澳洲商業富豪的中國進擊

與大多數成功且受尊敬的企業家一樣，Dorry Kordahi對未來有著清晰的規劃。不同的是，他對商業模式具有獨到的理解和信念。這位澳洲DKM BLue集團創始人與執行董事，26歲脫離家族成員的生意獨自創業，36歲就登上了BRW的青年富豪榜，成為澳洲令人仰望的青年創一代。

如今，Dorry所擁有的DKM Blue公司每年營業額高達1千萬美元，由他撰寫的勵志商業暢銷書《Power to Act》也即將再版。成功打拼下家族企業并成為澳洲知名商業領袖的他，并非是含著金湯匙長大從知名的常春藤學校畢業的企業大亨，更多的則源于他對實際價值和商業道德的追求。

從家族企業到企業家族

中國很多傳統的企業創始人，在白手起家的時候，往往會把家人和朋友作為合伙人。當企業發展到一定規模，他會把家的概念推而廣之，此時“家族企業”的領導班子并不一定全都是家人，而是從家人到“老臣”，凝聚成一個“擬似家族”。

Dorry早年也是如此，20歲加入哥哥Danny Kordahi與表兄創立的服裝生意。然而由于價值觀的區別以及尚未建立的家族商業文化，Dorry選擇離開。在倫敦思考人生后，6個月后Dorry 回到澳洲創辦DK Management，并在公司誕生的第一年里，一個人在車庫中賺到人生第一個一百萬澳幣。隨后DK Management發展順利，于2011年收購了哥哥Donny創辦的DK Blue，并改名為今天的DKM Blue。

現在DKM Blue集團在一定意義上可稱為家族企業。哥哥Danny是他的合伙人，弟弟妹妹也在這家企業上班。在這個“擬似家族”的共同努力下，DKM公司在商品營銷、企業營銷以及服裝產業上大放光彩，和奔馳、微軟、阿迪達斯、美林證券等都開展合作關系。如今DKM Blue在悉尼、墨爾本、上海都設立了辦公室，在歐洲地區的業務也不斷增長。

Dorry對《Family Office》記者說道，和哥哥Danny一起工作時，分歧從來都是在所難免的。他的商業理念和優勢跟我的不一樣，但是我們各取所長，完善了商業模式。Danny更關注公司服裝以及線上的事情，而他更關注市場和品牌。

由于Dorry對白手起“家”的家族企業中的管理經營有獨到的認識，他將在即將再版的新書里用一個章節來分享心得。在他看來，“家”帶來的人與人之間的親密和信任在商業行為中有著十分重要的潤滑作用。在企業負責人之間，如果擁有了親如兄弟的“家人”般的信任關系，對于企業來說則大有裨益。但是事物的另一面是，商業里面的原則要在這種信任基礎上第一時間“落地”于紙面條款。

在企業創立的十年間，Dorry在公司DKM的成長中慢慢檢驗著他的商業模式，每單生意他都堅持風險計算，在他看來，商業信念和充足的風險計算是成功的必要條件之一。他表示，每個生意和投資都是賭博，對資本控制的多少就是決定成功的概率。從創業之初，Dorry每年都是盈利的，第一年賺了100萬澳幣后，他僅雇了一個員工，第二年便200萬澳幣……從統計學上來講，這是個非常穩健的低風險生意。另外最重要的不是單純計算營業額，而是能否創造出長期盈利模式。

如此穩健的生意是建立在Dorry對商品銷售行業的清晰掌控，作為非直銷代理機構，Dorry對他們所提供的產品充滿創造性，因此可以滿足客戶不同需求的個性化產品。也正是由于不斷創新，使得DKM Blue區別于其他5000個行業競爭者和促銷公司，成為行業的領導者。Dorry十年前的孤注一擲如愿以償，低風險的“賭博”讓他收獲了可喜的回報。

生意經：只從事所熟悉的領域

在澳洲，大多數的富裕家族從事鋼鐵業、制造業及針織品等各種實業行業，攫取“第一桶金”后大多繼續選擇房地產市場繼續盈利。然而Dorry卻仍在堅持在商品銷售行業中創新和摸索，接下來幾年，他表示只想從事和實業相關的領域。

Dorry攫取的“第一桶金”就是和中國市場相關的，因為產品需要在中國生產。十年前的中國市場是相對封閉的，很多人從香港找代理購買產品。由于DKM公司對商品質量有非常高的需求，于是Dorry選擇越過“香港”這個中間人，直接選擇在上海成立公司并進行生產。他在運輸和物流方面的豐富經驗，保證了每件商品可以平穩地抵達澳洲。在某一定意義上也在從事著阿里巴巴現在所從事的事情。

Dorry說，阿里巴巴之前就像是在玩俄式輪盤（自殺式游戲）。有客戶覺得可以直接通過阿里巴巴在中國用低價購買商品。然而需要在沒有看到商品實物之前就先預付款項，所以你根本無法知道到手商品的質量。就算商品到達時有了損壞或者有生產漏洞，你也只能被迫簽收。這實在是很有風險。有趣的是，今年年初DKM Blue宣布前阿里巴巴副總裁、現任優聯資本董事長王孝華與Dorry正式成立中外合資公司，正式進軍中國市場。我們將拭目以待Dorry在中國市場的獨特版圖。

