摘 要：企業部門間的工作沖突是影響企業內部效率，乃至企業績效的重要原因。本文從沖突管理的角度，通過實際案例分析，從沖突產生的完整情境出發，找出部門間工作沖突的解決建議。

關鍵詞：沖突管理 企業部門

一、 研究意義

沖突是企業經營過程中經常出現的一種普遍現象，即使員工在企業中的首要目標是一致的，但是企業的部門之間、成員之間具體的目標和利益也很難一致，所以，沖突可能經常發生。同一個企業內部，沖突也可能是多樣的，管理者需要認識沖突的性質、分析沖突的影響因素和結果，減少由于沖突引發的員工或部門間的矛盾，這樣沖突可以轉變為企業內部服務質量的檢驗機制，使企業內部服務的績效不斷得到改善。

二、沖突的內涵

1.沖突的定義。瑞典的尼科拉斯教授認為， 沖突是：兩方或多方在同一時間意識到的在某個問題立場上的差別。所以， 沖突的內涵必須包含三個要素： 沖突各方都意識到追求的目標具有不相容性， 各方表現出敵視態度并通過損毀對方的行動來追求自身的利益， 最后導致行為體之間的對抗。第一， 目標的不相容性是沖突的本質。只有雙方或多方之間存在目標上的不相容性， 才能構成沖突的基本內核。第二， 雙方或多方基于不相容目標表現出競爭性態度或行為。如果有一方通過行動追求利益， 就會危及到另一方的利益， 這構成了沖突的條件。第三， 雙方或多方的競爭行為 導致了結果上的對立， 從而形成了沖突的實際狀態。

2.沖突觀念的更迭。早期的沖突觀認為所有的沖突都是不好的，應當消除，這被稱之為“傳統沖突觀”，與傳統的沖突觀點不同的是之后產生的相互作用沖突觀，認為沖突的雙方或多方在沖突過程中能產生新的想法，可以再組織內部產生更高的績效，鼓勵沖突。但在研究過程中很快發現，這種鼓勵沖突的方式在企業或組織內部可能產生不可逆轉的破壞性。而以解決辦法為中心的沖突管理觀，認為關注沖突發生的完整情境，包括沖突的行為階段之前和之后，可能找到跟適合的解決沖突的方法。

三、案例簡要

1.現象。“X主管與Y主管又吵起來了，他們最近幾乎每周都會吵。”

2.背景。（1）X是W咨詢公司現場調查部門的主管，Y是W公司數據審核部的主管。（2）為了提高現場調查的數據質量和加快項目整體的進度，W公司將原有的調研部分拆成兩個獨立部門，分別是現場調查部和數據審核部，并且規定由數據審核部記錄現場調查部每位員工在調查中出現的問題，并與現場調查部所有人員的績效掛鉤。（3）在此之前，數據審核時、現場調查都由調研部主管X統一管理，每次現場調查過程中，X自己幾乎每天都要提醒工作要求，但到數據錄入時還是會有些問題，造成后續數據校對、審核工作量偏大，耽誤整個項目進度。（4）Y在原調研部中是經驗豐富的數據審核人員，曾經是X的下屬。（5）二人的觀點：X認為：我們部門為了能保質保量完成問題，員工出差、特別辛苦，Y總是在辦公室里面待著，就知道按那些條條框框，找我們部門的麻煩、一個很小的問題也被揪出來，感覺事事都針對我們部門，雞蛋里面挑骨頭。Y認為： 我們也認為他們出差做調查很辛苦，有一些小問題就幫他們糾正了，我們主要把一些比較嚴重的問題或屢次不改的問題進行了真實的記錄，每次和X進行溝通，他就板著個臉，認為我們是故意找茬，我們覺得太冤枉了。

