成本領先戰略下的基建成本精細化管理

摘 要：在我國經濟下行壓力逐漸增大，電力市場改革不斷深入的大背景下，發電側的市場競爭實質上轉變為了發電成本的競爭，如何降低成本、節約資源，提升企業成本管理水平，從而進一步提高發電企業在市場化下的核心競爭力已成為現階段首要目標。伴隨這一問題，成本精細化管理理念呼之欲出，推行成本精細化管理已成為當下發電企業增強核心競爭力的必經之路。

關鍵詞：基建成本 精細化管理 成本控制 發電企業

成本精細化管理是指企業以精確化、細微化、定量化的成本細分理念，運用財務管理技術與適時模塊技術來實現成本最低化與效益最大化目標的資源配置過程和活動。對于發電企業而言，成本精細化管理不再僅僅是對運營成本費用的管理，更應是對項目事前、事中以及運營后成本費用的管控。發電企業成本費用中，資產折舊費和財務費用在各類發電企業成本費用中都占比較大，且項目基建期管控的好壞就已經決定了這兩類費用在運營后的規模；故本文單就基建成本的精細化管理進行深入研究，從而為企業后期如何進一步加強基建成本精細化管理提供思路與解決辦法。筆者認為控制并降低基建成本，做到每一個環節的精細化管理，主要可以從人員配置、項目建設、資金管理等以下八個方面著手完善。

一、基建項目管理人員配置

企業管理、項目管理的關鍵在于人員的落實；人員綜合素質高低決定了其處理事情的能力，更決定了企業在未來發展中決策的成敗。企業應提高對工程項目管理人員配置的重視程度。首先要注重專業人員的遴選，要有較強的政治素質、責任感，并敢于擔當；其次，有較強的組織協調能力、決策判斷能力、處理復雜和突發事件的應變能力；三是要配備符合工程要求，具有相關資質的工程管理人員、計劃經營人員、財務管理人員；四是要加大培訓力度，提高各專業人員綜合素質。

二、項目可行性論證

建立項目的可行性研究，就是要論證項目實施必要性、財務盈利性、經濟合理性、技術先進性和適用性以及建設條件的可能性與可行性；從而在項目前期籌備中起到預測投資效果、決定項目取舍的重要作用，為投資決策提供科學依據。為了準確的判斷設計及假設條件是否合理，準備評價項目的可行性，企業可以建立關于可行性研究評價的相關資料庫，該資源庫中應包含全國各地區用電量統計、電網接入情況、輸電線路送出情況、區域性的人工費、材料費、運輸費等其他費用的價格標準，行業內同類電廠建設成本的評價標準。從源頭上開始采取精細化對標管理，在當地同類電廠的基礎上優化設計，從而達到真正的從源頭上控制成本。

三、項目招標及合同簽訂

工程建設期間合同種類和數量繁多，企業要更加關注于基建期間的招標文件設計是否合理、招標過程是否合規，要嚴格審查投標單位資質，做到評標全過程透明化、陽光化，在滿足設計要求的情況下采取價格最低優先原則評標。

四、工程建設階段

雖然有在建項目的企業都很重視建設成本管理，但多數企業并沒有建立起規范的成本管理體系。大多數都要等項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發的生命周期內隨時了解最新的動態成本狀況。這樣也就難以在項目開發過程中及時發現成本管控上存在的問題并提供及時有效解決辦法。

1.高度重視單項工程的投資控制。

2.合同的管理水平直接關系到工程的造價控制，企業工程師要對合同條款做到充分熟悉和理解。

3.設計變更和施工變更的原因分析很重要。現階段對導致變更因素分析我們往往在是由于工程建設過程中的特殊原因所造成的還是由于設計本身的缺陷所造成的這兩者間難以分辨，并且多數企業僅關注于制定如何追究施工單位責任的相關機制從而忽略了對設計單位責任的追究；針對這一現象，如何建立成熟有效的設計考核機制，也應是我們后期嘗試的方向。

4.科學合理的控制工期。企業在基建期間要實現設計、施工、設備三條線有序推進，要避免施工等圖紙、圖紙等設備、安裝等土建、地面等高空等無序化建設情況的發生；同時企業應努力提高有效施工時間和施工效率從而達到縮短建設工期的目的。

