朗沐爭霸

第一年，求生存；第二年，爭天下；第三年，全面超越……

這是中國眼科新藥朗沐發展到第24個月交出的成績單。這張成績單的前半段，是康弘藥業的朗沐團隊，在操盤手殷勁群的帶領下，步步為贏，為中國本土藥企的創新藥市場拓展提供了一個范本。不止為康弘打造了一個創新藥推廣的平臺、體系、團隊，更重要的是讓業界看到了眼科這個小市場的大爆發。而這張成績單的后半段，則預示著接下來的故事：朗沐2016年的目標是超越強大的競爭對手，成為中國眼底病藥物市場上的第一品牌。

說起康柏西普（商品名：朗沐）的業績，康弘藥業集團副總裁殷勁群從來都信心滿滿。過去兩年，他接受采訪時常說：“今年的市場表現，去年年底就已經成竹在胸，我現在更多考慮明年的事情。”而歷年的業績答卷，每每證明他所言不虛。

就像今年已經與雷珠單抗在中國市場上開展的直面競爭一樣，他說戰爭已經開始，不出意外的話，勝負結果已經確定。雷珠單抗是通常被稱為“重磅炸彈”的全球暢銷藥物，在中國市場，它是目前世界排名第一的制藥企業重點布局的產品；同時，它也是康弘的朗沐在中國眼底病領域生物藥中，捉對廝殺的競爭對手。在精致細微的眼科世界里，雙方各有千秋，且彼此都沒有退路。

在E藥經理人追蹤報道的兩年時間里，朗沐在市場上的實踐，確實印證著本土藥企在這一市場上勵精圖志所能收獲的成果，以及掌舵者殷勁群此前所做的戰略預判。

2014年4月朗沐正式上市，在競品強勢的圍追堵截下，朗沐團隊巧妙布局市場重點，進擊競爭對手已有所培養但尚未開采的醫院藍海市場，采用外圍突進的方式，拿下上市第一年度銷售超億元的開門紅。

2015年外圍與核心醫院市場雙翼起飛：外圍市場全線超越競品的同時，在對手意想不到的學術攻勢下，朗沐逐一在核心醫院市場取得突破，且部分醫院已經與競品打平。“在目前中國醫藥嚴峻的市場準入狀態下，朗沐用一年半時間，已經成功覆蓋中國除了西藏、臺灣地區之外眼科界幾乎所有最具有代表性的醫院，成為全國性品牌，在這方面，其他產品鮮少達到過。“殷勁群講起那些似驚濤裂岸般的醫院開戶戰役時，笑容中洋溢著自信。

根據康弘藥業發布的2015年年報顯示，朗沐實現凈銷售額2.67億元。若是以2015年4月（朗沐在2014年4月上市）～2016年3月作為一個年度周期，朗沐上市第二年的凈銷售額已經突破3億元。這刷新了中國創新藥營銷的歷史記錄。更重要的是，由于朗沐的加入，眼科這片小市場有了大爆發，2015年，這一細分領域的增長率為14.7%，高出整個制藥行業增長率5個百分點，并第一次名列中國醫藥所有細分領域第一，可以說因為一個產品，而改變了一個治療領域。

正在經歷的2016年，對于朗沐而言，至關重要。殷勁群和團隊不只要在目標市場防守，反擊現在的競爭對手，還需要防范另一個更重量級玩家阿柏西普上市所帶來的挑戰。就在很多人對前有堵截、后有追兵的困難局面感到緊張無措時，殷勁群卻給朗沐團隊制定了一項雄心勃勃的目標：“定天下，贏未來”。為了讓朗沐團隊中的每一位“戰士”深刻了解這一戰略目標，殷勁群深入淺出，詳解戰術，排兵布陣，信心滿滿，精彩大戲早已上演！

戰略總攻期

與之前的戰略防御不同，競爭對手已經在朗沐的步步緊逼下，主動出擊。

近期，競爭對手在中國眼科市場上有兩件大事發生，首先是上市了其眼科產品雷珠單抗的預填充劑型，另外一個則是將其旗下兩個公司的眼科產品、團隊、資源進行整合。

競爭對手搶先出招，在殷勁群的眼里，既是壓力，也是一種“幸福”，因為在朗沐之前“還沒有哪個本土制藥企業的產品，能夠讓跨國藥企如此重視過”。

兩年來，競爭對手真切體會到了朗沐的凌厲攻勢，據悉這已經威脅到了其人員的穩定性，在全國某頂級醫院的銷售代表，一年換了三撥人。

但在殷勁群的規劃里，更慘烈的競爭才剛剛開始。2016年，朗沐的目標是在其戰略醫院版圖里取得應有份額，“不怕競爭對手知道，雖然上市僅兩年，朗沐今年的目標就是要全面超過他們。”

