商業模式對服裝行業公司績效的影響

景秋韻

1 引言

隨著互聯網經濟的崛起，商業模式一詞已日益成為學術界和實務界關注的焦點。商業模式反映著企業經營過程中的諸多方面，包括利潤的獲取、公司的運營、戰略的規劃以及與外界的聯系。科學技術的快速發展，使得新興公司利用獨到的商業模式得以崛起，不管是國外的Facebook亦或國內的小米，都以其獨特的商業模式獲得了快速發展。而對于傳統行業而言，商業模式的變革也尤其重要。互聯網電商的興盛為傳統制造業提供了新的銷售渠道。

改革開放以來，中國紡織服裝業獲得了長足發展，成為國內開放早、國際化程度高、具有國際競爭力的行業之一。匯率優勢、稅收政策優勢、原材料與勞動力成本優勢促使我國發展成為世界紡織第一生產大國，同時也是第一出口大國。而隨著互聯網經濟的發展，電商平臺為服裝行業的發展推波助瀾，銷量不斷攀升，極大地滿足內需。然而，在行業興旺發展的同時，問題也隨之顯現。首先，我國的能源資源與環境容量過度消耗。其次，我國服裝行業在國際分工中已陷入低端困境。最后，依賴成本優勢的國內服裝行業受到歐盟等經濟體的反傾銷管制。因此轉變服裝行業的商業模式十分重要，在諸多不利因素存在的情況下，保證行業長久健康發展。

2 理論基礎和文獻綜述

1.商業模式的定義

商業模式一詞早在20世紀中葉已出現于文獻中，而其真正頻繁出現于人們視野之中則是于20世紀末伴隨著互聯網的興起。當下如果你在繁華商業區內，隨便問一個路人聽沒聽過商業模式，多半的答案都是肯定的，然而當你繼續提問什么是商業模式時，則沒有一個人能詳細回答上來。一方面作為一個相對新興的概念，學術界對商業模式的定義并未形成統一認識。另一方面，在當前迅速變化的經濟環境中，商業模式的內容不斷擴充，因而難以劃分界定范圍。

一般來說，商業模式被看作為一種陳述、敘述（Stewart和Zhao， 2000），一種描述（Applegate， 2000； Weill和Vitale， 2001），一種闡述（Morris， Schindehutte和Allen， 2005；Shafer， Smith和Linder， 2005），一種體系結構（Dubosson-Torbay， Osterwalder和Pigneur， 2002；Timmers， 1998），一種概念性的工具或模型（George和Bock， 2009； Osterwalder， 2004； Osterwalder， Pigneur和Tucci，2005），一種結構樣板（Amit和Zott， 2001），一種方法（Afuah和Tucci， 2001），一種框架（Afuah， 2004），一種模式（Brousseau和Penard， 2006），或是一種由相關內容構成的集合（Seelos和Mair， 2007）。

Timmers（1998）提出商業模式是一種表示產品、服務以及信息流的體系架構，包括對于參與活動的不同業務參與者和其扮演的角色、對于不同業務參與者的潛在利益以及收入的來源。Morris等（2005）認為商業模式是企業如何通過相互關聯的企業戰略、架構以及經濟的決策變數以在確定的市場中創造可持續的競爭優勢的一種簡明闡述。商業模式具有六個基本要素：價值主張、顧客、內部流程、外部定位、經濟模型以及投資者要素。Teece（2010）指出商業模式是對于顧客價值主張、企業收入結構以及傳遞價值的成本的邏輯、數據和其他證據的清晰表述。

筆者認為，商業模式一方面應反映企業創造價值的過程，另一方面又在很大程度上影響企業的盈利能力。

2.商業模式對績效的影響

當一些研究商業模式的文獻還傾向于關注公司活動和他們的網絡合伙人，學者們越來越多的了解到公司在一個充滿競爭的真空中執行他們的商業模式（Hamel，2000），并且意識到公司可以通過他們的商業模式競爭（Casadesus Masanell和Ricart，2010）。接著，商業模式就能代表競爭優勢的潛在來源（Markides和Charitou，2004）。通過一種新的、有影響力的模型，這種創新能變成優越的價值創新（Morris等，2005），并代替陳舊的行事方式，變為新一代企業的標準（Magretta，2002）。

Zott與Amit（2011）指出商業模式在解釋企業績效時可以起到核心作用。Afuah and Tucci（2011）提出將商業模式作為統一的構造以解釋競爭優勢和企業績效，同時他們將商業模式定義為一個企業利用其創造和使用資源以提供顧客更好的價值，并借此賺取利潤。Afuah （2004）專注于研究企業盈利能力，他提出了一種戰略框架將商業模式以一系列的要素羅列，以決定企業的盈利性。