四、案例分析

從X與Y之間的情況來看已經構成沖突，總體來看，表現形式比較激烈，在工作場合影響其他同事的工作，也可能短時間內會影響二者之間的同事關系，對兩個相互配合的部門來說不利于整體效能的提升。但從本質上來看，二者之間的沖突屬于良性沖突，是新的規定、結構調整過程中可能出現的情形。具體表現在：X并未對Y的全部內容進行否定，只是認為X在方法上有刻板教條之嫌，沒有分輕重；Y是屬于第一次做管理工作，在溝通方法和技巧方面還需要調整。二者之間的沖突只要加以相應的引導會對工作的改善形成較好的推動。以下是對該沖突發生的原因進行分類：

1.X的“領地行為”。領地是指個體或者群體感覺到具有一定控制權的對象物。領地可以是物理空間，也可以是社會性的對象物；可以是可見的，也可以是不可見的對象物。工作空間、角色、任務、關系、想法、產品、團隊、項目等都可以成為領地。領地行為是指個體或者群體從事的與領地相關的各種行動，其目的是為了主張、宣示、維系、鞏固、保護以及擴大其對領地的控制權。領地行為的主要功能是調節個體與他人的邊界。在X看來曾經的下屬Y成為與自己平級的同事，而且還相當于是X工作的監督者，X原有的權威、心理優勢不再存在，感覺曾經屬于自己的“領地”被他人侵入，他本能的反應就是“攻擊”，會認為其他人的插手都是故意找茬。X對Y的個人“偏見”。由于Y曾經是X的下屬，在X心中會對Y有偏見，一方面可能認為X能力不足，另一方面可能認為X是借此逮住一個機會有點小題大做。Y與X的溝通方式有待改善。Y個性比較直爽，發現問題直接反饋，有時有點急躁，沒有顧及到X的“面子”，同時在記錄問題時沒有分“輕重前后”，而是將問題一股腦的都列出來，造成X對其的誤解加深，認為Y有故意挑毛病的嫌疑。

2.兩個部門對問題的界定標準的一致性。從兩人的表述看，一方認為是小問題、一方認為是很嚴重的問題，表示在問題界定的客觀性上面存在有待改善的空間。

3.新規定與流程完善的必然性。一個新規定在開始實施的初期，由于其對原有機構的變化而引起的個人的權利、績效等的變化，勢必引起一部分個人的（潛在）反對，由此可能引發沖突，這個沖突是新的流程逐步完善過程中的一個必然過程。

五、解決建議

第一，解決可能客觀存在的問題，對問題界定標準的統一性。對每一個調查項目，在項目培訓時，調查部和數據審核部的項目參與人員都參與培訓，另外，根據客戶的要求以及行業慣例，形成對應項目獨立的問題界定標準，由調查部和數據審核部同時確認并存檔，保證界定標準的一致性。

第二，兩個部門之間的員工形成輪崗機制。員工在一個部門持續工作會隨著時間的增長對工作形成定勢思維，對一些問題熟視無睹。通過在相鄰崗位上進行工作，換一個角度看原來崗位的工作，可以促進其對原有崗位工作能力的提升，同時也可能在新的崗位上提出有價值的做法。

第三，給予調查部申訴的權限。數據審核部發現的問題以問題單的形式到調查部，調查部進行確認，對雙方有爭議的問題點，由公司負責數據質量的副總進行判斷，確定是哪方的問題，若某一方屬于是無中生有，那對應的績效將雙倍扣除。

第四、設定質量績效獎。對客戶反饋評價質量好的項目，對參與項目的調查人員和數據審核人員進行績效獎勵，促進兩個部門人員以共同的目標、找到適合的方法，提升內部溝通效能。

第五、對新上任的管理崗人員進行管理能力培訓。大部分公司對工作做得比較好的員工，會給予晉升到管理崗的機會，但往往缺乏配套的管理類工作培訓，使得這部分員工晉升后沒有找到合適的工作方法，自身的工作很辛苦、壓力很大，但還是沒有起到很好的效果。

第六、新的規章制度循序漸進的實施可能效果更好。新的制度在實施過程中難免會與公司內某部分人的利益或者地位形成改變，從開始的抵觸到感受到新制度的優勢，需要一個過程。如果可以采取先在小范圍試行、發現不足進行調整改善，然后再統一標準化、大范圍全面實施，可能效果會好一些。

參考文獻：

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