這可以理解成為一次戰術上的厚積薄發，就像康弘藥業集團市場部總監倪靜分析的那樣，2016年朗沐已經到了戰略總攻的時刻，與競爭對手的直面相接，是一場必須要打的硬仗。“一方面朗沐經過兩年學術、團隊、體系平臺上的積累，已經具備了與對手直面相接的實力，另一方面，這場硬仗也是在為朗沐的未來夯實基礎。不打硬仗，何以平天下。”

朗沐北京區域總監季睿用三大戰役之于中國解放戰爭的地位，來形容朗沐今年銷售上的攻城略地對于其未來的影響力。

誰都不會認為這是一件容易實現的目標。在今年朗沐季度會議上，上海區域總監李海俠說：“什么是戰爭？這就是戰爭！每一步都要考慮到接下來三、四、五步要怎么走，競爭對手會怎么走，如何應對。”

戰爭第一步，劃定戰場，朗沐團隊雙翼推進。首先是在一線醫院完成開戶后，繼續提升上量。其次是在已經占據優勢的眼科二線醫院市場深入拓展，例如西部地區的省級中心醫院。眾所周知，細分市場里處方藥增加銷量無外乎三條路：要么開發更多的醫院，要么開發更多的醫生，要不就是開發更多的患者。

好消息是，通過2015年一年的努力，朗沐已經在全部的眼科目標醫院開戶完畢，而壞消息則是，這些目標醫院同時也是競爭對手的優勢戰場所在。

還有一個更嚴峻的數字是，全國到目前為止能夠處方抗VEGF藥物的眼科醫生僅有1500名左右，也就是說，朗沐和競爭對手兩支總計不到500人的市場隊伍，就是圍繞著1500名左右的醫生爭奪市場，“沒有任何回旋的余地，就只有這么多。而且由于競爭的充分性，客戶的完全重疊，導致競爭幾乎透明化。”

怎么辦？殷勁群的辦法之一，是對一線醫院再次進行細分，將在眼底病領域中處方量最高的十來家醫院，作為朗沐接下來跑馬圈地必贏的戰略醫院。

這一選擇是基于全面深入的市場分析。對于專科新特藥而言，全國能夠精準診斷、系統使用抗VEGF藥物的醫生，大多集中在全國排名靠前的中高端醫院中。而競品多年的市場實踐也說明了這一點，據悉，雷珠單抗銷售額的一半來自其所圈定的十幾家核心醫院市場。在這些巨無霸型醫院中，有時一名醫生的處方量可能敵得過某些地區的一個省。“戰略醫院的規模一定是航母級的，它的威懾力和殺傷力都是頂尖水平。”季睿如此形容他們攻克戰略醫院的意義。

當然對戰略醫院的重視，也是基于市場現狀分析。朗沐在眼科二線醫院幾乎已經全面超越對手，接下來的巨大增長點肯定是來自朗沐與對手在眼科一線醫院的決斗。

其實這就是一場破釜沉舟的慘烈攻防戰，雙方的人員配置、火力布局彼此都有了解。在這場沒有秘密的市場爭奪戰里，雙方指揮官的格局、視野、意志力往往是決勝的關鍵因素，如果不出意外的話，在戰爭開始之前，其實勝負就已經確定了。

每個關鍵處方都是戰略據點

事實上，搶山頭容易，占山頭難，最具有挑戰性的工作，是如何在已經確定的戰略醫院市場跑贏對手，且一直處于贏的狀態，通俗的說就是如何實現在醫院開戶后的穩定上量。李海俠把這個過程形容成搶山頭，“一個一個地攻克，一個一個地搶。”

殷勁群將這一目標的實現分成兩個層面，協同作戰。

首先是結合眼科領域濃郁的學術氛圍和專家們的學術需求，從高端學術會議入手，為朗沐塑造專業化的品牌形象，“營銷手段不專業、不規范，不可能建立品牌，桌子底下的動作，在細微精致的眼科市場是會被看不起的。”