5.加強工程物資管理。嚴令杜絕無計劃、無預算的物資采購，防止大額積壓、超儲、閑置物資等現象的發生；規范物資出入庫、退庫手續的管理；要求財務部會同相關部門定期盤庫，確保賬實相符。

6.竣工結算對于基建成本的高低起著十分重要的作用。凡進行竣工結算的工程一定要有相關竣工驗收手續，竣工結算工作時，工作人員要認真核算工程實際的工程量；同時為避免出現紕漏，相關部門要恰當的采用工程結算復審制度，以再次確保相應工程結算的質量和工程投資的收益。

7.加強施工建設的過程審計。每月定期審查工程量完成情況是否按照施工圖設計執行、施工進度是否按照計劃推進、工程款及設備款是否按照合同執行。

五、資金管理

按國家規定發電企業建設的貸款資金應占總投資的百分之八十，那么資金是否及時到位是工程能否順利完工的最有利保證。同時，貸款資金形成的資本化利息占工程執行概算比例較大（火電6%、水電8%、風電4%），而且基建貸款歸還期一般為十至十五年，貸款利息從機組投產后便計入當期生產成本，這一先決條件對企業后期盈利能力形成較大影響。因此，項目建設過程中資金的管控至關重要，財務部門要在籌資、建設、生產、還貸的整個資金運轉流程中發揮好統籌管理、細化監督的職能。 1、基建項目要嚴格按照批復的融資方案執行，當年新增融資額應控制在年度預算范圍內；資金來源不落實，項目不得投資。2、根據股東會注資決議，配合業務部門積極協調并加速股東方資本金的注入。3、采用多方式、多渠道、低成本籌措建設資金。全面分析各種方案的利弊，綜合考慮籌資成本、債務風險、融資條件等因素，提出最佳方案供領導決策。4、應根據工程進度來規劃每筆貸款資金的到位時間，從而減少資金沉淀，節約利息成本；同時，要做好趕工期等特殊原因急需資金的應急預案。5、借助集團公司資金調度中心平臺的作用，建立健全基建項目資金的申請和撥付制度；資金撥付要以工程用款計劃為依據，若存在審批流程不全、原始單據不齊、虛假發票等違反財經紀律的情形財務部門不得付款。6、堅持嚴格按合同規定條款、工程進度付款，按規定收取和退還保證金。

六、竣工決算與稅收籌劃

企業應合理確認已完工程并估算未完工程，要明確不同的轉固分類對后期成本的影響；但實際大多企業對于造價估計不足，或轉固分類不合理，造成了資產價值與實際相差較大。針對這一現象，企業可聘請專業造價審計事務所從整體上對已完工程造價予以確認并合理估計未完工程量，編制暫估固定資產明細表，并測算按不同方式轉固后對折舊成本的影響，甚至包含房產入賬價值對房產稅的影響。

七、推進信息化建設

在傳統基建管理模式中，財務、計劃、物資等管理口徑相對較為獨立，因而造成各項經濟指標數據繁多、接口間數據核對工作繁瑣，工程物資資產存在帳實不符、出入庫管理滯后、合同付款與投資完成無法做到與賬務數據的及時銜接等現象。所以企業要加強信息化系統的集成，在集團現有的資源管理框架下，將工程管理、物資管理、會計核算、資金管理等資源配置系統實現互聯互通，滿足多方面多層次的信息高度融合的要求。通過信息化手段固化成本管理流程，提高管理效率和標準化水平，促進成本領先戰略的分解與落地。

八、責任追究

基建項目必須做好立項階段的綜合性經濟評價，對各項成本要做到充分考慮，從初期便應進行全面細致的風險評估，避免僅為了通過立項審查而故意漏項，人為改變可變條件等。企業在項目建設前期應制定責任追究制度，明確決策層、管理層，和各相關部門在工程建設中造成資產損失、增加不合理成本支出后所應承擔的責任；并劃分出直接責任、主管責任和領導責任的范圍。通過以上分析，筆者認為只有通過對基建項目科學合理的可行性論證，同時依靠先進的管理體制和機制，實行全員、全方位、全過程的精細化管理，嚴格落實責任追究，才能做好基建過程中的成本控制和資金管理。只有從源頭上控制并降低建設成本，才能從根本上提高發電企業盈利能力和核心競爭力。

作者簡介：吳國強（1975—），男，河北石家莊人，研究方向：成本戰略人才管理。