部，下設招聘組、培訓發展組、干部管理及績效組、薪資組四大人力資源管理模塊。兩年來，模式運行效果良好，員工招聘達成率在85%左右，提高了工作效率，相比同類競爭對手獲得了較大的人才優勢，確保了公司正常運行和戰略順利實施。

ZD公司認為，“公司引入HRBP模式，是一次沒有足夠資源支持的不倫不類的革新”。

三、中國本土化企業HRBP戰略轉型的反思

（一）華為技術有限公司HRBP戰略成功落地成因

華為公司人力資源管理職能變革之所以能獲得成功，有以下原因。其一，業務發展迅速，規模擴張快，原有職能結構難以滿足企業發展需要，為HRBP戰略轉型提供了變革的動因。其二，通訊互聯網行業的精英企業，已有扎實的人力資源管理職能管理基礎，為新戰略推行奠定了基礎，同時他們也經歷了一個循序漸進的演變過程，可以說HRBBP戰略成功落地屬于水到渠成。其三，行業技術含量高，企業技術實力雄厚，為HRBP戰略轉型提供了技術支持。其四，華為公司管理者和員工素質都較高，先進的理念和強烈成長動機，加之經濟實力雄厚和足夠的財力作保障，確保了HRBP戰略順利落地。

華為公司HRBP戰略模式構建思路，如下表3。

（二）ZD公司HRBP戰略變革失敗給我們的啟示

公司地處經濟發達、改革開放的前沿陣地，新的管理思想易于借鑒與探索。公司高層推動HRBP戰略變革初衷良好，行動果斷，但實施效果不佳，人力資源管理模式最終又回到職能模塊上。我們認為，導致ZD公司變革失敗的原因應該有以下幾個方面。

1.管理層缺少對戰略模式運行的系統設計

HRBP戰略實施的核心不在于組織機構的變化和人員配備調整，而在于人力資源與組織的核心業務互動，推動戰略目標的實現。公司缺乏了對HRBP戰略本質屬性的認知，缺少了對三大支柱機制系統設計。

2.未意識到變革有一個漸變到質變的過程

BP工作狀態受原先職能影響，專注了按原有的思維方式完成人員招聘工作，在業務端人員告急的時期，BP沒有精力去與業務鏈深入溝通用人要求，直線經理只能望梅止渴，BP失去了應有的價值。

3.基礎管理薄弱無法有效支撐新戰略前行

HRBP戰略的實施必須有扎實的人力資源管理職能基礎，在此基礎上嫁接、提升。該公司的管理基礎較弱，崗位發生了變化，但系統運行脆弱，BP處在孤立境地。

4.企業沒有足夠財力資源作變革保障

變革是需要成本的。作為一家中等規模的民營企業，業務并不復雜，如果HR分工過細，反過來影響組織的效率。經濟實力有限，財力資源也是影響此次變革推進的一個重要因素，此次變革退回原地不可避免。

四、中國本土化企業實施HRBP戰略轉型的建議

（一）遵循規律，循序漸進

HRBP戰略模式本身科學的體系，其角色定位往集中于行政專家、員工代言人、變革推動和戰略伙伴四個角色（如圖3）。在演變過程中有一個循序漸進的過程（宋曉波，2012），在現有職能與理想職能之間架起一條過渡層，有序推進（如圖4）。

實施的前提是企業管理基礎扎實規范，涉及人力資源、車間管理、財務管理等職能系統運行的規范性。如果企業的職能模塊都沒有做好，談不上HRBP，如果一個企業不分析自身的基礎和條件而盲目引進只會是南柯一夢。

“管理高效是最好的模式”。建立適合企業自身特點（如企業發展戰略、發展階段、產品復雜程度、管理基礎、人員素質、財務資源等）的HRBP戰略，應與我國大多數企業的管理模式、預算成本、發展階段及人員素質結合起來，因地制宜進行變革改造，形成符合國情的HRBP中國版本。

（資料來源：宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究）

（二）戰略領先，支柱互動

HRBP戰略模式運行目的并不是為了建立一種新的管理模式，更不是為了分拆人力資源部，而是為了讓人力資源管理更好的支持業務、引領業務、甚至創造業務。支持、實施企業戰略是HRBP的核心使命。只有從戰略視角來策劃本土企業的三大支柱體系，才能讓HR在實際工作中預判行業發展趨勢和瓶頸，提前儲備相應的人才，進而制定相應的規劃和格局。

HRBP體系的運行如同一臺高速運轉的航空器，三大支柱功能互動機制設計應符合效率原則。不管是數據分析傳輸，還是跨部門信息溝通將更加頻繁、高效。實踐證明，企業僅僅靠上幾個系統軟件無法徹底解決體系內部溝通與銜接問題。之所以外商獨商企業HRBP戰略落地成功率高，其根本的原因除了財力支持外，還在于外資企業制度規范、流程明確，內控和溝通成本比較低。這一點值得借鑒。

（三）直線經理的HR素質與BP的業務素質“雙提升”

大多數BP到了業務部門后，由于不熟悉公司業務，常常會因為管理不當被排斥，或是了解業務速度太慢無法被認同。相反的，如果企業將業務部門中從事行政管理等非專業人員進行培訓后擔任人力資源業務伙伴，那么就會帶來一系列的新問題。實施HRBP戰略比較有見地的想法就是“雙提升”（如圖5）。即提升直線經理的人力資源管理素養。現階段，中國大部分企業直線經理愿意花精力對業務深入研究，擴展市場，提升產品質量等，而對員工管理理念還處于計劃經濟時期，人力資源管理與開發的技能知之甚少，只知道任務的安排，不知道授權和員工激勵，需要通過培訓方式提高統籌全局、駕馭現代企業的領導力。提升人力資源管理者的業務熟知能力。HR要深入產品一線，深入市場客戶，建立客戶和產品導向的思維模式，具備產品經理的意識，才能為業務部門提供有效的戰略支持服務。

（四）資源保障，財力支撐

HRBP戰略運行要有人力資源、資金后盾和技術支持。一些生產制造企業本身投入到人力資源的費用本來就少，人力資源專業人員配備職數較少，且人員的素質參差不齊，直接影響了戰略的轉型升級。一個企業的HRBP戰略實施不可避免地會涉及管理成本投入。因此，中國本土企業應該因地制宜擇機而動，確保HRBP戰略模式變革為企業帶來發展機遇和贏取持續的競爭優勢。

參考文獻：

[1] 蔡成喜，劉越.HRBP轉型路徑研究——基于戰略柔性角度[J].中國人力資源開發，2013（17）.

[2] 劉飛.HRBP視角下人力資源組織結構的改進[J].前沿匯，2013（6）.

[3] 宋曉波.HRBP人力資源管理新模式案例研究[D].廣東工業大學碩士論文，2012.

[4] 薛維娜.HRBP：面向企業內部客戶新模式[J].合作經濟與科技，2015（9）.