接下來是精細化管理朗沐的銷售團隊來實現對戰略醫院的精細化服務。為了實現這一目標，殷勁群在康弘領導層的支持下，引進了一個秘密武器：銷售隊伍的效率管理（SFE），由在外資藥企此領域鉆研10多年，經驗豐富的陳亮負責此塊業務。

陳亮告訴E藥經理人，SFE主要包括三塊內容：銷售隊伍管理、銷售過程管理和銷售結果管理。

銷售隊伍管理主要關注產品上市后銷售力量的布局，也就是在某一個區域市場需要配備幾個銷售代表，怎么劃分各自的職責范圍。銷售過程管理是對每一個銷售代表的具體工作進行分析，找出沒有做到位的地方，加以改進彌補。銷售結果管理指的是銷售人員的績效考核。

事實上，外資藥企已經普遍使用SFE貫穿產品整個生命周期的管理，而本土企業運用此系統的非常少。不過，殷勁群在外企豐富的歷練讓他對很多問題已融會貫通，所以朗沐上市兩年，他基本上就是按照SFE的理念，憑借經驗來完成銷售布局的。

如今，殷勁群希望朗沐團隊在SFE系統幫助下更進一步：在戰略醫院精確匹配人力，精耕細作滿足臨床需求。“精確到每一位銷售代表的拜訪行為、效率，達到產出最大化。”

這就需要精細考慮各層面眾多影響結果的因素，比如眼科大牌專家、眼科主任、普通眼科醫生。不同層面的醫生需求不一樣，拜訪內容與合作方式也必須做適當調整。

李海俠舉了一個例子。她說上海的海派文化是一種比較溫和，不喜歡進攻性的文化。這時候就需要銷售代表根據實際情況去“猜”他到底是什么意思，“不能貼身緊逼，要跟著他一起進退，他快你也快，他慢你也慢。”

需要指出的是，朗沐戰略醫院市場的人員安排必須由區域總監親自決定，這也是殷勁群的要求：最關鍵的位置一定要配備最強的戰士。

根據陳亮的介紹，目前朗沐團隊能夠做到處方數量的精準測算，“根據醫院的患者數量、醫生的接診量等數據，很容易能夠算出某位醫生能夠帶來的銷量是多少。”陳亮說這非常有助于銷售人員合理搭配客戶數量和重點，在這個時候，“一位醫生的每個處方就是一個戰略據點，都需要為了攻克它制定有針對性的策略。”

攻城略地之外，殷勁群給其團隊提出另一個要求是“有質量的增長”。這句話包含兩層意思：增長一定是要發生在希望它能夠增長的地方，只有做到這些，才能保證朗沐未來增長的可持續性。有質量的增長就是針對野蠻增長，避免出現臨床不合理使用。

根據IMS的數據，2016年第一季度，朗沐與競爭對手在樣本醫院的使用數量占比已經是47%比53%，這也意味2016年截至到目前銷售額早已超過億元的朗沐，增長已經翻番。若不出意外，朗沐2016年的銷售額或能突破5億元。

當然，必須承認，商海搏殺，永遠存在意外的競爭招式。于朗沐而言，競品以價格調整重新打亂市場格局，也許是接下來它需要面對的最大市場變數。這在外資藥企中比較流行以價格換市場的當下，有發生的可能。對此，朗沐的態度是：你怎么知道我沒有準備呢，“惡性價格戰是最低水平的市場戰術，我相信對手對此也有清醒的認識。”

完善體系

產品在市場上的勝利，一定是其背后有一個完備的支持體系，殷勁群對這一點的認識非常深刻。

在這之中，首先是人才體系的完備。朗沐團隊的穩定性殷勁群一直引以為傲，2015年，整個團隊的人員流動率不到10%，低于行業平均水平，這對于一個以外企職業經理人為主，卻在本土制藥企業的土壤中成長的團隊來說，難能可貴。

殷勁群認為，有兩類人不適合朗沐的團隊：一種是只能在體系成熟的外資藥企環境下成功的人；另外一種是心態沒有調整好，高高在上，帶著拯救心理進入本土制藥企業的人。

除此之外，殷勁群作為嫁接這兩種文化之間的橋梁，在維護團隊穩定里，扮演著至為關鍵的角色，“我的壓力不是來自朗沐團隊的業績。我希望得到朗沐團隊外的同事理解和支持，有時候也會遇到朗沐團隊內部的不理解，這些比面對外界的挑戰更艱難，這是一種孤獨的痛。”