研究商業模式實際應用就不得不探索其與企業績效間的關系。一些實務者與咨詢者進行了商業模式設計與公司業績之間的分析探索。IBM的咨詢員采訪了全球范圍內765個公司及公共部門的領導。他們發現，財務業績出眾的公司要比業績差的公司更加強調商業模式創新（IBM Global Business Services， 2006）。

新興行業或企業可以依據自身需要創設合理的商業模式，然而對于傳統行業而言，變革其商業模式則要面臨更多挑戰，需要詳盡了解商業模式與企業績效間的影響，進而采取合理的方式進行變革。

3 基于海瀾之家公司分析

海瀾之家作為服裝行業一崛起的新秀，公司特征比較明顯，其商業模式也有一定特色，在此進行深入研究分析。

1.歷史沿革

海瀾之家是2002年海瀾集團總裁周建平考察日本市場之后回國成立的服裝公司，原名江陰海瀾之家服裝有限公司。在當年新開的第一家門店開啟了中國服裝行業全新的、自選式購衣模式。但是由于面臨著零品牌、零市場、零經驗、零模式等困難，剛起步的海瀾之家并不順利。之后海瀾之家每一步的決策都為其后來的成功奠定了堅實的基礎。

周建平考察國外市場，最大的感悟就是自選式購物模式。豐富的服裝樣式，超大的賣場，大眾化的價格與自選式的服務方式，都讓他看到了中國市場的商機。因此回國后他考慮要在中國服裝行業建立起這種新型的模式，打造一個新的品牌，形成獨一無二的優勢。

海瀾之家創立后，一直是按照這種模式在進行。但是大眾最開始并不了解這個品牌，也并不適應這種購物方式。而后，海瀾之家的第一個重大決策就是通過鋪天蓋地的加盟擴張來確定其在服裝行業的地位。海瀾之家學習了麥當勞的特許加盟模式，也就是利用社會資金來快速實現其擴張，通過這種方式實現市場化。但海瀾之家的特許加盟模式有其全新的改變，它采取了全托管加盟模式，在這種模式下，加盟商只需要提供門店資源和加盟經營費用，職業店長由海瀾之家提供，加盟商只需要坐等賺錢。并且海瀾之家與加盟商簽訂的合同相當于是委托代銷合同。海瀾之家是服裝的所有者，加盟商不需要承擔存貨風險。由于這種外表看起來如此吸引人的投資，很多投資者紛紛加入，使得海瀾之家擁有了很多非常優質的門店資源。這之后海瀾之家擴張之快，到2009年后，同行業服裝品牌已經無法企及。

2.上市之路

2012年5月，證監會發審委對海瀾之家的IPO申請是不通過。原因在于海瀾之家和上市公司凱諾科技有關聯關系，因此證監會認為其獨立性存在問題。同年，IPO政策性停滯，所以海瀾之家只能選擇借殼上市。而海瀾之家借的這個殼正是與之有關聯關系的凱諾科技。

海瀾之家在選擇“殼”上的決策非常明智。以殼類公司來看，通常都是業績非常不好，出現資金問題或者是已經被ST的公司。但是凱諾科技這家公司并不存在以上問題，這家公司的精紡呢絨在國內市場的認可度很高。公司的財務能力也比較好，資產負債率低，不到30%，且 70%以上的資產都是貨幣資產和金融資產。并且還有個優點在于這家公司的股東集中，最大的股東是江陰市國有獨資企業第三精毛紡，持有23.29%的股份。

2014年1月，證監會批準了凱諾科技和海瀾之家的重大資產重組交易。2014年4月，股票簡稱更新為“海瀾之家”。雖然海瀾之家IPO被拒絕了，但是卻成功地通過借殼上市達到其進入資本市場的目的。并且海瀾之家通過選擇了一個優質殼，極大提高了其在行業內的聲譽。而后海瀾之家又實行了股份回購業績補償方案，彌補了上市前股東的損失。海瀾之家的每一步看起來都走得很順利。

3.商業模式對其績效影響

概念的不統一，使得商業模式這一內容上沒有形成明確的分類體系。國外早期的研究多是依據電子商務中已經出現的類型將商業模式直接歸類。部分研究者嘗試通過描述有區別的形式從而將商業模式分類。如Timmers （1998）區別了11類電子商務商業模式，從網上商店和線上采購到信托以及其他第三方服務機構。之后，隨著研究的深入，學者們又將各組成要素細分，形成更具體的商業模式體系描述。一些學者嘗試通過非正式的文本、口語化的、甚至圖示法以表示商業模式的構建。當前對于商業模式體系的構建主要利用劃分維度（組成要素），從多個角度分析商業模式的構成，如Osterwalder（2005）提出商業模式構成要素包括價值主張、客戶細分、合作伙伴網絡、物流渠道、收入流、關系、價值結構、能力、成本結構。諸多學者在商業模式分類維度的確定上并未形成統一認識，但其中被提及最多的主要有價值主張、核心資源、利潤保護機制和分銷渠道四個維度。而海瀾之家作為服裝行業上市公司，很適合利用該模型進行分析。