從十年前創業到現在，Dorry跟隨著企業不斷成長。他坦言，如果把人生分為三個階段的話，第一階段就是年輕時，一味地追求財富，但從沒有真正獲得過；第二個階段是創業初期，執著于節約成本、節省開支并保持創新；第三階段則是公司成熟期，開始專注于思考商業運作，然后發現錢隨之而來。

對于財富的創造，三個階段的掌控都非常重要。每個階段都要求企業家具備不同的商業特質。然而一旦獲得巨大財富之后，大多數人會做出一些激進的商業決定。不幸的是，當他們意識到的時候，很可能已經又被打回第一階段了。

除了企業家的身份，Dorry還是澳洲廣受歡迎的公眾演說家。《The Power of act》今年再版，他希望他的創業經歷和商業信念可以激發無數初露頭角的創業者。“我樂意把自己定位為這個行業的市場先導者之一，我也認為出版一本雜志是把自己推向行業最前線的好辦法。”

Q DKM Blue在某一定意義上來講，可稱為家族企業，有沒有在實行家族辦公室的模式？

A 其實企業已具備家族企業的雛形。我們的原則是進了辦公室不說私事，但是并沒有實行家族辦公室的財務模式。就現在而言，正在不斷擴大DKM的業務和資產配置方面的發展。隨著企業的業務不斷擴大，應該會成立家族辦公室，幫助打理業務和進行資產配置。

Q 從創業到現在，你一直都在跟你的家人一起工作，所以你是怎么看待和家人的工作模式？

A 最初我們一起工作時，哥哥Danny的商業模式和商業架構跟我的不同，但是我們各取所長，完善了商業模式。Danny更關注公司制服以及線上的事情，而我更關注市場和品牌。所以，當兩者合并時業務會更廣泛，產品和所提供的服務也會更多。和家人一起工作對我們來說是好事，可以精簡開支，降低成本。所謂的和家人一起工作是挑戰也是真的，我們也激烈地爭吵過，但是我們都尊敬對方，所以沒有什么解決不了的矛盾。我們對待事物的不同看法，也正是可以持續發展的原因。

Q 在澳洲你是一個非常成功的初創企業家，在上海也建立了DKM Blue分部，那么在你成功的商業模式的背后是什么？

A 在創業之前，我確保自己對這個零售市場有充足的理解。然后跟著這個趨勢潮流再植入我自己的計劃。我認為最重要的是建立牢固的基礎并且知道筑成企業的各項元素。如果了解了每個基本元素并知道商業如何運轉，那么我們大多數的時候是會成功的。

所以如今在找合作伙伴的時候，我更愿意和同行的人介入零售企業。在我看來，懂實業的人比資本主導的人更適合我。在中國，要涉及到不同文化的人，商業模式和行業就會轉變，所以希望和懂實業的人成為良好的戰略伙伴。

Q 那么是否可以說你是一個保守的商人？

A 我并不這么認為，我是一個精于計算的商人。剛開始創業的時候我很保守，因為我非常害怕失敗，所以我企圖節省自己賺來的每一分錢。現在的我也依然很保守，尤其在涉及到商業決定的時候。我不會進行大風險的投資因為那就像是賭博。我知道很多商人進行大額的風險投資并且獲得了巨大的回報，但那實在是太冒險了。就個人而言，我更愿意去相信計算后的可承擔的生意風險，那樣就算失敗我也不會失去所有。比如說我在雜志上的投資就是精確計算過的，它每一期的成本都幾乎為零卻可以給我們帶來大約十萬美元的收益。

Q 在和本地公司和跨國公司合作的過程中，你是否發現了他們之間不同的商業文化？

A 澳洲公司在市場營銷和經商理念上都非常有進取心。而美國公司的競爭力則非常強，是不容置疑的市場領導者，但我并不覺得澳大利亞公司和美國公司之間的差距有很大。我們是一個企業家之國，很多澳大利亞人都渴望成為商業大亨，許多國外的公司也都喜歡和澳洲人合作。在英國，我們被視為勤奮而又專業的商人；在美國，他們覺得澳洲人平和、好相處，擁有好的品格和文化。毫無疑問澳大利亞在國際上有著良好的風評，這也十分有助于我們的貿易發展。

Q 你為什么寫《Power to Act》這本書？

A 在這10年間，我從一個美發師，再到擁有部分專業球隊。如果我能做到，那么每個人都有嘗試的機會。我的家庭并不富裕，也沒有10萬美金的初始資金。我只能賣力工作，不自己創造營業額我就沒有收入。我想如果我能言傳身教證明這樣可以成功，那也許其他人可以從中吸取經驗教訓。

Q 那么接下來的計劃呢？

A 零售行業成為我生命中的一部分已經有15年了。我21歲開始做現在仍然熱愛它。我在工作中還是會探索其他的道路和機會。我的目標是讓它變成澳洲第一的品牌專家。