笑對一切的殷勁群為自己康弘兩年半的職業經歷概況成三個度：力度、速度、尺度。雖然每個度都不好把握，不能實現教科書式的量化，但兩年間，殷勁群正是憑借對三個度恰到好處的拿捏，將朗沐的團隊體系逐漸完備起來，這是朗沐成功的關鍵因素之一。

2015年，在康弘董事長柯尊洪的信任與支持下，殷勁群為康弘藥業引進了三個不同領域內的人才，他們是朗沐廣東區域總監蘇丹、商務部總監杜侃和前文提到的集團營銷運營分析總監陳亮。除此之外，還招聘了三位來自外資藥企的資深培訓師，初步搭建起了朗沐的培訓體系。

蘇丹在默沙東和羅氏有多年腫瘤藥銷售經驗，用她自己的話說是沒有賣過單價4000元以下的藥品。她說之所以加入康弘，是因為之前聽說過朗沐這個創新藥團隊的風采，同時她也希望在腫瘤藥之外的治療領域突破一下自己，所以一絲好奇心、一種挑戰意識，讓她最終放棄了另外一家前五強外企的邀請，成為朗沐團隊南區的希望之星。有意思的是，她所面臨的眼科市場中的藥物數量與之前管理的腫瘤藥相同，都是三個玩家，兩個來自外資藥企，一個來自本土創新，只是她的攻防角色做了轉換。

先后在外資藥企和本土企業都工作過的杜侃，在康弘負責商務銷售，其中朗沐的冷鏈體系建設，是杜侃工作的重中之重，這也是康弘下足功夫去完善的地方。朗沐跟所有生物制品一樣，需要在2～8度之間全程冷鏈運輸。

必須承認，中國醫藥物流中的冷鏈運輸標準與國際相比仍有差距。今年3月山東爆發的“疫苗事件”，引發恐慌的就是藥品冷鏈運輸造成疫苗失效的可能性。

外部環境的壓力，無形中也成為朗沐的壓力。據杜侃介紹，在“疫苗事件”爆發后，他第一時間對其商業配送公司進行了再次審計，并沒有發現問題。

這同朗沐上市之初對冷鏈管理的重視程度相關。杜侃說，雖然朗沐的物流配送商通過與外資藥企的合作，已經具備全程冷鏈的配送能力，但是康弘仍然會對物流配送商每年進行嚴格的審計。而康弘對物流配送商的軟硬件審計考核，不是單獨由公司商務部門完成，而是與康弘生物的質量部門一起。

另外，為了保證朗沐的全程冷鏈運輸，康弘生物還自主研發了一個冷藏箱，能夠保證朗沐在60小時內處于恒溫狀態。

藥品上市后的藥物警戒管理是倪靜非常重視的工作內容。為了與朗沐在市場上的搏殺相配合，市場部專門開發了一款名為安全研究平臺的系統，為了更準確、更及時記錄患者使用朗沐后的反應。親和的界面，醫生只用花費5分鐘的時間，就可以把患者使用朗沐的情況上傳到這個平臺上去。同時，醫生還可以使用朗沐的安全研究平臺對其患者進行管理。

其實這只是朗沐團隊構建的產品上市后藥物警戒管理的一個方面。為了能夠更加及時有效地監測到患者的使用情況，朗沐團隊還會通過電話、郵件、網站等渠道，與處方醫生直接溝通，獲取朗沐臨床使用上的一些信息。與此同時，朗沐團隊還會與目標市場的不良反應中心，保持定期聯系，獲得朗沐臨床使用安全性上的一些數據。

另外，大眼科戰略一直是康弘圍繞朗沐開展的戰略重點，殷勁群說：“我們所談的營銷體系建設和完善，是戰術層面，重在執行。實際上，康弘董事長柯尊洪一直親自在抓戰略規劃、體系建設和產品研發，而大眼科正是其針對朗沐正在進行的產品戰略布局。所以這些年來，康弘雖歷經風雨，人來人往，但一直都在健康穩步發展。”毫無疑問，隨著康弘的上市，借助資本的工具，可以進一步加速大眼科戰略的實現。

