國有煤炭企業跨行業并購風險防范

曾智勇

摘 要 自2009年以來，隨著國內經濟的快速發展，兼并整合重組已經成為煤炭企業做大做強的發展趨勢，但是在并購過程中，仍然存在很多不確定的因素。本文分析了煤炭企業跨行業并購過程中遇到的決策、信息、財務、操作、整合、文化等方面的風險，提出了風險防范措施，并指出了煤炭企業跨行業并購的對策和建議。

關鍵詞 煤炭企業 項目并購 風險防范

一、煤炭企業跨行業并購的風險、防范

（1）決策風險及防范。決策風險主要是指由于跨行業并購的動機不明確，目標不清晰所造成的風險。煤炭企業在實施跨行業并購的過程中，并購目標選擇的好壞直接影響到決策的好壞。就目前煤炭行業來說，避免決策風險必須把握好以下幾個方面的內容：第一，必須要掌握國家的經濟發展政策方向，了解國家未來煤炭市場和能源需求的變化。第二，必須要立足于企業自身的實際去選擇并購企業，必須滿足企業自身的發展戰略需要。第三，必須選擇有一定的規模，有較好的地理位置，以及相對較先進的產品結構或者技術優勢。

（2）信息風險及防范。信息風險主要是指由于對信息掌握的不準確所造成的風險。煤炭企業實施的是跨行業并購，因此難免會對另一行業的市場、技術及發展趨勢掌握不全、不細，導致并購失敗或效果不大。避免信息風險，關鍵是要在進行跨行業并購前對并購企業所處的行業，目前及下一步發展情況，以及資產、技術、人力、品牌等方面全面細致的了解掌握，必要時可以獲得有關專家的建議和意見。

（3）財務風險及防范。財務風險主要是指并購方對被并購方進行價值的評估，資金的籌措以及確定出資的方式等方面存在的風險。要避免財務風險需要把握以下幾個方面：第一，確定了并購目標之后，要結合目前的市場對并購目標的價值進行全面評估。第二，目前煤炭市場低迷，出資實施跨行業并購從理論上可能導致煤炭企業由于債務增加，進而導致資金流減少的資金風險，因此必須通過融資等各種渠道，保證有充足的資金流。第三，除了保證充足的并購資金外，還必須保證被并購企業在并購后的正常生產資金。

（4）操作風險及防范。操作風險主要是指在實施并購的過程中由于操作技巧不當引起的風險。要避免操作風險主要是在實施并購過程中，并購方和被并購方要真誠合作，既要考慮利益，更要考慮雙方長期的合作共贏。

（5）整合風險及防范。整合風險主要是指成功并購后并購方和被并購方在各項原有資源的整合上可能存在的風險。要避免整合風險，必須從管理體制、運行機制等諸多方面對新公司進行全面的整合。在管理上，要及時調整新公司的組織架構，不斷完善各項規章制度，提高管理的效率和效益。在財務上，要完善并購公司的各項財務管理制度，與大集團保持統一口徑，納入大集團的財務預決算管理范圍之內，同時也要確保新公司在財務管理上的獨立，能夠通過新公司自身的財務手段保證自身的正常運行和發展資金的需要。在人力資源管理上，既要保證新公司留有一定原有人員，保持原有人員一定的權利和工作熱情，又要不斷加強新公司的管理，保證對重要崗位、關鍵崗位的控制。

（6）文化風險及防范文化風險主要是指并購雙方由于在企業文化理念上的不同而導致可能存在的潛在威脅。在企業并購中，尤其是跨行業并購中，并購雙方的文化理念沖突是最不受重視，最難解決，也是影響最大的沖突。要避免文化理念沖突，一方面，對新成立公司的企業LOGO，職工制服，辦公用品等外在能夠看到或觸摸到的東西進行更換、替代；另一方面，并購方要組織宣講團進入新成立公司，對并購方的企業文化和治企理念進行全面系統的宣講，引導新公司全體干部職工潛移默化地接受并購方的企業文化。最后，要堅持以人文本的治企理念，愛護和尊重被并購方的職工，為他們創造好的條件，充分激發他們的工作積極性。

二、煤炭企業跨行業并購啟示

（1）把握市場變化。在煤炭企業跨行業并購過程中，必須準確把握煤炭及相關產業的市場變化，包括目前的經濟和市場走勢，行業發展的基本規律，以及行業經濟的特點，尤其是要重點研究分析煤炭行業及被并購行業這兩個不同行業市場之間的差異化，因為這種差異化往往能夠反映出并購的成功機會大小。另外，把握市場變化，可以很好地掌握并購的時機，不僅使并購行為更加快速，也使得并購后的效果表現得更加明顯。

（2）立足企業實際。在煤炭企業跨行業并購過程中，必須從企業發展戰略出發，準確分析自身的實際情況。企業首先要制定一個可預見的科學的發展規劃，對于下一步發展規劃，要有明確的目標，以及實現這些目標所要采取的措施。同時，必須是要對并購企業做到全面的掌控，在資產、業務、機構、管理、人員等方面有一定的能力進行科學的管理，最大地發揮管理協同效應。

（3）全面掌握情況。在國有煤炭企業實施跨行業并購過程中，必須要全面詳細地掌握被并購企業的各方面情況，一旦并購目標確定，就必須對并購目標進行認真細致的全方位調查，重點是對并購目標的經營能力進行準確的價值判斷和評估，并將評估出的價值作為并購的價格參考。如果對并購目標的價值評估過高，實施并購后就會給煤炭企業帶來資產流失等難以估量的后果。因此，在實施并購時，煤炭企業要根據所掌握信息的準確度和量的多少來對并購目標進行準確的判斷，努力實現信息對稱，確保將并購的風險降到最低。

（4）有效整合資源。國有煤炭企業在實施跨行業并購之后，必須對并購雙方在管理體制、運行機制、文化理念等諸多方面的資源進行有效的整合，確保使并購后的新公司產生“1+1>2”的效應，使協同效益發揮到最大。首先要把管理能力的整合作為其他方面整合的基礎和前提，在成功實施并購后，大膽地對新公司在組織機構、管理人員、規章制度方面進行整合，促進新公司在信息流程、管理流程等方面的逐步統一，提高管理效益和效率。其次，要對財務管理進行整合，在并購前，被并購方一般都是一個獨立的法人單位，有自己獨立的財務管理機構，在并購后，必須與并購方的財務管理保持一致，對涉及財務管理的各項流程和制度都要納入并購方的管理體系中。最后，是要逐步推進文化及管理理念的整合，文化、理念的整合是一個長期的過程也是非常重要的一個過程，標志著新公司與并購方的最終統一，需要堅持以人為本、人文關懷的理念，逐步地、有計劃地推進，不可盲目求快。

（5）爭取政府支持。在煤炭企業跨行業并購中，政府部門往往起著非常重要的作用。和發達的西方國家相比，我國在企業并購，尤其是跨行業并購的市場發育得不夠完善，還有一些地方存在缺位的現象，因此，需要政府承擔一部分本來應該由市場承擔的職能。成功實施并購固然是并購雙方共同的利益需求，但是一定要及早讓政府部門參與到具體并購中，這樣不僅可以獲得政府部門在相關政策、手續辦理方面的支持，同時，可以及時幫助發現和解決并購過程中可能存在的問題。

（作者單位為山西焦煤西山煤電<集團>有限責任公司）

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