決策體制創新

創新是廣義的，包括技術創新、產品創新、商業模式創新，還應該包括制度創新、組織創新等。

華為是一家創新型的企業嗎？令人納悶的是，在任正非20多年來的上百次講話、文章和華為的文件中，“創新”是被提到最少的。尤其在近兩年所謂的“互聯網思維”大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下，任正非卻在華為15萬員工中大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下“拒絕機會主義”，沿著華為既定的道路，并且不被路旁的鮮花所干擾，堅定信心地朝前走……

美國的Mercy咨詢公司，在2004年對華為進行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結果是什么呢？

首先是任正非遠離經營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發達，“四肢越來越萎縮”的領袖。真正的大企業領袖在企業進入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發達，聚焦于思想和文化，和企業觀念層面的建設;“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。

10年前，任正非是大半個思想家，和小半個事務主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務層面，成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態均衡。如果上任輪值主席偏于激進，那么整個公司戰車隆隆，但半年以后會有偏穩健的人上來掌舵，把前任風格調節一下，而過于穩健又可能影響發展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執政時期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有干勁了，社會充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執政干的第一件事常常是減稅，強調發展，強調效率，走著走著，社會公平又出問題了，老百姓又投票，干掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執政的過程。當然今天美國的政治生態，比我們這個結論要復雜多了，因為互聯網與全球化，對傳統的美國政治歷史文化，也帶來了很大沖擊，比如社會大眾心態的離散化趨態，政黨文化的極化現象等。但美國傳統的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創新也帶來了很多重要的啟示。

那么，英國的“虛君共和制”對華為的組織創新又會有什么借鑒呢？

第二，避免了山頭問題。任正非認為，華為實行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個人做CEO，他的哥們全跟著雞犬升天，這個人干的不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經從早年的高度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這么一個組織決策體制。

輪值CEO制度，相對于傳統的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創新，在有史可尋的人類商業管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何？由未來的歷史去下結論：創新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創新都是基于變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。