殷勁群說體系建設逐漸完備，正是其感到在康弘工作幸運的地方，也是在外資企業工作時不能體會到的內容。“這兩年得到柯董事長和高管層的言傳身教，我逐漸體會到什么叫戰略，什么叫規劃。現在經常思考的都是5～10年后的問題，然后圍繞目標制訂路線圖和實施方案。放在外企，中國員工能做的，恐怕永遠都是執行。”

筑起戰略門檻

其實現在朗沐所有市場戰略的制定，已經不僅僅是針對于市場上已有的競爭對手雷珠單抗，還有即將在中國上市的阿柏西普，這是朗沐戰略中的一個假想敵，盡管它還沒有確定在中國的上市時間和中文名稱，也沒開始組建銷售團隊。阿柏西普是再生元和拜耳的重磅炸彈藥物之一，2015年全球銷售額已經達到40.5億美元，在全球眼科市場已經超越雷珠單抗。

在外界看來，這將是朗沐在市場上除了雷珠單抗之外，即將遇到的另一個強勁對手。殷勁群也坦言，本土制藥企業在創新藥的市場推廣中，與資源、經驗、全球支持等方面都非常豐富的跨國藥企相比，處于天然的弱勢，“人家若是坦克，那么我們現在不是奧拓，大概也只能算沃爾沃，你不能不承認這種力量懸殊。”

但就是這個從零組建的團隊，在過去兩年直面迎擊了來自坦克集群的攻擊，與雷珠單抗的抗爭已經不相上下。在新的巨無霸強勢加入戰局后，市場會是什么局面？“三國爭雄，肯定會越來越有意思。我期待這種精彩。”殷勁群很淡定。

從作用機理上說，康柏西普與阿柏西普更像，都屬于融合蛋白類生物藥，與雷珠單抗相比具有優勢；但從產品能夠調動的資源和市場運作方式來看，阿柏西普和雷珠單抗會比較相似，都隸屬于全球前十大、中國前五的外資制藥企業，有豐富的創新藥市場操作經驗和各種儲備資源。

所以殷勁群的想法是，如何在不打亂朗沐產品周期管理的情況下，在2016年實現朗沐在市場上的領先地位，“我希望用一種無聲的語言讓他們看到朗沐的優勢，這樣我們的機會就多一點，其實這也是我為什么今年提出要‘定天下，贏未來’的初衷。”

當然，正如殷勁群兩年來一直呼吁的那樣：市場空間足夠大，容得下康柏西普，也容得下其他兩家競爭對手。因為按照流行病學的統計顯示，目前康柏西普和雷珠單抗只覆蓋到中國濕性年齡相關性黃斑變性患者的10%，還有巨大的市場空間等待挖掘。“可以想象未來的競爭將會更激烈，但我希望彼此之間是陽光的君子之爭，一起幫助中國眼科做大做強。”

這幾年來康柏西普和雷珠單抗在銷量上的同步提升，也在印證這種思路：2012年雷珠單抗年銷量7000多支，2013年是3萬多支。到了2014年，康柏西普上市，整個市場銷量增加到6萬多支，其中雷珠單抗5萬支左右，康柏西普1萬多支。2015年，整體市場銷量攀升至大約12萬只，比2014年的增幅超過100%，而這正是兩個產品共同培養市場的結果。“我們期待三足鼎立，這樣不止患者受益，也可以歷練團隊”。

必須承認，殷勁群帶領朗沐團隊兩年來的實踐，為中國創新藥的市場拓展提供了一個重要范本，至今康柏西普與另外一個國產創新藥埃克替尼仍然是執中國創新藥牛耳的兩大創新藥產品。2014年朗沐上市時，經常被拿來與埃克替尼做對比，尤其是銷售規模。彼時，埃克替尼上市三年總銷售額已經達到8.5億元。其實那時殷勁群就已放出豪言，要讓康柏西普三年總銷售額超過10億元。

舊事重提，E藥經理人有意挑戰了一下殷勁群，問到：“10億元，這個能夠創造中國創新藥銷售記錄的數字，現在還算數嗎？”聽完問題，殷勁群神采奕奕的眼神中透著莞爾。他故意賣了一個關子：“感謝業界對朗沐的關注，但康弘現在是上市公司，信息披露必須遵守規定，所以我不能隨便說數字，不過明年這個時候大家自然就知道了。”那就讓我們拭目以待吧！