（1）價值主張這一層面上，海瀾之家將“高品質、中價位”作為其品牌定位，以“男人的衣柜”作為其品牌特征，目標客戶定位在25歲至45歲的中低收入男性人群。同時兼顧差異化與低成本的經營策略，以保證產品具有廣泛的市場。

（2）核心資源角度上，海瀾之家采用了典型的“輕資產”模式，即生產環節外包，而自身經營側重于品牌推廣、產品設計以及供應鏈整合。這種經營方式，使得其難以形成特有的核心資源與核心競爭力，其經營發展主要依賴于與上下游單位的深度綁定。2014年借殼上市以來，應付賬款持續增長高居不下，截至2015年第三季度應付類科目規模已達83億，這一方面反映了其對供應商具有較強的議價能力，另一方面卻也說明其潛在的償債壓力。

（3）利潤保護機制。海瀾之家在行業內的優勢在于其成功借殼上市后具有較高的融資能力，同時高額廣告投入為其帶來了很大的知名度，同時與上下游的深度綁定保證了其穩定的發展能力。但這并不能幫助其形成在服裝行業具有超然的利潤保護，易于模仿性也使得其容易被競爭對手復刻與模仿。

（4）對于分銷渠道而言，海瀾之家借助加盟模式，吸引社會資本，快速發展。加盟店實行所有權與經營權分離，加盟商投資后，由海瀾之家提供專業的店鋪管理人員，這使得加盟店經營方式更加專業，同時也保證分銷渠道對于顧客信息的反饋。截至2014年底，海瀾之家門店數量已達3348家，并有繼續增長的趨勢。

綜合而言，海瀾之家的商業模式可歸結為差異化與低成本相結合、“輕資產”經營管理、巨額投資廣告形成品牌效應、專業化分銷渠道的經營方式。這種商業模式保證海瀾之家具有廣闊的客戶市場，借助與供應鏈上下游的深度綁定減少了經營風險，連續的廣告投入也為其創造了廣泛的知名度。這種商業模式幫助海瀾之家在2014年成功借殼上市，并在2014年和2015年前三季度分別實現凈利潤23.78億和22.90億，凈利潤率高達19.25%和20.22%。

與此同時，海瀾之家的這種商業模式也具有一定的潛在風險。首先，與供應商和加盟商的深度綁定，雖然為海瀾之家提供了充足的現金流，但一旦出現斷流，極易引發連鎖反應，造成更大影響。其次，加盟店林立與快速發展固然能夠帶來市場的迅速占有，然而同時也產生了庫存積壓、存貨周轉不暢等問題，2015年第三季度海瀾之家存貨周轉率為0.91，相比于2013年的1.54和2014年的1.40出現較大下滑。最后，“輕資產”的經營模式幫助海瀾之家更多的關注于品牌管理和產品設計上，然而這種輕資產模式缺乏核心競爭力，很容易被模仿和復制。

4 研究結論與建議

伴隨著互聯網的興盛而成長的商業模式的概念，對于傳統企業有著同樣重要的意義。客戶層面的價值主張、企業內部的生產流程到市場層面的分銷渠道幾個過程是每一個企業必不可少的環節，而這些內容不同也使企業間的商業模式具有一定差異。目前我國服裝行業競爭十分激烈，人工成本、原材料成本與環境成本的不斷增長也使得服裝類企業發展受到局限。通過海瀾之家的案例，可以看出商業模式對于企業的績效具有很大的影響作用。如何通過轉變服裝行業企業的商業模式從而取得長足發展，是需要諸如海瀾之家類的公司去探索的。

商業模式作為近年戰略管理以及管理會計領域研究的重點，是因為其能夠為企業的長期發展與運營提供巨大的借鑒意義。當下，愈來愈多的企業期望改善其商業模式，以能夠長足發展，但多數沒有取得成功。對于服裝行業而言，一定要清晰自身的價值主張，這樣才能定位合理的目標客戶并且深度挖掘市場空間，同時應盡快形成自身諸如品牌、質量、信譽等“軟實力”的核心資源，盡可能創造利潤保護機制，形成行業壁壘，以保證企業在激烈的國內外競爭中立足。

參考文獻

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